作 者:陳鐳 著 著
定 價:49
出 版 社:機械工業出版社
出版日期:2017年07月01日
頁 數:210
裝 幀:平裝
ISBN:9787111573494
●推薦序一OKR為什麼到今天突然纔火
推薦序二上下同欲者勝
前言為什麼我們無法讓事情完成
第1章認識OKR
1.1什麼是OKR
1.1.1OKR的概念
1.1.2OKR與績效考核
1.1.3OKR的優勢
1.2為什麼要用OKR
1.2.1執行目標為什麼這麼難
1.2.2重新認識目標管理
1.3準備好用OKR了嗎
1.3.1OKR在什麼情況下用
1.3.2您的工作適合用OKR嗎
1.3.3一個OKR規劃
1.3.4OKR的構建基石
第2章創建有效的OKR
2.1如何設置有效目標
2.1.1設置OKR的基本原則
2.1.2創建強大的目標
2.1.3創建目標的技巧
2.2如何設置關鍵結果
2.2.1有效關鍵結果的特征
2.2.2創建關鍵結果的技巧
2.3設置不同職能部門的OKR
2.3.1決策層的OKR
2.3.2綜合管理部的OKR
2.3.3人力資源部的OKR
2.3.4研發中心的OKR
2.3.5營銷中心的OKR
2.3.6銷售部的OKR
2.4OKR設置案例
2.4.1Uber的OKR設置
2.4.2Intel的OKR設置
2.4.3Google的OKR設置
第3章如何有效實施OKR
3.1OKR實施的流程和完整周期
3.1.1一年完整的周期
3.1.2第一階段：確定OKR
3.1.3第二階段：公示OKR
3.1.4第三階段：執行OKR
3.1.5第四階段：溝通與打分
3.2OKR實施的五個關鍵點
3.2.1關鍵點一：必須有時間限定
3.2.2關鍵點二：評級在0.6～0.7分之間
3.2.3關鍵點三：不與績效掛鉤
3.2.4關鍵點四：全程透明
3.2.5關鍵點五：月度評估跟進，季度評估調整
3.3誰適合作為OKR項目的負責人
第4章OKR執行過程中的難點
4.1目標有野心
4.1.1超越自己
4.1.2突破
4.2季度評估時的難點
4.2.1有效召開全員大會
4.2.2公開點評每個人的分數
4.2.3合理調整每個季度的OKR目標
4.2.4保持月度OKR的及時跟進
4.3評定OKR過程中的完成程度
4.4評判OKR的結果
4.5OKR帶來的挑戰
4.5.1對基層員工的挑戰
4.5.2對管理層的挑戰
4.5.3對HR的挑戰
4.5.4部門間對OKR的理解與配合
4.6OKR實施的常見錯誤
4.7OKR的實施工具
4.7.1用表格管理OKR
4.7.2用協作平臺管理OKR
第5章如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工
5.1用評獎方式激勵
5.1.1評選本季度很好OKR獎
5.1.2評選本年度很好OKR獎
5.1.3評選本季度很好新人OKR獎
5.2用合伙人方式激勵
5.2.1海爾：成為品牌資源平臺合伙人
5.2.2華為：成為渠道合伙人
5.2.3星巴克：成立連鎖式合伙人創業基金
第6章OKR實戰案例
6.1創業公司
6.1.1公司背景
6.1.2設置實例
6.2IT公司
6.2.1公司背景
6.2.2設置實例
6.3轉型中的傳統企業
6.3.1公司背景
6.3.2設置實例
附錄
附錄A企業價值生成圖譜
A.1重新認識利潤
A.2市盈率是什麼
附錄BOKR考核模板
附錄COKR目標設定表
附錄DOKR周期節點表
附錄E分解目標的工具
E.1用思維導圖分解目標
E.2用魚骨圖分解目標
傳統的績效考核方式將考核分數與獎金分配、晉升機制、調崗等相關聯，造成上級打分時有顧慮、績效評分不能反映員工實際情況、執行不到位等現像時有發生，終導致員工的潛力不能充分被激發，企業目標難以實現。在績效變革的時代，有沒有什麼新方法？
目標與關鍵成果法（OKR）是硅谷創新公司目前在用的新方法，陳鐳著的《目標與關鍵成果法（盛行於硅谷創新公司的目標管理方法）》將全面講解其概念、意義、創建方法、實施方法和工具、技巧，以及執行過程中的難點和常見問題、激勵模式，並通過完整的案例全方位展現實施流程。本書將幫助互聯網、科技等強調創新的公司，以及轉型中的傳統企業全面了解OKR，學會通過OKR保持員工目標與組織目標對齊，實現組織重要的目標。
陳鐳 著 著
陳鐳，和君集團業務合伙人，近20年人力資源管理經驗，10年人力資源總監經驗，KPA關鍵績效事件模型創始人，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析咨詢師。自2015年開始，成功培訓和咨詢輔導了國內科技創業企業、Saas企業、大型傳統企業等8家不同類型企業的OKR目標設置和實施工作。擅長公司戰略設計、組織設計、績效體繫的建立和設計、薪酬激勵設計、高績效團隊的打造、OKR的咨詢和實施等工作。曾擔任多家上市企業的人力資源經理、人力資源總監及咨詢機構的人力資源顧問職務，專注於人力資源績效領域十餘年，是業內知名的績效管理專家，了KPA（關鍵績效事件）理論。
前言 為什麼我們無法讓事情完成 每個企業家都為了將企業價值不斷提升而努力著，每個職業經理人也是在為了企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。（和君通過研究，近期新得出關於企業價值的理論：企業價值生成圖譜，提出企業價值=利潤×市盈率，參見本書附錄A。——編者注） 既然目標已經明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：“很多創業者往往把自己或所謂的關繫當做關鍵資源，同時高估了自己和所謂關繫的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過創業期，或者熬過去了，也長不大。” 美特斯邦威、李寧，還有一些“互聯網+”教育的公司，等
