"本書干貨滿滿，有方法、有案例、有路徑，深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，並從不同的視角再現了組織變革中華為人的思想變化，使得情節更加飽滿，能夠幫助讀者更好地了解華為組織變革的底層邏輯。本書可作為各類企業中高層管理人員在實施管理咨詢或管理變革之前的思想松土讀本。"

●第1章變革是組織精進的基本路徑
1.1組織變革的內涵2
1.1.1組織與組織變革2
1.1.2組織變革的動因5
1.1.3組織變革的方向和意義7
1.2企業存在的價值基礎8
1.2.1價值創造模式與企業形態9
1.2.2價值區與業務組合管理10
1.2.3選擇企業的價值創造方式12
1.3華為管理的底層思想14
1.3.1三大管理常識14
1.3.2三大管理理論16
1.3.3活下去是企業的硬道理18
1.4在持續變革中生存與發展19
1.4.1適應行業與環境的持續變化19
1.4.2朝向熵減，激發組織活力22
1.4.3追求基於組織效率的價值優選化24
1.5組織變革對企業家的要求24
1.5.1驅動企業成長的四種能量24
1.5.2企業家的管理自覺26
1.5.3強大的意志力是變革必勝的基礎27
第2章華為的組織進化史
2.1企業成長與管理建設32
2.1.1成長階段、戰略行為與管理建設32
2.1.2戰略決定結構，結構反作用於戰略35
2.1.3華為組織與管理的演進36
2.2第一階段：創業求生存38
2.2.1創業求生存階段的關鍵舉措38
2.2.2創業求生存階段的坎坷和危機40
2.2.3從直線型到職能制42
2.3第二階段：二次創業和走向國際化43
2.3.1二次創業，走向國際43
2.3.2二次創業階段的危機46
2.3.3從職能制到矩陣式48
2.4第三階段：真正實現全球化，成為重量企業50
2.4.1走向全球化，成為重量企業51
2.4.2重量企業的組織文化躍遷53
2.4.3從單核組織結構走向多核55
2.5第四階段：追求“雲、管、端”一體化56
2.5.1打通網絡管道，形成“雲、管、端”一體化57
2.5.2追逐未來：華為雲計算59
2.5.3從矩陣型組織走向流程化組織61
第3章業務牽引組織變革
3.1以市場為驅動，以客戶為中心64
3.1.1堅持以客戶需求為驅動，實現業務增值64
3.1.2加強交付與服務能力，贏得客戶認可65
3.1.3組織發展要與業務發展匹配67
3.2組織變革要促進業務發展68
3.2.1組織變革要支撐長遠業務發展68
3.2.2組織與業務變革遵循的原則：七反對原則70
3.2.3組織變革三部曲71
3.3聚焦主航道，化74
3.3.1堅持聚焦主航道不動搖74
3.3.2聚焦主航道的原則：壓強原則76
3.3.3堅持聚焦，化擴張衝動78
3.4梳理組織權責，推進矩陣化管理80
3.4.1明確組織職責80
3.4.2推進矩陣式管理，保持高效作戰能力82
3.4.3華為矩陣式組織運作的特點84
3.5基於業務變化，調整組織結構85
3.5.1組織結構支持關鍵活動的實施85
3.5.2重新設計組織結構以完成關鍵任務87
3.5.3讓組織結構與業務戰略一致89
第4章構建靈活作戰組織
4.1組織診斷與分析92
4.1.1組織診斷模型92
4.1.2組織診斷的實施95
4.1.3組織診斷分析及意義97
4.2組織結構設計99
4.2.1組織結構設計的原則100
4.2.2華為組織結構的構建101
4.2.3部門職責分析與設計103
4.3統分治理，協同作戰106
4.3.1統分治理：業務要發展、集團不分家106
4.3.2分層分權，讓代表處擁有自主決策權108
4.3.3建立信息溝通渠道，實現協同作戰109
4.4從職能組織到項目團隊111
4.4.1以項目為中心，激發一線活力111
4.4.2打造面向客戶的“鐵三角”113
4.4.3明確權責，促進“鐵三角”落地115
4.5權力下沉，讓一線呼喚炮火117
4.5.1讓聽得見炮聲的人呼喚炮火118
4.5.2大膽授權，打贏“班長的戰爭”119
4.5.3依據授權原則，避免胡亂授權121
第5章流程貫通的運作體繫
5.1承載業務需求，建設流程化組織124
5.1.1流程要承載業務，為業務服務124
5.1.2聚焦關鍵問題，向流程化組織進化125
5.1.3強化流程責任制，淡化功能組織的權威126
5.2流程優化要為一線服務129
5.2.1流程優化要對準客戶“痛點”129
5.2.2流程優化要以提高一線戰鬥力為宗旨131
5.2.3持續優化流程，提高流程效率132
5.3打造覆蓋全業務的流程體繫134
5.3.1華為的業務流程變革歷程134
5.3.2端到端貫通，建設覆蓋全業務的流程體繫137
5.3.3驅動商業成功的三大流程：IPD、LTC和ITR140
5.4華為IPD變革和PDT團隊142
5.4.1IPD變革142
5.4.2IPD業務管理體繫框架144
5.4.3構建PDT團隊協同開發，共同為產品成功負責146
5.5華為供應鏈管理變革148
5.5.1識別變革前的問題148
5.5.2拜師IBM，推進供應鏈變革149
5.5.3華為供應鏈變革的意義152
5.6華為財經管理變革154
5.6.1財經管理變革：四個統一155
5.6.2集成財經服務IFS變革的背景156
5.6.3全面推進集成財經管理變革158
第6章資源與平臺的整合
6.1構建管理體繫，從必然王國走向自由王國162
6.1.1引入外腦，構建國際化管理體繫162
6.1.2結合自身實踐，靈活學習164
6.1.3實現從必然王國走向自由王國165
6.2加大平臺投入，持續提升競爭力167
6.2.1平臺管理締造華為的成功168
6.2.2聚集優質資源，構建資源平臺169
6.2.3打造合規的內控環境，提升企業運作效率171
6.3堅持全球化研發策略，構建創新平臺173
6.3.1堅持全球化的研發策略173
6.3.2持續加大研發投資力度，形成核心技術優勢176
6.3.3加強知識產權能力建設，強化核心競爭力177
6.4開放創新共享，實現全球能力布局179
6.4.1開放要與潮流同步，實現可持續發展179
6.4.2成立聯合創新中心，提升競爭力181
6.4.3集成與被集成，共建行業生態繁榮183
6.5建設全球聯合作戰繫統，支撐業務發展184
6.5.1華為信息化的演進184
6.5.2構建全球化信息繫統，實現便捷辦公186
6.5.3建設全球聯合作戰繫統，支撐業務發展187
第7章管理創新與制度化
7.1重視管理創新，讓管理成為真正核心競爭力190
7.1.1華為文化推動管理的改良與提高190
7.1.2重視管理，讓管理成為真正核心競爭力192
7.1.3堅持管理創新，提升管理效率193
7.2優化價值創造管理循環，導向共同奮鬥194
7.2.1聚集業務發展，全力創造價值194
7.2.2簡化績效考核，健全價值評價體繫197
7.2.3優化價值分配，導向持續奮鬥199
7化激勵，激發組織活力200
7.3.1價值分配上打破平衡200
7.3.2員工持股，共享利益202
7.3.3增加強化精神激勵204
7.4讓人力資源管理融入業務206
7.4.1人力資源管理要導向業務，導向衝鋒206
7.4.2人力資源要在“炮火”中轉身209
7.4.3面向業務戰略構建人力資源組織210
7.5HR三支柱建設與HRBP能力轉型212
7.5.1構建客戶導向的HR三支柱212
7.5.2推行HRBP模式的挑戰214
7.5.3HRBP的職責和使命216
第8章華為組織變革管理
8.1組織變革的文化引領222
8.1.1組織變革與思想共識222
8.1.2關注與人相關的八個關鍵要素223
8.2組織變革的試點導入226
8.2.1樹立正確的變革觀念227
8.2.2明確變革步驟，科學推進變革228
8.2.3試點先行，由點到面推進變革項目230
8.3變革項目的計劃管理232
8.3.1基於現狀和準備度，進行項目規劃232
8.3.2項目方案適配與融合235
8.3.3總體推行計劃與實施計劃237
8.4變革項目的組織保障240
8.4.1組織變革機構設計241
8.4.2項目推行組織的設置242
8.4.3變革各階段培訓與宣傳方案245
8.5變革項目過程管控248
8.5.1關注組織變革的失敗因子249
8.5.2變革項目過程監控與問題管理250
8.5.3建立項目組溝通機制254
8.6變革項目激勵與持續改進255
8.6.1變革效果的評估與績效激勵255
8.6.2變革的持續推進與優化257
參考文獻259

華為的歷史就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以說，沒有持續不斷的管理變革，就沒有今天的華為。本書從變革的價值、組織進化、聚焦業務、組織優化、流程貫通、平臺整合、管理創新、變革管理等方面深刻剖析了華為變革的動因、變革的方法論以及變革過程的有效管理，不但有理論，還有大量的案例分析。此外，本書從不同的視角再現了組織變革中華為人的思想變化，使得情節更加飽滿，希望能幫助讀者更好地了解華為組織變革的底層邏輯。

王旭東,孫科柳 著