★ 管理重視計劃和風險消除，領導重視願景和制造驚喜★ 領導力的本質：確定方向，建立聯盟，激勵員工★ 變革時代新型的形成：遺傳因素與童年經歷，職業經歷，企業文化

●推薦序1
推薦序2
部分領導與管理
章管理與領導的差異
管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。管理範疇下的組織和人事注重專業化，並且強調遵循和服從；而領導範疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，並且強調責任擔當。管理範疇下的控制和問題解決通常側重於約束、控制和預見性；而領導範疇下的激勵和鼓舞側重於授權、擴張，並不時制造驚喜來振奮人心。
第二章領導力的商業運用：NCR案例
變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好並從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一繫列產品；供應商增加了額外的業務；公司淨收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。
第二部分領導力過程的本質
章方向
大範圍地搜集關於經營活動或者行業的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統想法提出挑戰，並分析得出能夠回答經營活動或者行業中基本問題的方案，再根據對問題的理解得出多種方案並進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，最後選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，沒有真正意義上的終止。
第二章聯盟
大量溝通、單一信息多次重復、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。，當一個清晰的發展方向傳達到整個企業的時候，職級較低的員工就可以采取行動而不會輕易受到諸多責難；隻要他們的行為和願景一致，上級就不可能對他們橫加指責。第二，因為大家目標一致，個人提議之間的衝突導致計劃擱置的可能性將減少。
第三章激勵
滿足人們的基本需求，包括成就感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運並實現自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調傳達對像在實現願景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述願景；（2）讓員工參與到關於如何實現願景或是部分願景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可並獎賞員工取得的所有成功。
第三部分領導力結構
章多重角色
大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁，但公司大部分領導工作不是由個人主導的，而是依靠中層群體的群策群力。數以千計的員工發揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，接近不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力彙集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業。
第二章復雜商業環境的協同：寶潔公司案例
密集的非正式網絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的衝突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的願景將是相互關聯、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。
第四部分領導力的形成
章遺傳因素與童年經歷
歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的大力度優惠要求。其中一個特征更為突出並不意味著某個領導者具備更強的領導力，而是這四個特征都達到一定程度的要求。盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。
第二章職業經歷
人們在成年後的確會發生變化，特別是處理復雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生極為顯著的影響，特別是對領導力的培養。
第三章企業文化
企業文化的重要性至少表現在以下三個不同方面。，它會影響高管們是否尋找並培養有領導潛力的人纔；第二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；第三，它甚至有助於確定一家公司是否具備非正式網絡，以協調多重領導措施，產生凝聚力。

如何打造變革時代的新型？
如何管理和領導90後、00後員工？
認為領導“好”而管理“壞”的觀點錯在哪裡？
管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力？
對於變革中的企業來說，領導力至關重要，有更多的變革，就會要求更強有力的領導。作者通過、玫琳凱、肯德基、美國運通公司、寶潔公司等優選知名的案例，從領導與管理的差異、領導力的本質、領導力結構，以及領導力的形成等方面，充分展現領導力在定向、在企業內部或外部達成聯盟、不斷激勵員工為共同的願景而努力等方面不可忽視的力量。案例對於今天的企業來說仍有很好重要的借鋻和參考價值。同時，也強調了領導力形成的原因：既有遺傳因素的影響，也有後天努力的原因，但更多的是工作經歷和企業文化造就的。

(美)約翰·P.科特(John P.Kotter) 著 王文瀟 譯

    如今大家都認為管理要是成年後在學校裡或工作中習得的，而領導力則難學得多，而且對領導力的起源尚無定論。有人認為是基因和早年生活經歷造就了，有人認為是後期的生活經歷發揮了重要作用。多年來很少有問題能像“領導力是天生的還是後天習得的”這樣引起如此激烈的爭論。我們幾乎不可能肯定且準確地說出領導力的根源，然而評估我們在這一領域的已有認知意義重大，因為任何提升企業組織領導力的嘗試，都或多或少地基於一些遺傳和童年經歷塑造領導力的假設。這些假設越符合實際，那麼提升領導力的舉措將越成功。20 世紀70 年代後期，我較為深入地研究了一群來自各個行業的成功高管們，他們在9 家不同的公司擔任與亞當森、格斯特納和邁耶等人類似的職務1。超過兩年的時間裡，我長時間觀察了每位高管在工作中的表現，與他們進行面對面談話，對他們進行測試，采訪他們的同事，也得到了相關的公司等

本書是一項針對管理行為的研究成果，該研究始於筆者的一篇關於大都市市長管理方式的博士論文1。而相關研究分別側重以下幾個方面：塑造管理者行為方式的環境因素2，高管的職業生涯3，管理工作的組織架構4，權力以及影響5，成功總裁6 的個人經歷和行為方式，企業在管理層級7 內為培養領導力所做的集體努力。這項研究始於1986 年8 月，目的是回答我在上本書中懸而未決的問題，即領導力的本質以及領導和管理之間的關繫。其中最根本的問題是：領導真的不同於管理嗎？如果答案是肯定的，那麼到底應該如何區分這兩者？為了解決上述問題，我們分兩個階段搜集資料，並采用了一繫列常規研究方法，即以采訪為主，由調查問卷和檔案資料來輔助支持，觀察法次之。在階段的研究中，我們先是在1986 年夏天設計了總體調查方案，然後在當年10 月和次年6 月之間實施調查。我們的調查對像是近200 名高層管理人員。他們的背景各不相同，來自1等