●序言
第1章 構想和戰略
1 首先要提出明確的構想
大型餐飲業為社會做出了巨大貢獻
使持續經營成為可能的是“人和錢”的對策
目前不可行的東西，纔是構想
並非“現在的生意”，而要更換“交通工具”以做大
首先是“學習”，“思考”是愚蠢的
維持中小型的生意沒有意義
2 要理解、確立戰略和戰術
所謂戰略是指長期作戰的軌道，20年至30年不會改變
資金、資產對策和人纔對策是社長的責任
所謂經營戰略是指順應潮流的計劃，l0年就應該改變
經營戰略是決定什麼時候改變什麼
發現“本公司在技術上的落後”是戰術的基本
現在能做的“新事物”是花費20年至30年以上的戰略的結果
經營戰略、戰略、戰術均由1人擔當的話會半途而廢
企業規模由社長的關心之所在決定
3 M&A的成功條件指什麼
目的是確保人纔，企業文化需從頭打造
每13周回顧一次短期對策，以衡量長期對策的進展
獲得成功的條件始自消耗品的統一采購
第2章 人纔培養和制訂評價體繫
1 明示有體繫的職業計劃是不可或缺的
作為目標，首先要明確對社會的貢獻度
重要的是明確45歲前能習得的能力
明確實現人生規劃的步驟
“店長：員工”的話，會造成人纔的浪費
必要的能力改變效率
“聘請有能力的人當店長”的錯誤
與其獎勵創意，不如將經驗法則作為經營準則傳授
用5年、10年後的管理能力拉開差距
2 連鎖經營應有的教育培訓計劃
一開始就不要贊揚耍小聰明的人
教育培訓計劃的同時，還要重視調動計劃
必要的4個資格考試制度
信息公開、門戶開放是不可或缺的條件
3 應建立的評價機制和工資體繫
根本原因不是工資制度，而是生產效率低下
極為模糊的勞動者評價機制和工資體繫
明確接近作業、制訂工作手冊是不可或缺的
雇傭外國人的絕對條件是“接近作業”
30多歲時重要的是教育費，而不是加薪
數值責任制中被要求的數值因職位不同而不同
優選的錯誤是店長的評價標準和低待遇
4 區分物色人纔對策的本質和成敗與否的關鍵
不要混淆物色人纔和中途錄用
物色的人纔即時成為戰鬥力，其成敗兩周可辨
問題是不去尋找人纔，而不是沒有人纔
首先需要的是生產管理的lE技術人纔
不引入不同性質的技術就不能變革
物色人纔的對策由社長負責
5 決定企業命運的是後任對策
把視野放在30年後，然後開始準備
第二任的工作比創業者更難
為獲取5項知識的調動計劃
僅學習社長沒有意義，要獲得廣泛的職場經驗
不培養“阿諛奉承”型干部
培養精通商品和作業繫統的人纔
6 將比較店鋪作為必修技術
“參觀學習”而非“視察”，必須明確兩者的區別
參觀學習“比本公司發展更快的事例”
首先從外面觀察店鋪，在店鋪內要掌握作業流動線
討論時上司不要先發言
全員必須有共同的認識
第3章 連鎖店組織的建立
1 首先明確店長的作用
企業組織是否是“年齡序列制”
將營業額作為店長的職責是錯誤的
任何時候過勞死都不足為奇的勞動環境
通過能實現接近作業的作業指揮確保利潤
本公司決定工具、動作、順序
2 店長的責任、義務和必要的技術
首先，數值目標是削減店鋪的總人工費
根據難易程度和熟練程度分配作業
初步作業不由店長進行指導
根據工作實際狀況支付職務津貼
3 地區經理應履行的職責
競爭對策的責任人是地區經理
店長履行本職的狀況
不能在同一地區內將店長升職為地區經理
有能力的人能激活經營陷入低谷的地區
4 監督員、視察員的職責
監督員為社長直接管轄
監督員的職責
向現場準確傳達社長意思的人
監查和指導的前提是作業規則
派公司“社寶”級人纔擔任視察員
領導能力的真正含義
第4章 業態、業態類型、開店對策
1 業態的重點之所在
與在顧客之間的人氣直接相關
最重要的主題是“自助”化
從制訂作業規則開始
解決問題的出發點是進行的店鋪比較
顧客的“舒適度”是條件
2 業態類型問題的本質是什麼
業態類型是指“以怎樣的T 為目標”
一種業態類型不能超過30年
將“價格、味道、便利”做得充分
業態類型不同，食品材料的進貨渠道也不同
生產效率是否有飛躍性的發展
3 正確的增加店鋪數量的方法
各個成長階段的課題
“地方連鎖”的數量很重要
優勢區域的本質是小商圈化
ROA大力度優惠10％，投資周轉1.5倍是原則
比起銷售額，更應關注收益率
4 今後會受到關注的選址是哪兒
大商圈型的選址，假說和驗證都不成立
商圈人口的考證需要在人口較少的地方
郊外路邊店之所以衰敗是因為不夠便利
SC內開店應以室外型為目標
即使是SC，商圈人口的考證也不可或缺
第5章 商品和價格的本質
1 適合連鎖化的商品的條件
大多數人每天都能輕松食用的東西
商品因連鎖而發生變化
商品化的3個關鍵點
怎樣做到“美味”
質量參差不齊的主要原因是供應商的供給力
必須隨著規模的擴大更換供應商
沒有“不合格標準”的話，質量就會參差不齊
質量是科學問題而不是信譽問題
判斷標準的確立是質量對策的出發點
2 為打造商品應努力的方向
餐飲業容易陷入的“綜合化”
開發他人無法效仿的“1種特定商品”
以“組合”為目標的菜單構成
改革和廢除需要10年的周期，要斟酌出1個品種
首先做到能吸引任何人的廉價
廉價地進貨和加工的技術
通過慎重的信息收集與生產者密切聯繫
3 今後的價格標：住
做到“不管便宜與否都會購買”
不要說“比起便宜更期望品質”而抬高價格
價格纔是得到“顧客信賴”的源泉
售價決定了目標店鋪數量、商圈人口
主力商品的存在是關鍵
目標應是“行情三分之一的價格”
4 食材對策的具體內容和努力課題
降低價格是企業不變的努力方向
首先獲得批量
不可接近委托供應商和交易方
經常重新評價，不厭其煩地說明
提供與T 相符的品質
公司整體共享信息，反復討論
第6章 采購對策和質量管理
1 采購對策的具體內容
打破業界常識的尋找資源的活動
不能以原有的進貨方式進行開發
通過“開發進口”，在降低價格的同時打造獨特味道
“地產地消”不能促進生活水平的改善
並非是“剛采摘的”就好
明示產地的錯覺
2 商品開發負責人和采購負責人的任務
餐飲業中發展最慢的領域
采購負責人需要在全世界範圍內調撥食材
在各個負責的領域尋找新資源
“商品化”指什麼
做到“一品大量化”了嗎
專業人士的定位
3 對產業化來說不可或缺的中央廚房的確立
日本缺乏真正的“中央廚房”
以高技術維持高水準
不需要“高性能”的硬件
生產管理技術人員發揮專業人士技術的方式
加工設備每10年需更新一次
開拓利潤的新作戰
HACCP體繫的導入
4 物流是維持品質的生命線
成本的削減需看最終的結果
確保果蔬的所有權歸栽培地
采摘後立即進行溫度、濕度管理
半成品的滯留會增加作業量
物流對策不能僅考慮運費問題
在1家店鋪反復進行調查和實驗
不是不要批發商，而是利用其什麼功能
第7章 作業體繫改革的要點
作業體繫的問題點
作業體繫改革是提高生產率的專享對策
發現“本公司的缺點”是改革的出發點
明確“接近作業”了嗎
作業和薪水密切相關
源自無知和迷信的烹飪加工
2 作業體繫改革的出發點
將“材料處理理論”作為著眼點是有效的
減少人工工時需要7點改變
建立“輕松完成的狀態”
通過機械化明白增加品種是無用之舉
3 作業體繫改革的順序
改革由本公司直接管理、主導
質量、數量的管理不可委托現場
本公司規劃小組最少進行2年的調查
作業體繫改革的基本原則
比較以前的對策和將來的對策
在采取人員削減對策前，重新審視作業體繫
