●第一章企業戰略執行中的問題
成功的戰略可能由於執行中的疲軟不力而消失殆盡，而強有力的執行力可以彌補戰略制訂中的疏漏，使戰略在執行中得到修正與控制。目前許多企業在戰略執行中存在問題，其中主要是企業上下對戰略認識不足、沒有對中層管理者進行有效溝通、員工培訓與技能增長處於停滯狀態、考核的激勵作用沒有充分發揮出來、企業文化的正能量得不到充分發揮，以致使企業的戰略執行不力，“戰略”成為空中樓閣。
第一節企業上下對戰略認識不足/2
一、了解企業戰略及其構成要素/2
二、認識企業戰略的本質與特征/3
第二節忽視對中層管理者的有效溝通/6
一、重視中層戰略執行者的作用/6
二、戰略管理過程中要有效溝通/7
三、遵循溝通原則，做到有效溝通/8
第三節員工培訓與技能增長處於停滯狀態/9
一、把人力資源放在第一位/9
二、讓員工真正成為“人纔”/10
三、培養人纔，需要頂層設計/11
第四節考核的激勵作用沒有充分發揮出來/12
一、發揮考核激勵作用的要點/12
二、發揮考核激勵作用的方法/14
第五節沒有充分發揮出企業文化的正能量/14
一、企業文化正能量不足的原因/15
二、發揮企業文化正能量的路徑/15
三、激發員工正能量的方法/16
第二章影響企業戰略執行的主要因素
企業戰略是企業根據外部宏觀環境和行業環境及內部資源條件而設定的中長期目標。其重點是制定與實施，而實施過程是企業戰略管理的重中之重。因此，作為新時代的企業管理者，不僅要制定適合本企業的戰略，更要在戰略實施過程中加以動態的跟蹤管理。管理者必須清楚並且把握好環境因素、組織結構、有效溝通、企業制度、人力資源等對戰略執行的影響，這樣纔能為企業戰略的執行提供持續的推動力。
第一節環境因素：制訂適應企業外部環境和內部資源的戰略/20
一、根據環境變化，制訂和實施企業戰略/20
二、資源配置是否合理，關乎戰略執行的成敗/22
第二節組織結構：團隊合作程度、組織流程優化、組織變革思路/23
一、加強團隊合作，擴大戰略執行效果/23
二、優化組織流程，提升戰略執行效率/24
三、通過組織變革，提高戰略執行水平/26
第三節有效溝通：既定戰略依賴於管理溝通活動進行傳遞和擴散/27
一、有效溝通促進員工對戰略的認同/27
二、有效溝通促的相互協調/28
三、有效溝通增強戰略管理的控制力/29
第四節企業制度：健全企業制度是影響企業戰略執行的重要因素/30
一、企業制度不健全的主要表現/30
二、企業制度須合理合法並得到認可/31
第五節人力資源：戰略執行是否到位，關鍵在於企業員工整體素質/32
一、人資管理部門要注重培養戰略執行人員/32
二、激勵機制促成戰略目標和部門、員工目標銜接/33
第三章建立有效的組織內外部溝通繫統
溝通是戰略執行的基礎之一，企業的執行效果和執行能力均是通過各種有效的溝通方式、環節、渠道去實現的。專家和學者們普遍認為，要提升戰略執行力，就必須建立有效的組織內外部溝通繫統。從理論和實踐兩個方面來看，這個繫統應包括保證執行過程與計劃目標一致的內部溝通，確保企業經營活動與外部環境保持同步的外部溝通，通過雙向溝通機制實現上下溝通，以及消除內部噪音的橫向溝通。
第一節溝通，是企業戰略得以有效執行的根本途徑/36
一、溝通能有效提高戰略的可執行性/36
二、通過溝通，促成戰略落實到執行/37
第二節內部溝通：保證執行過程與計劃目標的一致/38
一、目標溝通：確保戰略不跑偏的指南針/38
二、路徑溝通：達成目標的很好路徑選擇/39
第三節外部溝通：確保企業經營活動與外部環境保持同步/40
一、企業外部溝通的必要性與緊迫性/41
二、企業外部溝通的溝通對像與溝通方式/42
第四節上下溝通：建立並完善內部雙向溝通機制/43
一、建立和諧的雙向溝通渠道/44
二、注重為員工提供有效的反饋/45
第五節橫向溝通：樹立“三心”，消除內部噪聲/46
一、部門之間、員工之間橫向溝通中的噪聲成因分析/46
二、消噪心法：好學心、平常心、分享心/47
第四章打造一支高效的中層管理團隊
企業中層管理團隊是企業戰略執行的主力團隊，企業戰略的實施日益需要這種主力團隊來進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。一頭綿羊帶領一群獅子敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊，公司中層管理團隊就是帶領團隊成員這群綿羊的獅子，他們會用公司的文化標準去判斷和實施公司戰略。所以，隻有從基本技能、團隊使命、規章制度、團隊協作、摒棄私心等方面去打造一支高效的中層管理團隊，纔能將戰略執行工作真正貫徹下去。
第一節中層管理團隊應具備的基本技能和應遵循的基本原則/50
一、基本技能：不可或缺的能力/50
二、基本原則：六大原則缺一不可/51
第二節中層管理者的使命：組建團隊、培養團隊、引領團隊/52
一、組建團隊：三方面五要素一個不能少/52
二、培養團隊：教練式管理+合理授權/56
三、引領團隊：做一個帶領下屬共同前進的人/58
第三節制定規章制度是前提，執行規章制度則是關鍵/60
一、有章可依：規制之下制度化管理的重要性/60
二、有章必依：遵守規章制度，培養執行力度/61
三、制定制度：不可不知的條件、原則和步驟/61
第四節團隊協作要做好分工、共同合作、管控過程/63
一、分工：合理有效地分配工作量/63
二、合作：通過共同合作完成既定目標/64
三、管控：從多方面促使合作效果優選化/65
第五節團隊成員要摒棄“自我為中心”，以整體利益為先導/66
一、摒棄“自我為中心”：樹立大局觀念的起點/66
二、以整體利益為先導：整體意識的核心思想/67
第五章再造流程，奠定執行力基礎
流程是由不同的人分別共同完成一個完整的業務行為的過程。流程是執行力的基礎，流程再造是奠定執行力基礎的重要手段。流程再造應以管理流程、財務流程、營銷流程、人力資源流程、戰略執行流程為重點，從設計、跟蹤、監督、考核等方面確保執行力。通過對這些流程的重新規劃，可以實現重大改進，從而大大提高戰略執行效果。
第一節再造管理流程，實行扁平化管理/70
一、扁平化管理能讓執行到位/70
二、管理素的再造/71
三、管理流程五環節的再造/71
第二節再造財務流程的方法及相關管理工具/73
一、財務流程再造方法：精益管理、六西格瑪/74
二、財務流程再造實用工具：標準化、5WHY分析法、流程圖/76
第三節再造營銷流程的方向及具體步驟/77
一、營銷流程再造的方向/78
二、營銷流程再造的步驟/79
第四節再造人力資源流程，把人作為一種資源用活/80
一、人力資源流程再造的敗因與成因分析/80
二、人力資源流程再造具體實施步驟/81
第五節再造戰略執行流程，提升執行力三大核心流程的成熟度/82
一、提升戰略分解流程成熟度，纔能“做正確的事”/83
二、提升運營流程成熟度，纔能“用正確的方法”/84
三、提升人員流程成熟度，纔能“用正確的人”/86
第六章業績衡量——如何用好平衡計分卡
控制和衡量執行業績是執行過程的關鍵，因為業績直接反映了戰略落地後的真實結果。而平衡計分卡是企業戰略實施檢測的有效工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體繫，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。平衡計分卡是一項繫統性工具，涉及戰略目標分解、確定衡量指標、制定行動方案，以及實施原則與相關的保障等。
第一節借助平衡計分卡，提升企業戰略執行力/90
一、平衡計分卡的基本內容與思想/91
二、平衡計分卡在戰略實施中的應用/92
第二節制定公司平衡計分卡之戰略目標分解/93
一、財務目標分解：根據公司戰略，制定財務目標/93
二、客戶目標分解：明確客戶群，開發客戶群/94
三、內部運營目標分解：逐層分解，目標到人/94
四、學習與成長目標分解：員工保留率、員工生產力和員工滿意度/95
第三節制定公司平衡計分卡之確定衡量指標/95
一、財務層面績效指標：根據公司發展驅動因素來確定/96
二、客戶層面績效指標：根據公司的客戶價值主張來確定/96
三、內部運營層面績效指標：反映公司財務目標和客戶價值主張/97
四、學習與成長層面績效指標：其他層面指標的成功驅動因素/97
第四節制定公司平衡計分卡之行動計劃及其連接/98
一、行動計劃應針對戰略目標/98
二、與平衡計分卡上的目標和指標連接/99
第五節平衡計分卡實施的戰略管理保障體繫/100
一、戰略繫統保障：建立必要制度，確保有效實施/100
二、組織和人員保障：建立專門機構，確定人員職責/101
三、信息和軟件繫統保障：注重信息技術，選擇軟件繫統/101
第七章大力培育企業的執行力文化
企業執行力文化是指將企業戰略決策和管理執行力作為一切行為的重要標準和最終目標的文化。企業要想成為執行力組織，就必須培育執行力文化。為此，我們要深刻理解執行力文化的內涵，注重倡樹理念，采取培育策略，通過激勵、鞭策的強化手段營造一種有利於企業目標實現的環境和氛圍，以使企業成員的行為符合企業的目標和要求。
第一節企業執行力文化的核心：內化於心，實化於行/104
一、內化於心：認可、信服執行力文化/104
二、實化於行：踐行、體驗執行力文化/105
第二節倡樹理念，著眼於全員思維定式與行為規範的養成/105
一、思維定式的養成：執行不找任何借口/106
二、行為規範的養成：絕不拖延，立即行動/107
第三節培育策略：詮釋戰略、加強溝通、選樹典型、持續加強/108
一、詮釋戰略：強化認知，理解戰略/108
二、加強溝通：建立雙向溝通機制/110
三、樹立典型：榜樣的力量是無窮的/113
四、持續加強：從核心層到行為層/114
第四節通過提薪、晉升、表揚、培訓等獎勵方式來激勵員工/117
一、薪酬激勵：重在薪酬結構與制度設計/118
二、晉升激勵：內部提撥，重在制度與規劃/120
三、榮譽激勵：將物質激勵和精神激勵有效結合/123
四、培訓激勵：企業對員工優選的回報/126
第五節通過降薪、調離、批評警告、寫保證書等懲處手段來鞭策員工/129
一、降薪察看：讓員工意識到自己的錯誤/129
二、調離崗位：注意處理好法律層面的勞動關繫/131
三、批評警告：形成處罰文件並上報/132
四、寫保證書：寫出對錯誤的認識並保證改正/134
第八章企業戰略執行必須避開的五大誤區
執行力意味著既要抓住符合戰略的機會，又要保持與其他的合作。但有的領導者和管理者對於戰略執行存在致命誤區，嚴重影響了執行的效果。本章提出的五大誤區，可以幫助他們自查和自省，重新定義執行力。
第一節把戰略執行和戰略一致性混為一談/136
一、什麼是戰略執行？什麼是戰略一致性？/136
二、二者混為一談，必將導致執行力受損/136
第二節將偏離規劃視為缺乏紀律性，造成執行不力/137
一、戰略規劃的調整需要應變能力/137
二、資源配置要力避“一次性陷阱”/138
第三節宣講企業戰略隻重傳播數量，不重傳播質量/138
一、頻繁溝通卻收效甚微的原因分析/139
二、正確宣貫是戰略落地實施的關鍵/139
第四節過於強調業績，暗中損害戰略執行力/140
一、過於強調業績，必有負面影響/140
二、執行力的影響因素並非隻有業績/140
第五節將戰略執行視為企業自上而下的行動/141
一、有效的執行產生於一線人員/141
二、重新定義領導力——分布式領導/142
第九章戰略執行經典案例分析
企業管理必須包括兩個方面，一是戰略，二是執行。戰略確定了企業的方向和目標，執行就是按照既定方向把目標變成結果的行動。戰略執行難是因為戰略執行力差。戰略執行力是一種在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力。現實中，西南航空公司、萬豪國際集團、可口可樂、百事公司、西門子、亞馬遜的戰略執行成功案例，既反映了這些企業的整體素質，也反映了企業領導層的觀念、素質和心態，因而足資學習借鋻。
第一節美國西南航空公司：低成本戰略下的差異化措施與文化建設/144
一、低成本戰略之下的差異化措施/144
二、充分發揮組織文化的推動作用/146
第二節萬豪國際集團：品牌占領市場缺口，人纔戰略與眾不同/149
一、品牌戰略：尋找並占領細分市場缺口/149
二、人纔戰略：“我們與眾不同的地方就在於人纔戰略”/150
第三節可口可樂：營銷組合、研發混合、人資本土與培訓/152
一、市場營銷戰略：細分市場與市場組合營銷/152
二、研究開發戰略：采取革新和保護的混合型戰略/153
三、人力資源戰略：人力資源本土化、重視人纔培訓/154
第四節百事公司：、人纔本土、文化獨特/155
一、產品策化的產品組合策略/155
二、人纔戰略：加速在中國的本土化進程/155
三、文化戰略：強化獨特的企業文化/156
第五節西門子：未來戰略的數字化，三大核心價值觀/157
一、未來戰略：驅動數字化，打造無界創新平臺/157
二、企業價值觀：勇擔責任、追求很好、矢志創新/158
第六節亞馬遜：開網店、物流和客服體繫、中國線上推廣戰略/159
一、在中國發展的新發展戰略：“我要開店”/159
二、物流體繫和客服體繫：海量倉儲+物流服務流程/160
三、中國線上推廣戰略：“全球開店”/160
參考文獻/162
附錄：中交“334”戰略/163
