1、高增長公司瘋傳，從1到10000的可操作增長法則！ 全球技術高管、連續創業者和天使投資人埃拉德·吉爾（Elad Gil）曾與愛彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增長科技公司合作，幫助它們從小公司發展成全球企業。所有實現突破式發展的公司都有一套共同的模式，埃拉德將其提煉出來，形成了這本傳授可復制模式的《高增長手冊》。 每一家高增長企業遲早都需要應對同樣的挑戰：組織架構、後期融資、企業文化、聘請高管以填補創始人的能力空缺、收購其他公司等等。由於大多數公司都是頭一回面對這些問題——而等

●寫給讀者的話：如何使用本書
作者寄語：歡迎閱讀《高增長手冊》
產品市場契合的下一步——馬克·安德森訪談錄
第一章 CEO的角色
CEO的角色：自我管理
個人時間管理
放權
檢查日程表：從每周到每月
學會說“不”
意識到老方法跟不上新變化
假期與放松
做你在乎的事
CEO的角色：管理對自己彙報的人
決策與高管管理——克萊爾·休斯·約翰遜訪談錄
洞見|如何與克萊爾共事：非正式指南
聯合創始人的動態變化
第二章 董事會管理
“雇用”董事會
選擇合適的風投合伙人
選擇獨立董事
董事會主席
董事會的多樣性
發掘多樣董事候選人的方法
董事會的進化
開除董事
開除風投董事
開除獨立董事
獨立董事席位結構
董事會與CEO調整及若干重大治理議題——裡德·霍夫曼訪談錄
CEO的角色：管理董事會
董事會會議結構
董事會會議議程
董事會觀察員和閑雜人等
與董事的其他互動
管理董事會——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（上）
第三章 招募、聘用和管理人纔
招聘很好實踐
每個崗位都要有崗位描述
問所有候選人同樣的問題
在面試前給面試官交代關注點
成果面試
給候選人打分
行動要迅速
背景調查
候選人多樣化
擴大招聘團隊
創業初期：團隊兼職做招聘
擴張起步：內部招聘專員
高增長階段：招聘團隊細化
高管招聘：預付費獵頭
員工入職管理
發出歡迎函
新人禮包
伙伴制度
主人翁精神
設定目標
老人綜合征和早期員工
與時俱進的早期員工
應該放手的老人
CEO成長中的疼痛——薩姆·奧爾特曼訪談錄
第四章 打造高管團隊
招聘高管
打好12~18個月的提前量
高管的推薦特質
界定角色並約見業界精英
認識到自己會失敗一兩次
如何招聘、管理和開除高管——基思·拉博伊斯訪談錄（上）
你需要COO嗎
為什麼要COO
為什麼不要COO
如何選擇COO
聘請COO——亞倫·利維訪談錄
高管頭銜與實用主義
開除高管
如何招募優秀的商務拓展人員
好的商務拓展人員
壞的商務拓展人員
如何篩選出優秀的商務拓展人員
優秀的商務拓展人員往往並非優秀的合作伙伴經理
規模化不隻是數字遊戲——瑪麗亞姆·納菲西訪談錄
第五章 組織架構與高增長
組織架構要實事求是
高速增長的公司每隔6~12個月就會大變樣
沒有“正確”答案
有時帶寬比完美匹配更重要
組織架構常與裁決有關
招聘高管要考慮未來12~18個月，而不是永遠
重組行動
公司層面和部門層面的重組
如何進行重組
引狼入室：創可貼與填空高管——魯奇·桑維訪談錄
公司文化及其進化
永遠不要妥協：招聘要看文化
不良文化會帶來痛苦
如何打造強有力的文化
招人要看文化與價值觀
文化不能假手於人——帕特裡克·克裡森訪談錄
多樣化招聘
多樣性並非可有可無——喬樂·艾默生訪談錄
下行期管理
第六章 營銷與公關
營銷、公關、溝通、增長與品牌
增長營銷
產品營銷
品牌營銷
公關與溝通
聘請營銷與公關團隊
營銷組織架構
要不要公關
打造經得住風雨的營銷和溝通部門——香農·斯圖博·布雷頓訪談錄
公關基本知識
媒體素養培訓
迭代公司故事
“不得發表”“匿名發表”“允許發表”
糾正事實錯誤
媒體套路
招聘優秀的公關人員
媒體關繫建設
公關要趁早
媒體報道不等於成功
公關與危機管理
如何打造你真正需要的公關團隊——艾琳·福斯訪談錄
第七章 產品管理
產品管理綜述
產品經理是做什麼的
你有合適的人嗎
優秀產品經理的素質
四種產品經理
項目經理不是產品經理
助理產品經理/輪崗產品經理
面試產品經理
對所有要聘用的產品人員做背景調查
產品、設計、工程的配合
聘請一名強力產品副總裁
賦能產品副總裁
產品管理流程
轉崗與培訓
從產品到分銷的思維轉換
第八章 財務與估值
錢，錢，錢
後期階段融資：你該找誰談
後期階段投資人類型
如何評估後期融資的資金來源
關鍵條款
請注意
估值不要報太高
創始人的壓力
次級股票交易
轉折點通常是5億~1
創始人出售股份
次級交易要早管，晚管不管會遭殃
次級交易的分類
信息共享與次級買家
員工售股限額
投資人售股：重談條件的機會
鎖死未來的交易
409A與性股票單位
轉向性股票單位
員工眼中的次級售股
IPO：公司上市
上市的好處
上市的弊端
市場周期
IPO流程
上市——為什麼要IPO？——基思·拉博伊斯訪談錄（下）
後期融資的訣竅——納瓦爾·拉維坎特訪談錄（下）
第九章 並購
並購：買公司
何時應該開始購買其他公司
三類收購
並購路線圖
管理內部利益相關方
處理反對意見
並購面試流程
並購：說服對方（及其主要投資人）出售
說服對方出售：買團隊和買產品
說服創始人：戰略性收購
並購：收購談判
為用戶和世界承擔更大的責任——赫曼特·塔內佳訪談錄
附錄：看到它們，直接說“不”

全球運營高管、連續創業者和天使投資人埃拉德·吉爾曾與愛彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增長科技公司合作，幫助它們從小公司發展成全球企業。很多實現突破式發展的公司都有一套共同的模式，埃拉德將其提煉出來，形成了這本傳授可復制模式的《高增長手冊》。本書穿插了多位讓作者獲益良多的硅谷名人訪談，包括裡德·霍夫曼（領英聯合創始人）、馬克·安德森（安德森霍洛維茨投資公司聯合創始人）和亞倫·利維[Box（博克斯）公司CEO]等。《高增長手冊》是一部清晰明了的指南，幫助高增長初創公司的領導者和運營者應對重重復雜挑戰。

     CEO的角色：自我管理 大部分經管書都會把CEO的角色歸結為少數幾項關鍵職責。CEO要： 制定公司的整體方向和戰略，並定期與員工、客戶、投資人等溝通公司方針。 按照整體方向招募、培訓和分配公司員工，同時要維護公司文化。 按照整體方向籌措和／或分配資金。 擔任公司的首席心理師。面對人事和組織事務開始占據自己大部分時間的情況，創始人往往會感到喫力。 很多書強調前兩點——制定公司戰略和公司文化。但事實上，在一家高速增長、迅猛擴張的公司中，你往往沒有多少時間深入思考這兩點，直到你招募了一支強干的高管團隊並管理好自己的時間為止。 我不會講制定戰略和宏偉藍圖這些東西，而要談CEO往往得不到充分討論的三項策略層面的職責：管理自己、管理彙報、管理董事會。 第一條，也是最重要的一條：自我管等