●哈佛大學商學院教授菲力克斯·奧伯霍爾澤-吉“競爭戰略”課程精髓凝練，20多年研究與咨詢經驗彙集。●提出“價值棒”工具，從價值創造角度揭示蘋果、英特爾、米其林等30多家國際企業的常勝戰略法則。●結合數據分析各類企業成敗的關鍵，充分展示戰略的“簡單性”本質，幫助決策者做出簡單而有效的戰略決策。●科特勒咨詢管理合伙人王賽、易方達基金公司總裁劉曉艷、米其林集團CEO孟立國、哈佛大學教授亞當·布蘭登伯格等聯袂推薦。●湛廬文化出品。

●前言 戰略是簡單的，但看到它的簡單性絕非易事
第一部分 優化你的價值棒，讓很好的業績如影隨形
01 更簡單，更好
藍色重生，讓百思買起死回生
價值棒，持續為企業創造很好價值
02 機會的海洋
一些細微的調整，便能創造巨大的價值
即使是明星企業，競爭優勢也會轉瞬即逝
03 思考價值，而非利潤
從捕獲價值到創造價值
你的用戶越愉悅，你的競爭力就越強
沒有差異化，商業奇纔也無法創造很好
第二部分 為用戶創造價值，就是為你創造價值
04 讓用戶鼓掌歡呼的產品纔是好產品
把用戶的很好利益放在心上
學會發現創造新奇價值的機會
識別用戶與中介者的真實需求
在用戶選擇效應中大幅受益
留住“空椅子”，一切工作的最終服務對像都是用戶
05 準用戶，藏在光天化日下的秘密
對於尚未活躍在你的市場裡的人你了解多少
為什麼你的準用戶不購買你的產品
06 尋找幫手，用互補品增加勝算
優選的公司是如何發現互補品的
轉移價值：互補品與其他產品的價格此消彼長
亦敵亦友，互補品之間的糾紛尤其激烈
利潤池隨競爭與購買時間轉移
07 重新定義互補品與替代品：是敵，是友
我們總是更傾向於看到替代性而非互補性
識別互補品困難重重，源於互補品與替代品亦敵亦友
08 網絡效應，助你找到市場交易的很好臨界點
三大網絡效應，不斷提升支付意願
有時，贏家通喫
贏家通喫的局面是罕見的
本土競爭生來激烈，多足鼎立纔是常態
專屬性的代價
理解互補品開發成本對網絡效應的影響
想像力與警覺性，實現企業增長的兩大關鍵思維
09 弱勢者聰明的增長戰略
創造與規模無關的用戶愉悅感
偏向平臺的某個用戶群體
為一小部分用戶服務
第三部分 為員工和供應商創造價值，纔會激發更多新機遇
10 聆聽的力量，為員工創造薪酬之外的價值
奎斯特診斷公司的工作變革
讓工作更具吸引力比單純改進某個流程更有意義
薪酬待遇，千萬不要隻知道“付市場價”
11 零工與熱情，為你開闢一條價值創造的新路徑
工時越彈性，員工創造價值的熱情越高
將短期工作與個人愛好相結合
12 供應鏈也是人
主動向供應商傳授技能
價值捕獲的陰影
第四部分 規模經濟、學習效應、管理質量，決定企業生產率的三種力量
13 規模之美，尋找讓你勝出的很好規模
規模，真的大而不倒嗎
尋找你的最小有效規模
規模優勢，一個強有力的準入壁壘
14 學習效應，讓你的競爭優勢不斷上升
學習曲線越長，效率提升越快
並非單純與產量相關
15 管理質量，通過差異化提升競爭優勢
現代管理手段不能實現長期生產率優勢
追求運營效益，戰略的跳板
第五部分 戰略的全面落地，讓價值驅動朝著我們想要的方向移動
16 3個策略，將“虛”戰略轉變為“實”業績
策略1：彰顯顧客身份
策略2：減少不確定性
策略3：設定性能標準
17 為得而舍，什麼都想做的公司無法創造顯著價值
構建價值地圖，將取舍可視化
當高管的雄心遇到取舍
18 引導投資，如何將戰略選擇與用戶價值相連
選擇一個價值主張
細分用戶群體，為其創造不同的價值曲線
營銷漏鬥，用戶的旅程
從價值地圖到戰略實施
像對待用戶一樣，對待你的員工
第六部分 從價值到價值網絡，不做“盲飛”的企業
19 連點成線，放大你的競爭優勢
湯米·希爾費格的適應性
整合性戰略思維
創造你的雙重優勢
找到你的價值棒
結語 為社會創造價值，做一家永不止步的企業
注釋

蘋果手機價格高於同類產品，顧客為何會通宵排隊爭購？米其林這家生產輪胎的公司，為何會因餐廳而聲名遠播？怎樣擺脫“價格戰”的泥潭，並跳出“付市場價”的思維定式？除了提供豐厚的薪酬，調動員工工作熱情的方法還有哪些？競爭對手有可能成為合作伙伴嗎？如何與供應商建立緊密的聯繫？戰略是簡單的，而能看清戰略的這一本質絕非易事。很多公司接近沒有戰略可言，也有很多公司的戰略長達百頁，但空有理論框架、行業術語，缺乏數據支持，根本無法指導決策的制定。換句話說，很多企業的戰略根本無法落地。哈佛大學商學院教授菲力克斯·奧伯霍爾澤-吉憑借在競爭戰略、國際競爭和非市場戰略領域20多年的研究經驗，以及在授課過程中與來自世界各地企業高管探討戰略問題時的心得感悟，發現了戰略的“簡單性”這一本質，創造了“價值棒”這一工具。奧伯霍爾澤-吉教授發現，蘋果、亞馬遜、英特爾、百思買、米其林等很多公司之所以能夠取得突出的業績，或者締造絕境等

(美)菲力克斯·奧伯霍爾澤-吉 著 王喆 譯

     01 更簡單，更好 藍色重生，讓百思買起死回生 基於價值的戰略最典型的案例就是百思買，它是美國優選的消費類電子產品和家用電器零售商。2012年年底，百思買公開招聘新的首席執行官。當時亞馬遜已經成功地搶了百思買的生意，發展了電子產品業務，並且為消費者提供了廣泛的產品選擇和極具競爭力的價格。與此同時，沃爾瑪和其他大型零售商通過專注於很受歡迎的電子設備和可以批量銷售的家電，搶走了百思買的市場份額。而最糟糕的也許是在消費者群體中興起的“展廳現像”，也就是說消費者去實體店僅僅是為了確定自己更喜歡哪件商品，然後再通過電商購買。在多方夾擊之下，百思買業績慘淡也就不足為奇了。百思買想要取得成功幾乎是不可能的。不少人都認為，百思買已經在劫難逃。2012年，百思買在一個季度內的虧損達1。雖然百思買的投資回報率長期以來一直在下滑，但等