●前言
序章 無印良品的離職率為何這麼低
“讓人成長的公司”纔是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在無印，長在無印”的員工
為什麼現在要以“終身聘用+ 實力主義”為目標
Chapter One 用“不間斷的柔性調動”培養人
“這個”決定了八成的人纔培養
“不間斷的調動能夠培養人”的五大理由
“透明的組織”是這樣誕生的
創造柔性職場的“基礎”
公平公開地選擇“後繼者”――人纔委員會
每半年調整一次後繼者名單的“五級考核表”
在評價時“排除上司的個人感情”
可能隻是“現在處於低潮期”
“培養”機制――人纔培養委員會
開展“有意義的跨行業交流會”
能否培養“世界性的人纔”
Chapter Two 將年輕員工培養成“中流砥柱”的機制
用身體去理解“現實”與“理想”的鴻溝
為何入職三年就能擔任“店長”
“下屬管理”究竟是什麼？
“任何人”都能具備領導力
新員工必定會遇到的壁壘
培養年輕員工的秘訣――“若即若離”
讓新員工在“培養人”的過程中成長
隻有遭遇不及格的時刻纔是走向“真正職業生涯”的開端
Chapter Three
強化自己“想辦法解決問題”這一能力的方法
越是疼愛的孩子，就越要讓他喫苦
是否具有“一個人想辦法解決問題”的經驗
海外短期研修從制定計劃的階段開始“全權交給本人”
從外部明確“自己公司的長處和短處”
絕對“不逃避”問題
Chapter Four “團隊合作”不能創造，而要培養
無印良品裡有“團隊”，沒有“派繫”
不錯的團隊不能“創造”，而要“培養”
“沒有”理想的領導者形像
領導者的資質――“是否會猶豫朝令夕改”
積極性來自“成果”
如何應對“有問題的下屬”
是否混淆了“妥協”與“決斷”
全體成員都要共享團隊目標
新官上任要“坦率”
Chapter Five 激發積極性的“交流”法
是否正確運用了“誇獎與訓斥”？
真心想誇獎時“不要直言不諱”
“挖掘失誤的背景”是領導者的工作
“下屬的反駁”有八成是正確的
對借口要“追究到底”
正確認識到人的缺點是“改不了”的
激勵“沒有衝勁的下屬”
一百次討論不如一次聚會
結語 為了“繼承”理念
《無印良品育纔法則》作者松井忠三1992年加入良品計劃。歷任總務人事部部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。面對無印良品的赤字狀況，松井忠三著手從企業文化到管理手段進行一繫列改革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的 GRAM工作手冊和一本關於“如何培養下屬和店員”的“經營建議書”。
無印良品有一本關於“該如何培養下屬和店員”的簡潔明了的教材。此外，還有保證高效率人事的機制。
隻是，就算完整背誦了上面提到的“經營建議書”（後述）中凝煉的無印良品的特色內容，想必也沒有什麼意義。
《無印良品育纔法則》一書適當公開其中的部分內容，請各位務必用心體會中間潛藏的理念，並利用它來為你的下屬，你自己，以及你的公司派上用場。
