●前言
序章為何無印良品擁有“厚達兩千頁的指南”——缺乏“標準”便無從“改善”
從商品開發到店鋪經營、服務……一切工作的原點
【無印良品指南①】將所有工作“規範化”
【無印良品指南②】從“商品名稱的制定”中可以學到什麼
【無印良品指南③】“提高工作效率”的機制
【無印良品指南④】如何建立“長期勝利的機制”
搜羅“這樣做更好”的創意
ChapterOne
讓營業額與積極性實現“V字恢復”的機制——不試圖“改變員工”，而是“創造機制”實現“從三十赤字開始的V字恢復”
即便“戰略二流”，隻需“行動力一流”即可
僅靠經驗主義“會摧毀一個企業”
用“新機制”替換企業問題
讓下屬思維“自動改變”的方法
“銷售調查”與“單款定勝負”的創意如何產生
“根據顧客之聲創造熱銷款式”的具體策略
警惕“虛有其表的突破口”
優秀人纔不會集中湧入，所以要創建“培育機制”
人要“經歷兩次失敗纔能成長”
在奔跑中思考，同時處變不驚
ChapterTwo
決策一旦制定，便貫徹到底——排除“經驗”與“直覺”制定指南是“工作的開端”
為何“制定機制”後能“產生行動力”
不要忽略年均四百四十個的“現場智慧”
好的指南必須“讓新人也能理解”
開拓視野的方法——工作中的“何物?何為?何時?何人”
“發現隱藏的浪費+提高生產力”之法
你的工作方法是否已更新至“近期新版”？
為何要“與全體員工共享商談記錄”？
“把七千件投訴降低為一千件”的風險管理法
用指南“培養人纔”
用指南“培養能夠培養人纔的人”
“可視化→遞交提案→改善”的循環
選擇“結果正確的道路”
ChapterThree
強化企業的“簡單、明了之事”——從“他人”與“他企”中借鋻“遵守時限”、“收拾垃圾”——優秀員工的條件
為何“認真打招呼”便能“減少不良品”
對部長甚至社長也以“先生”來稱呼
提案書的印章“最多隻能有三個”
“從他企借鋻”智慧
與其他企業進行“透徹的”交流
以溫水煮青蛙的方式滲透反對勢力
讓“干部穩定三年”！
提高下屬積極性的一個方法
咨詢顧問無法幫助重建組織
迷茫時“選擇最困難的道路”
不是改變性格，而是改變行動
ChapterFour
此種機制“能讓生產力提升三倍”——避免“無謂努力”的方法“讓努力開花結果”需要一定的方法
將勞動力一口氣縮減為五分之一的“想法”
找到原因的瞬間問題就解決了八成
“桌面整潔的公司有前途”的原因
明確“工作的最後時限”
報告、聯絡、討教“會阻礙人的成長”！
“貫徹18：30下班”的原因
為何無法停止加班
提案書“隻需一張A4紙”
摒棄“虛有其表的會議”
ChapterFive
培養把自身工作“機制化的能力”——有了“基礎”就能“應用”讓自我保持“更新”的方法
創造“自己的 GRAM”
“完美的溝通”也能指南化？
就連家務活也是有了“基礎”就能輕易實現“應用”
作為不斷創造利益之原動力的“指南”
後記
本書作者松井忠三1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長。面對無印良品的赤字狀況，松井忠三著手從企業文化到管理手段進行一繫列改革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的 GRAM工作手冊。
通過管理模式的優化， 的赤字狀況得到改善，營業額隨 GRAM的逐漸完善穩健上揚。這一切都歸功於管理手段的優化。
的店鋪，所有的商品布局均須統一，商品陳列方式都有固定規則。
的商品，所有的標簽都有明確固定的尺寸和標準的說明要求。
的員工，所有的工作經驗都可以從手冊說明中獲得，無需請教。
……
作為佳企業，為何如此。
顧客真的能設計出好產品？
為何要與部門全體員工共享商談記錄？
怎麼纔能讓下屬自動改變意識？
“二流戰略”等
