前言

醫療衛生人員職銜職稱英語詞彙

導論黑匣子之謎

部分 精益醫療流程

第1章 探索精益醫療管理體繫的原則

第2章 關注患者

第3章 注重價值

第4章 快速治療

第5章 持續改善

第二部分 精益醫療中的參與人員

第6章 精益領導力

第7章 動員醫生參與

第8章 重塑行為模式

第9章 培養精益領導者

第10章 行動計劃

後記精益醫療領導關繫網

附錄

近一個世紀以來，全球的企業經理人和一線工人逐漸認識到，唯有嚴謹地把關流程，纔能為客戶創造更多的價值，從而減少傷亡，降低失誤，消除在時間、人力、投資上的各種浪費。近60年裡，實踐精益管理成功的例子莫過於豐田汽車公司。此外，除了制造行業，越來越多的企業在其核心業務中應用精益思想的嚴謹流程管理。唯有管理層和各級職員清楚地認識到顧客的價值，不遺餘力地去改善傳統的流程，纔能取得良好的成效。


令人難以置信的是，一向以實驗嚴謹、方法科學而著稱的醫療行業，竟會在這場變革中缺席。醫療技術看似在持續進步（比如備受贊譽的器官移植、心血管擴張等先進技術的出現），其實掩蓋了一個事實：與其他行業相比，醫療行業的產品和服務質量不佳，但費用卻很高。


早在20世紀90年代中期，一些醫療機構就開始了改善醫療流程的探索。它們花了大量時間與精力去學習在完全不同的環境裡，如何采用精益的改善工具，以便在醫療行業應用。但是，倘若醫療界仍然堅持采用傳統的管理方式和治療方案，那麼，隻有少數醫療機構可能從使用這些被改良過且被證實有效的改善工具中獲益。


不過，我們的社會也隨著時間流逝發生了驚人的變化。如今醫療保險已經覆蓋數以百萬計的美國人，“嬰兒潮一代”對醫療的需求開始增加，政府財政也越來越入不敷出。大家都同意傳統的醫療服務流程必須改革，事實上，所有關注美國醫療的人一致同意：過去行之有效的方法，不能一成不變地沿用為將來做事的方法。所以，我們迫切需要一個簡單可行、成本低、質量高的精益醫療服務體繫。本書旨在闡述這一概念，展示精益醫療可以取得的巨大成效，並且解釋如何實施精益醫療改革。


近一個世紀以來，全球的企業經理人和一線工人逐漸認識到，唯有嚴謹地把關流程，纔能為客戶創造更多的價值，從而減少傷亡，降低失誤，消除在時間、人力、投資上的各種浪費。近60年裡，實踐精益管理成功的例子莫過於豐田汽車公司。此外，除了制造行業，越來越多的企業在其核心業務中應用精益思想的嚴謹流程管理。唯有管理層和各級職員清楚地認識到顧客的價值，不遺餘力地去改善傳統的流程，纔能取得良好的成效。


令人難以置信的是，一向以實驗嚴謹、方法科學而著稱的醫療行業，竟會在這場變革中缺席。醫療技術看似在持續進步（比如備受贊譽的器官移植、心血管擴張等先進技術的出現），其實掩蓋了一個事實：與其他行業相比，醫療行業的產品和服務質量不佳，但費用卻很高。


早在20世紀90年代中期，一些醫療機構就開始了改善醫療流程的探索。它們花了大量時間與精力去學習在完全不同的環境裡，如何采用精益的改善工具，以便在醫療行業應用。但是，倘若醫療界仍然堅持采用傳統的管理方式和治療方案，那麼，隻有少數醫療機構可能從使用這些被改良過且被證實有效的改善工具中獲益。


不過，我們的社會也隨著時間流逝發生了驚人的變化。如今醫療保險已經覆蓋數以百萬計的美國人，“嬰兒潮一代”對醫療的需求開始增加，政府財政也越來越入不敷出。大家都同意傳統的醫療服務流程必須改革，事實上，所有關注美國醫療的人一致同意：過去行之有效的方法，不能一成不變地沿用為將來做事的方法。所以，我們迫切需要一個簡單可行、成本低、質量高的精益醫療服務體繫。本書旨在闡述這一概念，展示精益醫療可以取得的巨大成效，並且解釋如何實施精益醫療改革。


精益企業研究所多年來一直在尋找合適的醫療改革領導者，希望在時機成熟時，他們能登高一呼，領導變革，並傳播精益醫療的理念。我們觀察到，許多醫院實踐精益改善後，取得了出人意料的成績，但可惜都是個案。我們需要尋找一個能夠把精益醫療的方方面面整合，並形成一個完整體繫的案例。這個體繫包括基礎護理、醫院管理以及一套輔助的管理繫統，讓所有員工參與其中。我們很慶幸能夠認識塗尚德醫生和他的合作伙伴羅傑·傑勒德，他們是威斯康星州泰德康醫療集團的領導者，已經完成了一個導入精益醫療的十年計劃。


美國精益企業研究所（Lean Enterprise
Institute）是一家非營利的教育和研究機構，致力於精益思想的傳播和應用。——譯者注 ?

塗醫生的職業生涯從當實習醫生開始，後來升任醫務主任，再後來成為醫院的CEO。他在整個醫療體繫中倡導注重質量、減少浪費、降低成本、提高患者滿意度等一繫列的理念。羅傑·傑勒德則是泰德康組織發展和學習的負責人，多年來專注於變革管理流程。他們認為，新的領導方向是要使醫生、護士、後勤人員和經理們在改善自身工作的同時，為患者帶來更好的醫療服務。兩人都對精益醫療面臨的挑戰和可能取得的豐厚回報有獨到的見解，本書可謂他們從事醫療行業多年經驗的一種提煉和升華。


本書的要點是鼓勵醫院的高級管理者到現場去（gemba），常到患者病床旁邊，那纔是真正為患者創造價值的地方。他們需要把自己融入流程改善當中，去觀察其中的浪費和價值。雖然有時局限於專業的醫療知識或職務，或許你不能直接影響結果，不過，唯有作為精益改善小組的一員，與其他醫生、護士、後勤員工、直線經理、患者一起解決問題，纔能改變你對醫療中關於浪費、價值和領導力的看法。


日語單詞，意為在現場。——譯者注 ?

直線經理（line
manager）是指諸如財務、生產、銷售等職能部門的經理。每一個直線經理都是一個管理者，肩負著完成部門目標和對部門進行管理的職責。——譯者注


有些管理者可能不同意此種願景，因為他們已被舊的管理模式洗腦。他們認為，高層領導尤其是醫生們，應當知曉一切。其實，一位精益領導者主要的是要知道如何以合作的精神、在適當的時間提出正確的問題。在轉型過程中，你的領導團隊很可能需要幫助，因此，我們在北美建立了一個醫院領導人聯盟（Healthcare
Value Leaders
Network）。該聯盟向所有醫療機構敞開大門，隻要這些領導人願意深入一線去學習、分享現場改善的經驗，就有可能實現整個醫療繫統的轉型。作為一個花了30年的時間，努力將精益思想引入不同行業的人，我由衷地希望本書能幫助你關注自己醫院的流程。同時，也希望你能與其他已經開始實施精益醫療的醫院分享寶貴的經驗。此外，我還要提醒你，精益轉型應用的是戴明博士的PDSA循環，這是一套科學方法。至於如何實施精益醫療，其實並沒有一個特定的步驟可以遵循，也沒有成功的捷徑。你必須親自去試驗，根據你所在醫院的使命和組織環境作出調整，然後分析試驗結果。在此基礎上，不斷實踐精益醫療，並與醫療界同人分享經驗。


戴明PDSA循環是一個持續改進模型，它包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟，即計劃（plan）、執行（do）、學習（study）和行動（act）。——譯者注
?

時局艱難，醫療界不能沉湎於過去。有人想探尋一個便捷的、一勞永逸的解決方案，實際上，針對設計不良的流程、過時的領導風格、未盡全力的員工，並沒有所謂的靈丹妙藥，亦沒有所謂“精益”的療法。有的隻是醫院追求精益醫療的漫漫旅程，以及那些勇氣十足、思想開放、樂於合作的管理者持續不斷地做試驗。


詹姆斯·沃麥克

美國精益企業研究所資深顧問暨創辦人

2010年6月於美國麻省劍橋