●緒言
第1章 績效管理的基本理念
1.1 績效如何量化——無量化不考核
1.1.1 辣度怎樣量化
1.1.2 指標不量化的壞處
1.1.3 指標量化的方法
1.2 績效如何讓員工認可——員工不認可的績效無法執行
1.2.1 員工為什麼反對績效考核
1.2.2 績效管理的目的
1.2.3 企業管理中新員工和老員工績效得分的現狀
1.2.4 績效得分是算出來的，不是打出來的
1.2.5 績效管理的誤區
第2章 績效指標的提取（上）
2.1 績效指標提取的5個步驟
2.2 平衡計分卡與戰略地圖
2.2.1 平衡計分卡簡析
2.2.2 企業級的平衡計分卡
2.2.3 部門級的平衡計分卡
2.2.4 戰略地圖和平衡計分卡的關繫
第3章 績效指標的提取（下）
3.1 基於關鍵成功要素的提煉
3.2 基於戰略自上而下的分解
3.3 基於崗位職責自下而上的提煉
3.4 基於流程的橫向分割
3.5 過程指標還是結果指標
3.5.1 過程指標和結果指標的分析
3.5.2 如何把一個結果指標分成若干個過程指標
3.5.3 過程與結果的關繫，概率不是必然
3.5.4 一個過程指標：制造期效率或運營效率
3.6 常用指標的詳細描述
3.6.1 員工離職率的五種算法
3.6.2 薪酬滿意度的誤區
3.6.3 態度和能力指標
第4章 目標的合理設定
4.1 膽大包天還是得寸進尺
4.2 目標是固定值還是範圍
4.3 大幅波動還是小幅波動
4.4 一個總目標還是若干個分目標
4.5 由企業定目標還是由員工自己定目標
4.6 鞭打“快牛”還是鞭打“慢牛”
4.7 計劃準確率
4.8 對領導拍腦門的看法
第5章 績效的輔導執行
5.1 績效執行過程中的角色分工
5.1.1 如何確保績效順利達成
5.1.2 執行的技巧
5.1.3 損失規避原則
5.1.4 0和100的分歧
5.1.5 績效成功實施的關鍵要素
5.1.6 公開承諾
5.1.7 從小處做起
5.2 如何完成招聘指標
5.2.1 校招、社招雙向發力助德勝皮業完成招聘任務
5.2.2 三項舉措讓幸福藥業再也不用為銷售人員發愁
5.2.3 簡單的行為幫助京騰塑膠擺脫了用工荒
5.2.4 一項措施使廣州海新離職率降低一半
5.3 在實際操作中踫到的問題
5.3.1 如何避免中層管理者在傳達政策、制度的時候走樣
5.3.2 如何避免中層管理者對下屬員工的偏袒
5.3.3 如何跟中層管理者溝通，以確保執行效果
5.4 績效指標的調整
5.4.1 績效指標的過程調整
5.4.2 滴滴和易到績效指標的調整
5.4.3 何時調整績效指標
第6章 績效管理的配套制度
6.1 績效指標庫概述
6.1.1 績效指標庫的作用
6.1.2 績效指標庫構成要素詳解
6.1.3 績效指標庫的調整
6.2 績效評價
6.2.1 誰來進行績效評價
6.2.2 績效評價的方法
……
本書講述了績效考核的方法及實戰應用。績效考核“3×3”體繫的邏輯有三個重點：三個要素、三個層次指標和指標的量化。績效合同的三個要素，即績效指標、績效權重和目標值，隻要把這三要素設計好就可以。績效指標的三個層次，即企業層面的績效指標、部門層面的績效指標和個人層面的績效指標。在進行績效體繫設計時，必須明確這三個層次的指標。有些管理者不知道如何對指標進行考核，主要是不知道如何對指標進行量化。如果沒有對指標進行量化，就很難對指標進行合理地打分，以至於在打分時產生分歧。如果能有效地對指標進行量化，那麼在對指標打分的時候就變成了簡單的計算，既不會產生歧義，也會使績效考核變得越來越簡單。
管理大師彼得·德魯克說：“管理就是要可衡量，能量化的盡量量化。”所以我們在績效考核時要遵循一個原則：“不能量化的就不要考核，隻要是考核的指標就盡量做到量化。”本書內容通俗易懂，實操性強，特別適合績效考核從業等
