1.應景。危機是當前且今後一段時期的高頻詞。比在不確定環境下做決策更厲害的是在突發危機時做決策。2.稀缺。世界格局面臨重塑，各行業面臨新一輪洗牌。如何化危為機、迭代生存，政府、企業和個人都需進行科學有效的危機應對訓練。3.權威。市場上quan wei的危機訓練書籍。美國政府發起，哈佛大學多學院提供學術支持，與CDC美國疾控預防中心、NSC美國國家安全委員會、DHS美國國土安全bu、DOD美國國防部建立密切的觀摩、研究和實戰關繫。4.有效。成功應對了2005卡特裡娜颶風、2009H1N等

●序言：危機時刻激發組織和個體的快速響應能力
第1章
102小時的危機管理考驗：波士頓馬拉松爆炸案的應急響應
給領導者的啟示
領導需要親身經歷
堅強波士頓
集*領導力第2章
把握機會：將應對危機當成你人生的高光時刻
“就是你了”時刻
發揮職權以外的影響力聯通能力的四個方面
聯通能力的實踐
你為什麼要領導？
第3章
危機應對：比應對不確定性更高級的能力
周遭環境更兇險
環境更復雜
混亂中尋找秩序
適應和支配危機中的多股力量
創造了解周遭態勢的條件
第4章
策略一：融合不同視角，樹立全局意識
融合不同的視角
認知偏差第5章
策略二：發揮社會杠杆：訓練自己影響更多的人
職權和影響領導力
激勵追隨者合作還是競爭？
第6章
策略三：認識自我：塑造領導者一樣扛事走出生存本能
激活習慣回路
理解直觀判斷和潛藏記憶
情商
信任領導力信譽的基礎第7章
策略四：掌握危機中的復雜環境思維與行動閉環
生命充滿突如其來的轉變
第8章
策略五：建立多維度聯通能力
為什麼要聯通所有參與人？
謀劃-發現理想與現實的鴻溝——說明得失利害
情境聯通地圖
聯通實踐
各方共贏
第9章
策略六：聯通能力的搭建：向下向上、跨部門多維度聯通
向下領導
向上領導
跨部門領導
管理在多層面領導中的角色
組織結領導
第10章
策略七，重塑組織結構外的關繫網絡
拓展領導力實踐
學習型組織
讓各方聚集成*
統一行動
自我奉獻和行動動員
做好本分，互助互利
拋開自負——勿責難他人
信任關繫：危機領導的基礎
從團結合作到猜疑
拓展領導力，讓各方聚集成*
第11章
策略八，用“林中散步”談判法協商分歧，解決衝突，統一立場
“林中散步”談判法
“林中散步”談判法的實踐
第一步：利益自述
第二步：利益擴大
第三步：利益開導
第四步：利益協調
“林中散步”談判的實用建議
第12章：
策略九：做好情緒管理，並隨時調整航向
做好航向調整準備
練習調整航向
啟動危機響應機制
第13章
危機領導者的時間管理：過去——現在——未來
因時制宜
時限預期管理
平衡時間之弧
第14章
你就是危機應對的大牛

在掌握各種方法勝任變革型領導者的同時，塑造自己成為一名更優秀的危機領導者。今時今日，領導者隨時都可能面臨突如其來的危機，無論是公共場所的槍擊事件，卷入媒體輿論的風口浪尖，還是數據洩露事件。在面對國家危機、公司治理危機或者個人關鍵選擇時，都需要一套行之有效的危機處置方法。本書內容源於由美國政府發起的，哈佛大學多個學院提供學術支持的項目——國家應急領導力項目（NPLI）。項目運行近20年來，為全球培養了多名危機處理的領導者，並形成了一套簡單實用的危機領導力的訓練方法。《哈佛大學危機管理課》是基於該項目理論和實踐的集大成之作。本書有別於傳統管理學書籍的空洞，它為你提供了一個清晰獨特的現場視角，了解美國領導層在危機發生時是如何做出極其艱難的決定的——在颶風肆虐期間或爆炸事件發生後如何把各方動員起來，如何遏制廣泛傳播的流行病。它還引領讀者了解全球大型公司、炙手可熱的創業公司和非營利組織內部做出不同艱等

(美)埃裡克·麥克納爾蒂 等 著 武越,劉潔 譯

     01 102小時危機管理與考驗：對波士頓馬拉松爆炸案的應急響應 馬薩諸塞州的波士頓，2013年4月15日，星期—下午2點49分，這一天陽光和煦，是舉辦馬拉松的不錯天氣。優秀的馬拉松選手早在幾個小時前就完成了比賽，現在剩餘的選手們仍奔跑在波伊斯頓街上，朝著設立在波士頓公共圖書館前的終點前進。所經之處，圍觀者高聲歡呼致意，街道上空飄揚著代表每個參賽選手國家的國旗。 忽然，一道光劃過天空，緊接著爆發巨響——一顆炸彈在圖書館對面的一家體育用品商店前引爆。爆炸聲回蕩在有著悠久歷史的波士頓後灣區，濃煙升入空中，有的人厲聲尖叫，有的人則驚恐困惑、目瞪口獃。14秒後，在爆炸地西側的臨近街區，第二枚炸彈被引爆，窗戶震裂，碎片橫飛，受傷者紛紛倒地。人們這時纔意識到，可怕的事情發生了。隨後人們陷入了靠前驚恐。與此同時，第一批應急者全副武裝等