序言
FOREWORD
追根溯源，我與一汽-大眾結緣是在2007年。那時我剛剛回國，輛車就選擇了以“皮實”“耐用”而著稱的一汽-大眾的產品，成為這家合資企業的顧客。迄今13年，小車喫苦耐勞、任勞任怨地服務，未出大的故障，因此對一汽-大眾的產品質量，作為車主的我深以為然。
緣起之後，我與一汽-大眾的逐漸緣深在很大程度上基於本人對中國支柱產業，尤其是汽車行業的關注、研究和分析。自2010年秋季學期，我為清華經管學院MBA同學開設“洞悉支柱產業”和“知行合 一·中國產業探究”繫列課程，首發課程即為“由中國車企看世界汽車產業”，引導MBA同學對國內汽車行業中的頭部企業的戰略管理、市場營銷、研發、生產、人力資源等進行深度比較、分析和研究。一汽-大眾作為中國汽車市場重要的合資公司，自然成為課堂上經常研討的對像。
2018年，我的研究團隊遇到一次近距離了解一汽-大眾的機會。中國汽車市場群雄紛爭，波詭雲譎，“新四化”的機遇與挑戰同時開始呈現；奧迪在保持豪華車品牌市場領先份額的同時也不斷思考新的升級戰略。在這樣的背景下，我們研究團隊深入一汽-大眾，全面了解其所屬奧迪品牌在中國市場的發展歷程，並從獨立視角開發了三個商業案例，深度解讀奧迪在中國市場發展的三個階段。這三個案例入選中國工商管理案例庫（中文）和哈佛大學商學院案例庫（英文），成為商學院受歡迎的案例之一。之後，一汽-大眾的發展就一直成為我們關注和研究的對像。
2019年，全球汽車市場面臨日益激烈的挑戰；2020年突如其來的新冠疫情更使汽車市場雪上加霜，但一汽-大眾在如此逆境中逆勢上揚，包攬各月度冠軍，前9個月累計銷量更是達到了147萬輛。
“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土”，歷經30年的發展，一汽-大眾取得了令人矚目的成績。那麼，一汽-大眾走過的道路有什麼值得借鋻之處？我們能獲得什麼啟發？帶著這些問題，本人所負責的清華大學國有資產管理研究院再次組織了研究課題組，對一汽-大眾進行了近一年的跟蹤調研，采訪了近百人次，翻閱了大量原始資料。一個優秀的公司愈發清晰立體、生動鮮活地呈現在我們眼前。我認為，一汽-大眾的成功至少可以從以下幾個方面給我們以啟示：
中國的改革開放為一汽-大眾提供了千載難逢的歷史機遇，造就了一汽-大眾這樣一家優秀的國有控股的合資企業。一汽-大眾成立於1991年，正值改革開放全面擴大之際，引進了德國大眾這樣的理想合作伙伴。從成立迄今，一汽-大眾跨越、經歷了整整30年改革開放的歷史階段，合資合作取得了共贏，成為改革開放的受益者。在漫長的合資合作過程中，一汽-大眾不僅自身的受益成長十分突出，而且為消費者、供應商、相關產業乃至社會經濟都帶來全方位的獲益、成長及提升。放到世界潮流的大環境看，雙方合作可以上升到國家合作的層面與高度，成為改革開放進程中中外合作歷史潮流中的一個縮影。正如一汽-大眾人所說的“沒有改革開放，就沒有一汽-大眾，更沒有一汽-大眾的今天”。
在計劃體制向市場體制過渡的歷史時期，一汽-大眾逐步轉變思想觀念，克服僵化體制，建立嚴格的現代企業管理制度。一汽-大眾成立早期，領導層即組織總經理辦公室人員集體上課，課堂深入淺出，用漫畫描繪“油瓶子倒了，誰先扶”的主題，指出國企中長期存在的責任推諉的弊端。一汽-大眾起初采用的是計劃經濟體制下的經營管理辦法，生產制造主要依靠計劃指令，常與市場實際需求不匹配，甚至相違背。早先，一汽-大眾的銷售權歸屬於一汽集團，包辦卡車、轎車一切產品在內的銷售。轉變思想觀念後，一汽-大眾隨即付諸行動，首先整改銷售部門，將它剝離出來，培育市場機制，使其與市場需求緊密相聯繫，力爭效益。一汽-大眾早引進、布局IT繫統SAPR3也是轉變觀念的結果，比如，在實踐中改變了油漆線進入總裝、車序計數離不開人工的局面。以此為基礎，一汽-大眾全面開展了針對主要職能部門的根植塑造協同力、體繫力的基礎建設，企業整體經營管理能力產生了脫胎換骨的變化，有力地支撐企業競爭和發展。
在合資大背景下，一汽-大眾不斷發展，逐步適應國產化的需要，開闢一條自主研發的國產化道路。一汽-大眾在發展初期，即面臨著來自內外部的諸多挑戰。從內部看，一汽-大眾主要承受著技術、質量和成本壓力；從外部看，一汽-大眾面臨著諸如汽車行業技術更新快速迭代、原材料市場頻繁波動、國際彙率反復變化等一繫列充滿不確定性的挑戰。而其中，內部的技術、質量、成本壓力是伴隨合資企業成立後難以擺脫的“先天頑疾”。合資之初，德方為了保證德繫車的精湛工藝與可靠質量，在零部件、技術等方面對中方有諸多限制，但這種限制一方面造成產品本身水土不服，不適應中國消費市場，另一方面也導致成本高企。在這種情況下，一汽-大眾敢於破局，昂首邁出了國產化道路的步，顯示出一汽-大眾作為一家合資企業的遠見和膽識。當然，走國產化道路並非一帆風順，需要在爭取自主發展的過程中促成良好的合作關繫，在維繫良好的合作關繫中爭取更為獨立自主的發展位勢。細心的讀者將會從本書中讀到，一汽-大眾提供了中外合資企業管理的成功典範。
一汽-大眾還激活了國企內在的優勢基因，不斷發揚光大，鑄就了合作共贏的局面。漫長的30年，一汽-大眾不但創造了物質財富，更積累起寶貴的精神財富。一汽-大眾的企業文化包括早期形成的、長期積累的精神品質，帶有一汽集團先天固有的文化屬性、血脈基因，如拼搏精神、學習精神、合作精神、理想信念、堅強領導、科學決策、機遇把握等。同時，一汽-大眾還有意識地對自身企業文化進行經驗總結、全盤考慮，融合提升各方面因素，實行全面的企業文化建設，提出了使命、願景、核心價值觀、企業精神和經營理念，形成
獨特的企業文化戰略，對企業發展起到了至關重要的凝神聚力作用。
其中，以“誠信創造價值，尊重成就共贏”作為核心價值觀，為進一步發展中德雙方的合資合作關繫提供了堅實保障。應當說，在合資合作的進程中，起初雙方不免存在摩擦抵牾，但隨著核心價值觀“誠信創造價值，尊重成就共贏”的日益深入人心，中方團隊不但堅持以更高的標準嚴格要求自己，而且堅持從合資企業大局出發，求同存異誠信尊重，在合資成長中求共贏，在長期合作中謀發展。日積月累，勠力同心，終取得了企業30年的斐然成績。
一汽-大眾領導層面對復雜的局面、多變的形勢，審時度勢，與時俱進，激發人的潛能，創變前行。
成功企業之所以成功，往往是毫無例外地善於把握規律、預見變化，並及時總結經驗，因勢利導，應時變化，逐漸取得勝出競爭者的領先態勢。回首三十載，一汽-大眾上下一心，發奮圖強，不斷把握機遇，迎接挑戰，擺脫了發展初期依賴進口的被動局面，建立制度，
再造流程，始終立於時代發展的潮頭。這其中一個很重要的原因是，一汽-大眾的幾代管理者都善於在動態變化的環境中，審時度勢，充分調動發揮員工的積極因素與主觀能動性，不斷實施因變、漸變、創變，不斷自我挑戰、自我提升、自我嬗變，不斷整合資源、提升動態能力以應對復雜多變的外部環境。可以說，持續地創變和啟新極好地詮釋了一汽-大眾的動態能力之源，而其精髓歸根結底恰在於“人”的戰略前瞻性和主動性。
一汽-大眾30年的發展蒸蒸日上，迭創佳績。面對全球汽車業風起雲湧的變革大潮，我們有充足理由相信，一汽-大眾基於30年積累的體繫能力，必將迎來更加廣闊、更為燦爛的發展前景，邁向“新四化”時代“鑄力造車”的美好明天。
本次調研、整理與創作工作接近尾聲之時，正值中央十九屆五中全會剛剛閉幕。中央對於加強國有資產管理和保值增值提出了更新更高的要求。全會提出，深化國資國企改革，做強、做優、做大國有資本和國有企業。這為激發國有企業活力進一步指明了方向。而以開放共贏的心態，加強國際合作，提升國有企業效率和效益，更是國家固基強本的重要舉措。一汽-大眾作為成功的中外合資企業之一，其過去30年的“創變”歷程對於國內汽車行業和其他行業的企業都具有重要的借鋻意義，而其未來的“啟新”之旅同樣令人期待。
清華大學國有資產管理研究院是清華大學在財政部、*的支持下為加強國有資產管理理論與實踐研究、完善國有資產管理體制、推進國有資產治理體繫和治理能力現代化而共同發起成立的高水平研究機構，致力於深度服務國家改革創新。我們將繼續加強對於其他
國有企業及其他類型國有資產的深入研究，在國有資產管理的理論創新、體繫與制度的建設和完善、政策布局與實踐、管理模式與方法創新等方面持續作出貢獻。
2020年是極不平凡的一年。面對嚴峻復雜的形勢，我們齊心協力，砥礪奮鬥，經歷了重重考驗，目前正以昂揚進取的姿態，即將開啟嶄新的2021年。在此，本人和研究團隊祝福一汽等所有中國企業持續創變啟新，也謹將此書獻給母校清華大學—祝賀母校清華建校110周年！祝福母校清華永遠年輕、日新月異、再創輝煌！
2020年鼕焦捷於清華園
