"觀點新穎，直擊人心，促人深省，業務領導者人手一份的馭下指南。責任+選擇人+要求人+輔導人+激勵人+評估人+保留人=成功的領導者業務領導者的人力資源責任選擇人——崗位職責 有效招聘要求人——制定目標 委派授權輔導人—在崗授能 有效改善激勵人——及時贊賞 正向反饋評估人—— 肯定進步 面向未來保留人—— 職劃發展 留人留心人力資源管理的幾個靠譜的邏輯 "

●第1堂課業務領導者的人力資源責任
一、什麼是人力資源003
（一）知識經濟時代企業價值如何提高005
（二）企業經營的兩個部分006
二、蓋洛普的研究成果009
（一）蓋洛普路徑010
（二）Q12測評法與優秀經理的規範動作011
（三）敬業階梯018
三、如何成為一名值得信賴的主管021
（一）認可、執行、宣貫公司的價值觀021
（二）忠誠、擔當、具有學習意識和學習能力024
（三）做正確的事025
（四）具有可信的表達能力025
（五）能夠平衡自己的情緒026
（六）具有危機意識和成就意願026
四、業務領導者的人力資源責任026
（一）業務領導者的部門管理職責026
（二）業務領導者的人力資源責任028
職場感悟：如果你是部門領導，員工不尊重你，處處和你作對，你該怎麼辦031
第2堂課選擇人——理清職責有效招聘
一、你最想聘用的員工的特質035
（一）深刻了解工作的本質036
（二）良好的心態036
（三）較高的智商和情商037
二、人崗匹配的三個層次037
（一）人與崗位本身的匹配038
（二）人與部門經理的匹配038
（三）人與公司的匹配039
三、如何組建部門040
（一）人員定編流程041
四、如何招聘人044
（一）招聘什麼樣的人員044
（二）招聘的法則050
（三）業務領導者和HR在招聘工作中的分工051
（四）面試的流程053
（五）內部招聘057
職場感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不強的人，還是用能力強人品不好的人058
第3堂課要求人——制定目標委派授權
一、思考和測評：你會帶下屬嗎063
（一）測評063
（二）向下屬布置工作的三種常見的方法063
二、高效委派的五個步驟065
（一）明確委派任務的目標與對像066
（二）診斷員工在目標任務上的發展階段067
（三）匹配合適的委派方式067
（四）界定結果的委派溝通068
（五）委派後的工作反饋和跟催072
三、工作目標設定的實戰方法075
（一）目標制定與分解流程076
（二）三個步驟分解公司目標083
四、從目標到計劃087
（一）設計個人月度工作計劃087
（二）分解個人工作計劃到每周、每日日程089
職場感悟：如果讓員工寫工作日報，每周寫周報，每月寫月報，會不會被罵090
第4堂課輔導人——在崗授能有效改善
一、基於情境的輔導097
（一）員工發展的四個階段097
（二）匹配四個階段的四種輔導（領導）方式106
（三）工作輔導的要點116
二、績效輔導的基本步驟120
（一）持續不斷地績效溝通120
（二）提升員工業務能力的三種方式121
（三）輔導數據收集並形成記錄124
三、兩個教練式輔導工具126
（一）迪士尼策略127
（二）平衡輪工具129
職場感悟：有一個特別聰明、特別能干的員工，但是不聽你指揮，該怎麼辦132
第5堂課激勵人——及時贊賞正向反饋
一、思考137
（一）思考：員工激勵的種類有哪些？不局限於物質激勵137
（二）員工激勵是投資，高效工作是回報137
二、有效激勵機制的搭建141
（一）三個激勵理論模型141
（二）靠譜的激勵措施147
（三）需要把控的激勵原則150
（四）人纔類別與激勵152
三、激勵的工具：贊賞153
（一）贊賞的益處154
（二）贊賞的方式155
（三）贊賞的原則156
（四）當面表揚的四部曲157
（五）贊賞員工的十大心法158
四、激勵的四個原則160
（一）公平原則160
（二）剛性原則161
（三）時機原則162
（四）清晰原則162
五、知識型員工的激勵163
（一）知識型員工的特點163
（二）建立知識型員工激勵體繫164
職場感悟：績效激勵是一門技術，需要學習，不可以蠻干167
第6堂課評估人——肯定進步面向未來
一、績效管理的PDCA171
（一）績效計劃171
（二）績效實施與管理172
（三）績效評估173
（四）績效反饋面談173
二、業務領導者與HR的績效職責分工174
（一）業務領導者的績效管理責任175
（二）HR的績效管理責任176
三、考核前的準備177
（一）考核與工資發放掛鉤177
（二）收集數據，起草個人工作總結177
（三）確定考評關繫，核定考核表178
四、完成績效考核的四步181
（一）個人自評181
（二）主管上級評價181
（三）間接主管評審182
（四）確定考核結果及彙總182
五、績效結果的反饋184
（一）績效溝通的意義和價值184
（二）績效面談的步驟185
（三）七類員工的溝通策略188
（四）績效反饋面談中的技巧189
六、績效改進192
（一）績效診斷192
（二）績效改進方案設計195
職場感悟：中層經理必須要對績效管理有清晰的認識，盡早提升197
第7堂課保留人——職劃發展留人留心
一、思考：核心人纔是什麼201
二、從人力資源規劃的角度看核心人纔的保留202
（一）核心人纔界定202
（二）選育用留的政策206
三、從績效評估的角度看核心人纔的保留207
（一）兩個模型207
（二）從人纔發展的角度看核心人纔的保留209
四、探究人員離職的真正原因213
（一）為什麼好不容易培養出來的好員工會走213
（二）不當離職帶來的危害214
（三）員工離職征兆216
五、留住核心員工需要建立機制和體制217
（一）從戰略的高度重視核心人纔問題，樹立人纔培養意識217
（二）完善程序化溝通渠道，建立人員流失預警機制217
（三）建立落地的企業文化，達到文化留人的目的217
（四）建立企業內部人纔規劃管理制度，利用制度吸引人纔218
（五）建立制度化的約束機制和長期的激勵機制，引導人纔有序流動218
（六）利用事業留住人纔，做好經營員工的工作219
（七）建立嚴格科學的考評體繫，構建體現人纔價值的動態的薪酬制度219
（八）建立核心人纔繼任機制220
（九）從招聘入手，把住源頭關220
（十）讓離職人纔敢喫回頭草221
（十一）提升各級主管的人員管理能力221
六、企業案例：某集團公司的後備人纔發展方案222
（一）××集團學習地圖222
（二）年度培訓計劃223
（三）××集團管理人纔培養流程圖224
（四）××集團管理人纔培養體繫分工表225
職場感悟：35歲到55歲是中年危機期，四個故事講述中年人的不容易和對策226
第8堂課人力資源管理的幾個靠譜的邏輯
一、人力資源的邏輯模型231
（一）市場環節233
（二）產品研發環節233
（三）產品生產或服務提供環節233
（四）銷售環節234
（五）客戶服務環節234
二、人力資源的管理模型234
（一）使命235
（二）願景236
（三）戰略237
（四）管理界面238
（五）工作分析238
（六）聘用管理238
（七）薪酬管理239
（八）績效管理239
（九）企業文化240
三、三種企業管控模式240
（一）財務管理型241
（二）戰略管理型242
（三）操作管理型243
四、三種人力資源管控模式244
（一）松散管理型244
（二）政策指導型245
（三）操作指導型245
職場感悟：為什麼那麼多公司想學習華為的企業文化，最終都失敗了247
後記250

本書基於作者20多年的人力資源管理工作實踐以及多年培訓咨詢的經歷，將業務領導者日常團隊管理中與人員管理、人纔發展相關的內容做了歸納梳理，提煉出了一些比較通俗易懂的管理技術，並用案例幫助讀者強化印像，方便業務領導者參照對比。同時作者還附上了職場感悟，希望此書能對廣大業務領導者有所助力。 書中包含了業務領導者在日常工作中人員管理的7個方面：業務領導者的人力資源責任、選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人、保留人，以及人力資源管理的靠譜邏輯。文中把業務領導者管理團隊的核心內容拎了出來，既明確了業務領導者管理人和發展人的責任，又指明了方向和具體實施方法，很多內容學會後可直接應用於工作實踐中。

鄧玉金 著

     第 1 堂課  業務領導者的人力資源責任 一個企業當下缺人往往是因為三年前沒有做人力資源的規劃。 從筆者 20 多年的人力資源管理經歷和十多年咨詢培訓的實踐經 驗來看，人纔梯隊建設中最主要的責任人是各級經理人，而不是人 力資源經理人。但國內各級經理人往往會迫於業務壓力，把最主要 的精力放在業務發展上，而忽視團隊人力資源管理和人纔梯隊建設 這個核心職責，缺人的時候就請人力資源部門幫忙招聘。這當然沒錯， 不過長此以往，企業的發展就會無處借力。與能夠培養人的企業相比， 隻會用人的企業底蘊會差很多。 筆者與企業的業務領導者深入交流的時候，經常會發現他們不 是不想培養人，而是不會培養人，甚至不知道帶人是自己的職責。 這也是筆者寫作本書的目等