前言
引言
  成本管理繫統的起源
  科學管理運動
 化經營組織的管理控制
  從成本管理到成本會計
  制造業和服務業的最新發展
  當代管理會計的發展
  小結
第一章  理解成本性態
  管理會計的作用
  理解成本性態
  成本結構舉例
  間接(共同)成本的處理
  未使用生產能力成本的計算
  本-量-利分析
  小結
  問題
第二章  短期預算、資源配置與生產能力成本
  示例
  短期計劃與預算
  作業、資源使用與成本
  短期資源使用的最優規劃
  機會成本、生產能力成本和約束理論
  多種資源情況下的問題
  成本信息在短期資源配置中的作用
  經營預算
  小結
  問題
  案例
第三章  將資源成本分配到生產成本中心
  為什麼要分配服務部門成本? 
  計量服務使用部門的成本
  成本控制應避免估計和分攤
  基本的成本會計等式
  分配服務部門成本
  不直接支持生產部門的服務部門
  主要和次要作業
  交互服務的性質與問題
  主觀分攤的特殊情形
  小結
  附錄3．1：交互分配法的計算過程
  問題
  案例
第四章  作業成本法
  將服務部門成本分配到作業
  分配服務部門成本：固定成本和變動成本
  作業成本動因
  設計最優的成本計算繫統
  小結
  案例
第五章  作業成本管理
  產品盈利能力的鯨魚曲線
  定價
  運用作業成本法分析顧客盈利能力
  產品替代
  重新設計產品
  改進流程和經營戰略
  技術投資
  削減產品
  小結
  問題
  案例
第六章  以成本為基礎進行決策
  目標成本法
  改善成本法
  目標成本法：綜合性的示例
  生命周期成本法
  其他成本計算工具
  環境成本、殘值成本和處置成本
  小結
  問題
  案例
第七章  分權經營
  為什麼要分權經營?
  分權單位的組織
  為分權經營單位建立業績指標
  小結
  問題
  案例
第八章  平衡計分卡：計量業務單位全面業績
  平衡計分卡
 的計分卡指標與單一戰略相聯繫
  診斷指標與戰略指標的比較
  四個維度是否足夠?
   小結
  案例
第九章  業績的財務指標
  財務控制的性質
  運用財務指標進行總體控制
  運用非財務指標進行具體控制
  運用差異分析進行經營控制和例外管理
  運用利潤指標進行組織控制
  生產率指標
  小結
  問題
  案例
第十章  業績的財務指標：投資報酬率與經濟附加值
  將利潤與占用資源聯繫起來
  歷史回顧一
  松下公司的內部資本繫統
  投資報酬率控制的危險
  投資報酬率指標的技術缺陷
  經濟附加值(剩餘收益)
  費用化與資本化
  按物價水平進行調整
  折舊方法
  對投資報酬率和經濟附加值計算進行技術性調整的總結
  作業成本法與經濟附加值的聯繫：分配資產
  小結
  問題
  案例
第十一章  計量顧客、內部業務流程及員工的業績
  顧客維度
  內部經營維度：經營和創新流程
  雇員能力
  小結
  問題
  案例
第十二章  投資開發未來生產能力技術
  需要一個新理論嗎?
  計量來自新流程的全部收益
  組織能力的投資
  小結
  問題
  案例
第十三章  激勵與薪酬繫統
  行為的期望理論
  內在回報和外在回報
  將報酬與業績相聯繫
  薪酬繫統的重要屬性
  組織中其他成員的報酬
  小結
  問題
  案例
第十四章  預算與激勵合同的形式模型
  形式激勵模型中的問題與術語
  標準和預算的信息獲取問題
  代理模型
  引導私人信念的誠實披露
  保險的作用
  小結
  問題
  索引