企業經營中最關鍵的命題是通過不斷創造很好績效，推動企業實現可持續發展。組織績效的實現需要流程績效、個體績效的全力支撐，而個體績效的實現又需要以組織績效作為基礎。如何在戰略目標牽引下，實現組織績效、流程績效和個體績效之間的協同一致是本書重點解決的問題。

●第1章績效文化建設
1．1遠離績效管理的誤區2
1．1．1部門與公司博弈業績目標2
1．1．2重視個人績效、忽視組織績效3
1．1．3不同層級的考核指標無差異5
1．2建設高績效文化，共識績效價值觀6
1．2．1高績效文化是領先企業的共性6
1．2．2具有高績效文化的企業能夠充分激發員工的熱情8
1．2．3建設高績效文化，實現企業與員工的雙贏10
1．3打造價值創造鏈管理循環12
1．3．1從價值創造的角度來考核評價13
1．3．2組織目標的實現是價值分配的基礎15
1．3．3打通持續激發組織活力的價值創造鏈16
1．4責任結果導向，聚焦價值創造18
1．4．1價值創造以責任結果為導向18
1．4．2對員工的評價看貢獻，而不是看加班加點20
1．4．3茶壺裡煮餃子，倒不出來就不算餃子21
1．5以奮鬥者為本，多勞多得22
1．5．1分配激勵上向奮鬥者傾斜，導向衝鋒22
1．5．2不讓雷鋒喫虧，奮鬥者定當得到合理回報24
1．5．3干部提撥要向奮鬥者傾斜25
第2章績效組織管理
2．1績效管理需要良好的組織保障28
2．1．1建立績效管理體繫及組織績效管理機制28
2．1．2成立績效管理組織機構29
2．2直接主管是績效管理的第一責任人31
2．2．1管理者要積極承擔績效管理責任31
2．2．2直接主管要肩負起對員工的傳幫帶責任33
2．2．3直接主管要持續追蹤員工績效達成過程34
2．3績效管理需要各方協同配合36
2．3．1高層要重視並支持績效管理36
2．3．2人力資源部隻是績效管理的組織者38
2．3．3員工自身是績效管理的主人翁40
2．4績效管理體繫的健全與完善41
2．4．1構建績效追蹤體繫41
2．4．2績效管理三權分立43
2．4．3建立績效結果的申訴機制44
第3章戰略目標制定
3．1戰略指明了企業的發展方向50
3．1．1沒有戰略的企業是無舵之船50
3．1．2制定清晰的企業戰略目標52
3．1．3“工欲善其事，必先利其器”——業務領先模型53
3．2深入洞察市場，聚焦戰略機會點55
3．2．1通過“五看”模型深入洞察市場55
3．2．2明確當下和未來的戰略機會點61
3．2．3清晰描述並構建戰略意圖63
3．3構建戰略控制點，把握戰略機會66
3．3．1不在非戰略機會點上消耗力量66
3．3．2通過價值驅動的業務設計，構建戰略控制點68
3．3．3戰略機會點排序，實現戰略決策70
3．4從戰略規劃導出年度業務計劃73
3．4．1戰略規劃與年度業務計劃間的銜接關繫73
3．4．2導出可落地執行的年度業務計劃75
3．4．3加強年度業務計劃管理77
第4章績效指標提取
4．1戰略澄清，達成共識82
4．1．1理解企業使命、願景和價值觀82
4．1．2全員溝通，上下同欲84
4．1．3戰略解碼是戰略落地執行的關鍵86
4．2導出戰略KPI87
4．2．1識別並提煉關鍵成功因素87
4．2．2繪制戰略地圖，化戰略為行動90
4．2．3基於關鍵成功因素與戰略地圖，導出戰略KPI93
4．3基於平衡計分卡，確定指標庫96
4．3．1基於部門職責，確定部門責任歸屬96
4．3．2遵循平衡計分卡原則，保障戰略目標落地98
4．3．3導出組織指標庫101
4．4從關鍵任務到年度重點工作管理105
4．4．1明確關鍵任務105
4．4．2輸出年度重點工作107
4．4．3年度重點工作是實現企業戰略目標的抓手109
4．5績效指標體繫適配組織與業務發展需要111
4．5．1基於企業業務重點，優化績效指標體繫111
4．5．2設置跨部門指標，打破部門協作壁壘112
第5章融合流程績效
5．1業務績效與流程績效並存116
5．1．1業務流是企業運營一切工作的原點和基礎116
5．1．2流程績效是組織績效與員工績效之間的橋梁118
5．1．3基於目標實現要求，開展組織調整與流程優化119
5．2建立高效協同機制，推動組織目標的實現122
5．2．1基於組織目標，分析組織結構122
5．2．2建立靈活適配的項目型組織125
5．2．3做好項目型組織的績效管理，提升協同力127
5．3通過流程梳理，明確差距129
5．3．1開展重要度分析，識別核心流程130
5．3．2梳理核心流程，明確流程現狀與績效目標的差距133
5．3．3提煉並呈現造成差距的因素135
5．4向流程化組織進化，實現流程協同137
5．4．1基於戰略目標實現的流程優化137
5．4．2向流程化組織進化，明確流程角色與責任140
5．4．3將流程責任與績效捆綁，培養員工的流程意識142
5．5將流程績效融入績效管理體繫144
5．5．1量身定做流程績效體繫，支撐企業戰略執行144
5．5．2根據評價內容選擇合適的流程績效評價主體145
5．5．3讓流程管理制度化，確保流程符合績效目標146
第6章績效目標落地
6．2制定部門績效指標154
6．2．1梳理部門職責，確定部門重點工作155
6．2．2基於責任分解矩陣，制定部門績效指標156
6．3部門主管要為組織績效負責158
6．3．1組織績效不等於部門主管的個人績效159
6．3．2部門主管要輔導員工制定個人績效目標160
6．3．3將組織績效與個人績效捆綁162
6．4個人績效要支撐組織目標實現165
6．4．1讓員工充分理解組織績效目標165
6．4．2個人績效目標要體現崗位獨特價值166
6．4．3個人績效結果要貢獻於組織績效168
6．5績效指標應用設計169
6．5．1績效指標的權重分配要充分體現企業戰略目標170
6．5．2基於部門與崗位職責，設計績效指標的權重171
6．5．3明確績效指標的計算公式與數據來源174
6．6績效目標的反饋與共識176
6．6．1績效目標是組織上下認同的176
6．6．2召開研討會，充分溝通178
6．6．3目標通曬，達成共識179
第7章績效考核評估
7．1正確理解績效考核182
7．1．1績效考核不是“秋後算賬”，而是引導員工正確做事182
7．1．2明確績效考核中各方的角色關繫183
7．1．3通過績效考核，持續提升團隊績效185
7．2績效評價的公平公正186
7．2．1以客觀事實和數據為依據，優選限度地確保公平公正187
7．2．2效率優先，兼顧公平188
7．2．3沒有絕對的公平，但是機會是均等的189
7．3分類分層實施績效考評191
7．3．1組織績效在於“核”，個人績效在於“考”191
7．3．2用絕對考核，牽引組織不斷改進192
7．3．3分層分級績效考核193
7．4績效評價的標準197
7．4．1多打糧食，永無止境197
7．4．2績效評價還要關注長期貢獻198
7．5績效結果正態分布199
7．5．1績效結果要有區分200
7．5．2識別、統計每個員工的績效結果200
7．5．3績效等級劃分和比例控制202
第8章績效結果應用
8．1利用績效結果進行薪酬調整206
8．1．1基於績效等級矩陣確定調薪幅度206
8．1．2績效等級不同，調薪幅度不同208
8．1．3科學設定用於調薪的檔差209
8．2績效結果直接用於績效獎金分配211
8．2．1組織績效結果影響團隊成員績效比例211
8．2．2基於組織績效結果確定獎金包212
8．2．3個人績效結果直接影響員工的績效獎金213
8．3績效結果是員工職位變動的重要參考215
8．3．1優先提撥績效優秀的員工，讓他們肩負更大的責任215
8．3．2對績效不佳的員工，有針對性地予以調崗或降職217
8．3．3實施末位淘汰制，汰換不能勝任的人員218
8．4制訂能力開發與培訓計劃219
8．4．1績優員工優先獲得人纔發展機會219
8．4．2基於績效差距，制訂員工培訓計劃220
8．4．3了解績效優秀員工的特征，為人纔選撥提供參考223
8．5綜合分析績效結果，改進管理224
8．5．1開展績效結果綜合分析，找到組織問題225
8．5．2基於組織問題，及時且有針對性地改進226
第9章績效輔導與改善
9．1績效輔導與員工成長230
9．1．1績效輔導例行化230
9．1．2績效溝通是面向未來的改善232
9．1．3通過績效溝通促進員工成長234
9．2績效輔導前的準備236
9．2．1分析員工的類型與績效表現236
9．2．2明確績效輔導的目標238
9．2．3準備好績效輔導所需要的材料240
9．3有針對性地實施績效輔導242
9．3．1不同績效結果的反饋側重點不同242
9．3．2根據員工的持續表現進行有針對性的績效輔導244
9．3．3基於員工發展階段開展績效輔導244
9．4績差人員的改進計劃246
9．4．1診斷分析績差原因246
9．4．2有針對性地制訂績效改進計劃248
9．4．3實施績效改進計劃250
第10章績效激勵設計
10．1用合理的價值分配撬動更大的價值創造254
10．1．1價值分配要向奮鬥者傾斜254
10．1．2設計合理的薪酬激勵制度255
10．1．3很好貢獻時間段給予很好回報257
10．2薪酬包彈性管控機制258
10．2．1以貢獻定薪酬259
10．2．2薪酬包的彈性管控與調整260
10．2．3戰略補貼不納入部門成本264
10．3推行獲取分享制，多勞多得265
10．3．1實施自下而上的獲取分享制265
10．3．2獎金體現績效與貢獻，多勞多得266
10．3．3“給火車頭加滿油”，激發員工奮鬥熱情268
10．4用合伙人制度綁定奮鬥者，共創共享269
10．4．1形成合伙人制度，穩定骨干團隊270
10．4．2以股權激勵捆綁關鍵人纔271
10．4．3動態化調整優化股權激勵制度273
10．5明確福利的保障意圖，控制福利成本275
10．5．1化福利保障體繫275
10．5．2福利制度不能導向“太平主義”277
10．5．3福利保障要向艱苦地區傾斜278
參考文獻280

企業經營中最關鍵的命題是通過不斷創造很好績效，推動企業實現可持續發展。組織績效的實現需要流程績效、個體績效的全力支撐，而個體績效的實現又需要以組織績效作為基礎。如何在戰略目標牽引下，實現組織績效、流程績效和個體績效的協同一致是本書重點解決的問題。本書從績效文化建設、績效組織管理、戰略目標制定、績效指標提取、融合流程績效、績效目標落地、績效考核評估、績效結果應用、績效輔導與改善、績效激勵設計十個方面，闡述了組織績效解碼的方法和工具，是企業開展績效管理的實踐性指導手冊。本書適合企業中高層管理人員、熱力資源部門負責人際管理咨詢人士閱讀使用。

孫科柳,潘暢,占必考 著