第1章 擁抱不確定性 / 1
1.1偶發事件的力量 / 1
1.1.1什麼是即興創造行為 / 1
1.1.2如何創造組織即興最佳效果 / 5
1.2預測的囹圄 / 7
1.2.1認清復雜繫統本質 / 7
1.2.2線性模式，悖論？ / 8
1.2.3環境永遠不確定 / 9
1.3克服對不確定性的恐懼 / 11
1.3.1借助局外人的幫助 / 11
1.3.2利用意外和干擾 / 12
1.4欣賞“隨機性” / 14
1.4.1非線性推進 / 14
1.4.2吸收、適應、生成 / 15
1.4.3引入多樣性團隊 / 20
1.5期待“意外” / 22
1.5.1利用意外進行拓展創新 / 22
1.5.2營造允許意外的組織文化 / 24
第2章 走出固化的陷阱 / 29
2.1不要讓過去限制了未來 / 29
2.1.1擺脫慣性思維 / 30
2.1.2掙脫路徑依賴的泥潭 / 31
2.2在經驗之外思考 / 34
2.2.1拒絕最佳實踐 / 34
2.2.2調動設計思維 / 37
2.3越是習以為常，越是值得推翻  / 40
2.3.1隱含假設如影隨形 / 40
2.3.2質疑理所當然，但不質疑一切 / 42
2.3.3一切照舊不再有效 / 43
2.3.4跨越邊界 / 45
2.4最省力法則 / 47
2.4.1承認人的本質是懶惰 / 47
2.4.2我們都是認知吝嗇者 / 48
2.5放下熟悉的工具 / 50
2.5.1別讓惰性困住你的手腳 / 50
2.5.2放下，清空，歸零 / 51
2.6學會創造 / 52
第3章 重新確定問題 / 60
3.1問題的價值勝過答案 / 60
3.1.1先確定問題，而非尋找答案 / 60
3.1.2嘗試使用整體思維 / 62
3.2提出問題，逆轉假設 / 63
3.2.1學會聰明地提問 / 63
3.2.2尋找那些特立獨行者 / 66
3.3刻意的初學者 / 69
3.3.1源頭思考 / 69
3.3.2永遠保持好奇心 / 70
3.4敢於“偉大” / 72
3.4.1目標決定高度 / 72
3.4.2極致成就不凡 / 74
3.5敢於“不同” / 78
第4章 試錯的力量 / 82
4.1噴嘴的進化 / 82
4.1.1重復實驗，反復試錯 / 82
4.1.2邊想邊爬 / 85
4.2問題越復雜，試錯法越高效 / 88
4.2.1不如看看反應再行動 / 88
4.2.2測試的力量 / 89
4.2.3辯證看待測試 / 92
4.3制導導彈模型 / 95
4.3.1平衡計劃與變化 / 95
4.3.2學會連接 / 96
4.4學習型失敗 / 97
4.4.1允許失敗，積極失敗 / 97
4.4.2快速失敗，經常失敗 / 99
4.4.3擁抱失敗，就是擁抱成功 / 101
4.4.4保持謙遜，成敗並非對立 / 102
4.5試錯，為失敗而生 / 106
第5章 轉化限制 / 112
5.1一無所有的富饒 / 112
5.1.1擁有是一種障礙 / 112
5.1.2失去也意味著重生 / 114
5.2在限制中發現機會 / 115
5.2.1限制迫使我們思考 / 115
5.2.2利用你的弱點 / 117
5.3障礙就是道路 / 119
5.3.1你的敵人其實也是你的朋友 / 119
5.3.2逃避不可恥，且有用 / 120
5.3.3接受它，拼湊它 / 121
5.4少即是多 / 123
5.4.1學會做減法 / 123
5.4.2大道至簡 / 125
5.5刻意自我設限 / 127
5.5.1迷失在富足與自由之中 / 127
5.5.2節儉式創新 / 128
5.6限制導向的文化 / 129
第6章 推進多樣性 / 133
6.1英雄所見不同 / 133
6.1.1趨同危機 / 133
6.1.2“衝突”的集體智慧 / 138
6.2邀請局外人 / 143
6.3不可錯過的T型人纔 / 145
6.4不可忽視的外部視角 / 148
6.4.1引入外部視角 / 148
6.4.2平衡細節與全局 / 149
6.5一切並非顯而易見 / 150
第7章 打開成長空間 / 155
7.1商業是無限遊戲 / 155
7.1.1不斷跨越極限 / 155
7.1.2孕育成長型思維 / 157
7.2探索相鄰可能 / 158
7.2.1創造本質就是重組 / 158
7.2.2構建滲透性邊界 / 161
7.3異想，天開 / 163
7.3.1連接你能想到的一切 / 163
7.3.2獵取交叉點 / 165
7.4如何不去找規律 / 169
7.4.1有序？實則無序 / 169
7.4.2錯誤的激勵扼殺創新 / 170
7.5盡在掌控中？  / 171
7.5.1權威不是神話 / 171
7.5.2我們遠比自己想像中渺小 / 172
7.6在細節上下功夫 / 173
7.7“扼殺”自己 / 176
7.7.1假想最壞的結果 / 176
7.7.2沒有什麼不能破壞 / 178

尾聲 / 181

彎而不折（Bent not Broke）

在1953年1月的最後一天，來自北海的強風在滿月的幫助下引發了巨大的風暴潮，摧毀了英格蘭和蘇格蘭東部低地。在北海的另一邊，即荷蘭的西南角，萊茵河分裂成一個由河口和低窪島嶼組成的區域，潮水湧過堤壩進入西蘭省。這個省被恰當地命名為“西蘭”（Sealand），在英語中意思是“澤國”。潮水淹沒了房屋、學校和醫院，造成1 800多人死亡。對於這個懂水且善於治水的國家來說，這是一場令人震驚的災難。
荷蘭與水關繫密切，從阿姆斯特丹運河到“民族團結”政治，無不體現著這個國家與水的聯結。之所以有“民族團結”政治，就是因為歷史上荷蘭人總需要共同努力，疏通被水覆蓋的大片地區。對荷蘭人來說，與水的博弈幾乎成了一種本能的衝動，控制水的走向是他們生存的技能。當得知1953年1月的這場悲劇後，荷蘭政府立刻采取了緊急措施，以防類似情況再次發生。雖然荷蘭人已經建造了一堵可以在1 000年內抵御海水破壞的堅固牆，但他們仍然認為這遠遠不夠，荷蘭需要建造世界上最堅固、最扎實、最安穩的防潮牆。
舉世聞名的“三角洲工程”歷時40年，終於在1997年竣工。該項目將大壩、風暴潮屏障和防洪閘連接起來，有效地縮短了需要堤防保護的海岸線的長度。美國土木工程協會認為“三角洲工程”是“現代世界七大奇跡之一”。人們一致認為，如果這個項目在1953年就存在的話，荷蘭就不會受到北海洪水的侵襲了。然而，與馬奇諾防線一樣，對已知威脅的強力保護有時卻是乏力的。在一個不確定的環境中，威脅可能來自許多地方。1993年和1995年，瑞士阿爾卑斯山的融雪洪水從瑞士經過德國湧入荷蘭，完美地繞過了精心建造的“三角洲工程”，與半個世紀前的馬奇諾防線一樣，“現代世界七大奇跡之一”成了一個笑話。雖然與1953年相比，1993年和1995年的洪水相對較輕，但西蘭省還是再次被洪水淹沒，25萬人被疏散，造成了的損失。
幾千年來，人們一直試圖“改善”河流的運行方式，他們把彎彎曲曲的河道理直，用堤壩把它們攔起來，以期保護附近的土地免受可預見的災害。這些思考在簡單連續的環境條件下仿佛可行，但在復雜動態的環境中往往是危險的。建造堤壩和防洪牆確實減少了小洪水造成的威脅，但增加了大洪水造成的危險。堤壩和防洪牆使得河道變得狹窄，水位越高，水流越快。與此同時，隨著堤壩後面的土地沉降效應更加嚴重，越來越多的毫無戒備的人搬進了曾經會被洪水淹沒的地區，反而引發了新的隱患。荷蘭水利管理部估計，一次洪水將會置400萬人於危險境地。
然而，在這次洪水之後，荷蘭人采取了不同的方法——打造“河流空間”項目。新的地方河流管理計劃放棄用傳統的指揮和管理方法控制自然。該計劃包括為河流建造新的旁道並降低堤壩高度，當河水不可避免地上漲時，農場就會被淹沒。但這些措施可以有效降低萊茵河、默茲河和瓦爾河已經很高的水位，並提高它們在洪水面前的“韌性”。雖然有媒體曾批評這種做法：“在一個幾千年來一直在修建越來越高的堤壩的國家，這個計劃過於激進，甚至不正常。”但一位風暴潮防護專家解釋說：“如果你反抗自然母親，自然母親就會反擊，水需要空間。”“河流空間”接受了洪水這一不可避免的事實，其實代表著一種觀念上的轉變，即從讓荷蘭免受洪水的侵襲，轉向讓這個國家在面對洪水時更有“韌性”。在荷蘭，人們開始認識到“早期的命令和控制方法並不奏效”。其他國家和組織現在也開始做同樣的事情，從嚴格的防洪措施轉向更強的抵御能力。
“韌性思維”是一個快速發展的領域，是應對復雜情況下新挑戰的一種新方式。在一個“韌性”繫統中，管理者要接受將不可避免地遇到意想不到的威脅這一事實，而不是試圖建立強大的、專門的防御繫統，他們需要構建“韌性”來對抗打擊甚至從中獲利。“韌性”不僅能幫助組織應對意料之外的威脅，而且在必要時能讓其從無情的打擊中恢復過來。投資者兼作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）提到了一個類似的概念——“反脆弱”。他認為，“脆弱的繫統”在一次衝擊中崩潰，“反脆弱的繫統”能夠經受住衝擊，就像免疫繫統一樣，可以從衝擊中受益。[1]
近年來，人們對這些概念越來越熟悉，其實，許多與“韌性”相關的技術並不新鮮。在環境基礎設施方面，與“韌性”相關的技術意味著尋求與自然的謹慎共存，這在人類歷史上已經畫上了意義深刻的一筆。韌性理論的支持者認為，我們無意中“削弱”了我們周圍的許多繫統。我們試圖專業化，提高效率，甚至讓自然中不可預測的部分變得可預測（比如萊茵河的河道），這造成了新的威脅，削弱了我們的恢復能力。
正如大衛·索爾特（David Salter）和布萊恩·沃克（Brian Walker）在他們的《韌性思維》（Resilience Thinking）一書中解釋的那樣：“人類是偉大的樂觀主義者。我們環顧四周，無論是一頭牛、一棟房子，還是一個股票投資組合，我們問自己，是否能將回報最大化。我們通常的做法是把東西分成幾個部分，然後試著弄清楚每個部分是如何工作的，輸入什麼初始條件纔能得到最好的結果……（但）你越是為了某一特定目的優化人與自然的復雜繫素，你就越會破壞這個繫統的韌性。試圖在效率上獲得最佳結果會使繫統更容易受到衝擊和干擾。”在書中，他們將韌性定義為“繫統在保持基本功能和體繫結構的同時抵消干擾的能力”。[2]在一個復雜的世界裡，干擾是不可避免的，吸收衝擊並從中恢復的能力變得越來越重要。
大多數時候，我們的本能是預測並利用力量來對抗感知到的威脅。但我們總是在不經意間過分自信地認為一切都是可以優化和預測的，甚至妄自尊大地認為我們能夠“知道我們不知道的”並“預測我們不能預測的”。相反，韌性建構在謙卑的意願之上——總有一些事物是我們“無法知道和預測的”。加州理工學院的工程學教授約翰·多伊爾（John Doyle）將類似“三角洲工程”的繫統描述為“剛性而脆弱的”。這樣精心設計的人工工程，雖然規模龐大，但對其設計初衷所要對抗的環境來說，它們過於簡單、機械和固化，隻能對單一的威脅做出僵硬的反應，同時很脆弱。
主張“韌性思維”的思想家和作家安德魯·佐利（Andrew Zoli）認為，埃及金字塔是一個強大但脆弱的體繫的例子。[3]到目前為止，這些金字塔能夠幸存下來的事實表明，它們對於建造者所設想的威脅——風雨和時間的侵蝕——有著驚人的抵御能力。如果出現意外的打擊，比如炸彈把金字塔炸得粉碎，整個結構無法靠自己重建。但是，珊瑚礁在颶風中幸存下來，不是因為它“剛強”，而是因為它有韌性。大風和海浪可能會摧毀一定比例的珊瑚，但隻要珊瑚礁足夠大，它就會恢復。如今珊瑚礁正在萎縮，部分原因是人類的破壞，而不是周期性的風暴。人類對珊瑚的破壞太快、太無情，以至於珊瑚無法恢復，即使它們可以大規模生長。
就像金字塔一樣，通過加強繫統的每個部分，可以實現一個剛強的繫統，而韌性繫統的優勢是根據客觀變化或意外衝擊進行重新安排和調整，就像珊瑚礁一樣。我們對許多客觀情況的反應，無論是在工廠車間中，還是在戰場上，都聚焦於建造和加強結構以抵御可預見的危險。然而，正如前面提到的，所有這些事實都受到一些不可預見性的干擾。要挺過這類危機，我們不僅需要變得強大，還需要變得更有韌性。我們謙卑地接受會有意外和無法預見的事件發生，所以建立一個繫統，在面對未知的衝擊時不會崩潰，甚至能從中受益，這樣反而能在不確定的情況下獲勝。正如佐伊（Zoe）所說：“潮汐很難駕馭，我們可以建造更好的船，而不是試圖駕馭它。” 
要想成就“韌性”，我們首先應該對所處的現實世界建立正確的認知。在第1章“擁抱不確定性”中，我們介紹了偶發事件的力量和預測帶來的囹圄，我們無法避免現實世界的不確定性，最好的方式是與之和諧共處並利用蘊藏在不確定性中的力量。為了實現這一目標，我們必須要克服不確定性給我們帶來的恐懼，學會欣賞“隨機”帶來的美麗，接受並期待“意外”帶來的驚喜。
在建立對現實世界的正確認知後，我們需要對人進行深入了解。在第2章“走出固化的陷阱”中，我們介紹了過去對個人和組織的禁錮力量，這讓我們在無意識中，踏入了慣性思維的陷阱和路徑依賴的泥潭之中，而要想擺脫它們，我們必須學會在經驗之外思考，推翻那些習以為常和理所應當。我們應該認識到人性的弱點就是懶惰和認知吝嗇。看清和接受自己，讓我們能夠有意識地放下熟悉的工具，更有效地進行創造。
在建立正確的世界觀和個體認知後，我們應該重新反思自己是如何看待問題的，這些看待問題的視角和方法是否存在問題，是否從一開始，我們就走上了一條錯誤的道路，這致使我們無論使用什麼工具都無法到達理想的終點。在第3章“重新確定問題”中，我們重新確立了解決問題的步驟，我們應該學會追問自己——思考問題的本質是什麼？怎樣提問是最有效的？如何從源頭去思考問題？通過對這些問題的追問，能夠幫助我們更有效地解決問題。同時，我們還應該意識到，世界上永遠隻有一少部分人敢於追求“偉大”，視野決定高度，敢於“不同”，讓我們得以成就非凡與卓越。
在追求“韌性”的路上，我們不該害怕失敗，我們永遠不該忘記，失敗是成功的另一個名字。在第4章“試錯的力量”中，我們通過噴嘴實驗等一繫列事實證明了實驗、測試與試錯的力量。允許失敗、積極失敗、快速失敗、經常失敗、擁抱失敗，讓我們學會失敗，並為失敗而歡呼，這讓我們得以走向成功。
我們必須接受的一點是，資源是有限的，在這個世界上，沒有任何一個人或組織能夠擁有所期望的所有資源，學會轉化限制，能讓我們在“有限”中起舞。在第5章“轉化限制”中，我們展示了擁有與失去的悖論，以及限制中如何蘊含著那些潛藏的機會。有時候，那些看似阻止我們前進的障礙，其實是能夠幫助我們前進和擺脫困境的“朋友”。另外，我們建議除了接受那些已有的限制，還應該進行自我設限。你會發現，許多時候，少即是多，那些真正有用、歷久彌新、留存於人世間的，往往是最簡單的東西。
這個世界遠比我們想像中復雜，我們必須學會化的力量，因為它幫助我們更好地理解和認識這個世界。在第6章“推進多樣性”中，我們用一繫列案例展示了一個“一切並非顯而易見”的世界，學會辯證地看待“衝突”與矛盾、細節與全局，學會引入局外人和外部視角，都能讓我們無限接近事實的真相。
雖然人的生命終有結束的那天，但是商業是一場無限遊戲。你我都是其中的玩家，沒有永遠的贏家。在第7章“打開成長空間”中，我們揭示了無限思維和有限思維的邏輯，探索了創新的本質及權威與細節的局限所在。隻有不斷成長，不斷挑戰自己，我們纔能成就“韌性”，纔有可能一次又一次跨越極限，成長為不死鳥！
參考文獻
[1] Taleb N N. Antifragile：Things that gain from disorder[M]. Random House，2012.
[2] Walker B，Salt D. Resilience thinking：sustaining ecosystems and people in a changing world[M]. Island press，2012.
[3] Andrew Zolli.Resilience：Why Things Bounce Back[M]. Simon & Schuster，2013.