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  • 《孫子兵法與商戰謀略》
    該商品所屬分類:軍事 -> 軍事
    【市場價】
    139-201
    【優惠價】
    87-126
    【作者】 詹志勇 
    【所屬類別】 圖書  政治/軍事  軍事  古代兵法/戰法 
    【出版社】海天出版社 
    【ISBN】9787807478904
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787807478904
    作者:詹志勇

    出版社:海天出版社
    出版時間:2010年07月 

        
        
    "

    編輯推薦

    《孫子兵法》作為我國古代兵書的集大成之作,是對我國古代軍事智慧的高度總結,具有承前啟後的重大意義。
    日本的企業家們率先把《孫子兵法》運用於企業之間的競爭和改進企業的經營管理,取得了很大的成效。日本人對《孫子兵法》的研究和運用,已經擴展到軍事以外的其他領域,如政治、外交、經濟、體育等,其中以在商戰和企業管理中的應用*引人注目。
    本書由中興通訊首席管理教練,結合《孫子兵法》和現代營銷戰略,給中國企業指出存亡之道!

     
    內容簡介

    本書是中國通訊管理培訓專家詹志勇老師*著作,主要面向中國通訊管理培訓推出的第一本專著,詹志勇老師將《孫子兵法》中深邃的軍事思想,博大的古典軍事理論體繫,通過旁征博引,融會貫通,嫻熟地運用到了管理培訓過程中去,曾在眾多學員中產生過熱烈反響。中國通訊培訓領域的精彩縮影,本書由深圳知名圖書營銷機構標杆文化整合推廣。

    作者簡介

    詹志勇,中興通訊首席教練,中國人民大學EMBA,英國威爾士大學MBA,中國通信業管理培訓專家,深圳國資委、黨校主講嘉賓,1978~2008中國20強培訓師之一,香港國際人力資源年會主講嘉賓,中電通管理咨詢首席合伙人、CEO,北大、清華、華中科大、長江大學客座教授。詹老師是長期專注於中國通信業管理培訓並深受客戶歡迎的著名培訓師,2000年起長期負責中興通訊客戶管理培訓。幫助運營商在新的競爭態勢下,優化運營,規劃目標市場,對產品、營銷和資源進行整合,以取得競爭優勢。主講的課程有:《孫子兵法與商戰謀略》、《職業經理人七項修煉》、《藍海戰略》、《MTP-中階主管技能訓練》、《卓越領導力訓練》、《大客戶營銷實戰訓練》、《鑄造金牌團隊》、《企業文化建設》、《企業戰略與執行力》等。美國領導力中心國際版權課程《情境領導》中文授證講師;思維大師德·博諾《六頂思考帽》中文授證講師。

    目錄
    第一部分 國之大事商戰謀略
    第1章 緣起
    為什麼用《孫子兵法》伴企業過鼕?
    第2章 孫武和他的《孫子兵法》
    為什麼松下幸之助說孫子是天下第一神靈?
    第3章 家傳瑰寶,成為他人的攻玉利器
    為什麼中國人要弘揚《孫子兵法》?
    第4章 五事七計
    麥肯錫應該拜孫子為師!
    第二部分 存亡之道存乎一心
    第5章 從教訓中學習——道與術
    為什麼三鹿奶粉類事件在中國層出不窮?
    第6章 向日本企業學習
    2008年的金融危機進一步彰顯了日本企業的戰略能力。

    第一部分 國之大事商戰謀略
    第1章 緣起
    為什麼用《孫子兵法》伴企業過鼕?
    第2章 孫武和他的《孫子兵法》
    為什麼松下幸之助說孫子是天下第一神靈?
    第3章 家傳瑰寶,成為他人的攻玉利器
    為什麼中國人要弘揚《孫子兵法》?
    第4章 五事七計
    麥肯錫應該拜孫子為師!
    第二部分 存亡之道存乎一心
    第5章 從教訓中學習——道與術
    為什麼三鹿奶粉類事件在中國層出不窮?
    第6章 向日本企業學習
    2008年的金融危機進一步彰顯了日本企業的戰略能力。
    第7章 向市場部門學習
    河南聯通總經理王祖益指著掛在牆上的企業文化核心價值觀說:“這是牆上的老虎,下不來!”企業文化部門應該向他們的市場部門學習!
    第8章 向解放軍學習
    如果王曉初不是中國電信的董事長,而是40萬軍隊的總司令,他提出轉型戰略會是什麼效果呢?
    第三部分 上兵伐謀戰略為先
    第9章 方向比方法更重要
    為什麼龜兔第二次賽跑,兔子又輸了?
    中興通訊決策模式與三個基本原則
    第10章 選擇放棄也是一種戰略
    為什麼IBM要退出Pc制造行業?
    第11章 競爭很簡單1:比對手成本更低
    如果戴爾經營餐館
    第12章 競爭很簡單2:和對手不一樣
    為什麼深圳是中國城市競爭力排名第一?
    第13章 殘酷事實:越勤勞的國家越貧窮
    在重要的事情上勤勞,不要瞎勤勞
    第四部分 先處戰地搶占藍海
    第14章 藍海就是先處戰地
    為什麼世界日化巨無霸寶潔奈何不了比它小得多的高露潔?
    真的有神秘的x配方嗎?
    第15章 藍海很簡單1:搶占空白市場,成為第一
    可口可樂在中國最怕誰?
    當歌星和會唱歌是兩碼事!為什麼李宇春是“超女”冠軍?
    為什麼農夫山泉總是能後發制人?
    第16章 藍海很簡單2:在對方優點中找缺點
    動感地帶真的不可戰勝嗎?
    第17章 藍海很簡單3:跟對方說不一樣的
    為什麼寶馬不擔心奔馳?
    第18章 出奇制勝
    超級女聲的策劃完美在哪裡?
    第五部分 將帥之路重在修煉
    第19章 讓靈魂跟上腳步
    中國企業家的集體悟道與自我救贖
    每個中國人都希望自己聰明,但不希望和聰明人打交道
    第20章 以牙還牙
    如果一定要講功利,誠信是最長遠的功利。
    第21章 中國人的管理智慧
    為什麼中國像棋中最重要的棋子卻最沒用?
    第六部分 執法之本法大於情
    第22章 用法公平,則無人怨
    第23章 考核是真正的指揮棒
    中興通訊考核干部勝任力模式:Q12
    第24章 後果很嚴重原理
    中興通訊的高壓線,中興通訊末位淘汰制度
    結語

    媒體評論

    本書從根本上剖析了企業“持續發展”與“賺大錢”之間的關繫。

    正如中興通訊侯為貴董事長所言:商業競爭到最後,如果到五十年一百年之後,你的企業還活著,毫無疑問,你就是極少數最厲害的那幾個之一。
    能夠生存下來,是非常重要的。所以持續比賺錢更重要。 ——史立榮 中興通訊總裁
    在不誠信的商業環境裡,成本是最高的。聰明人看眼前,智慧人看長遠。雖然企業管理的書汗牛充棟,《孫子兵法與商戰謀略》與眾不同在於。它提出了企業文化就是企業存亡的命脈。文章用字非常淺顯易懂,案例生動新奇,很有示範和啟發效用。——楊小偉
    中國電信執行副總裁詹老師是我多年的良師益友,他的課程詼諧幽默,深入淺出,寓教於樂之中給人以啟發和思考。希望詹老師繼續努力,為中國電信業的發展出謀劃策,搖旗吶喊。——廖仁斌 中國電信湖南公司總經理
    學習是一種個人行為,也是企業行為。《孫子兵法》不但是用兵之道,更是現代企業的管理之道,因為企業的“鼕天”來了,何以御寒?“棉襖”就是《孫子兵法與商戰謀略》。——陳健洲 中訊通訊學院院長
    人們通常知道的往往是“道理”,而真正要做到卻需要“方法”,本書的價值就在於給大家提供了解決問題的方法。 ——舒兆平深圳聯通總經理

    在線試讀
    啟示二:企業靠踏踏實實的努力,在多個關鍵領域形成了自己的獨特競爭力,如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。
    “中興通訊模式”的第二個層面是企業通過明確自身的行業定位,在多個關鍵領域形成了自己的獨特競爭力,形成了不可復制的發展模式,如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。這個層面的優勢是在上一個層面的基礎上形成的。
    首先,中興通訊在核心技術領域的成功,說明中國高科技企業隻要堅持長期、持續積累,就有可能形成自己的核心技術能力。
    中興通訊在企業創立之初,就明確提出:必須掌握核心技術。對企業而言,隻有擁有核心技術,纔能在競爭中占主動。對國家而言,隻有擁有一批掌握核心技術的大企業,纔能體現一個國家在國際上的綜合實力。為此,中興通訊每年確保銷售收入的10%以上用於研發,員工中有40%是技術人員,碩士、博士超過6000人,成為中國規模最大、最具創新能力的企業高科技研發團隊之一。在科學、合理的研發體繫基礎上,中興通訊逐漸由技術追隨者成長為固網通信、GsM領域的領先者。最近幾年,在CDMA、3G、NGN、數字集群等新一代通訊技術上,中興通訊均已躋身國際領先行列。如果說在上個世紀80年代末、90年代初國內廠家程控交換機的群體突破中,中興通訊與歐美廠商尚存在10年的技術差距,90年代末國內廠家在GsM移動通訊的群體突破上,中興通訊與歐美廠商還有4—5年的技術差距的話,那麼,到今天,在3G、NGN等高端技術上,中興通訊已能做到與歐美廠商保持同步,甚至部分產品還領先於歐美同行。如中興通訊全球首創的基於CDMA技術的GdTa數字集群繫統,令全球數字集群市場感受到了“中國力量”的強大。
    隨著技術地位的提升,中興通訊也開始涉足國際通訊專利和標準的角逐,成為國際通訊專利和標準領域的一支重要力量並以日益重要的角色登上“世界舞臺”。截至目前,中興通訊已全面加入了包括TTU、3GPP、3GPP2、CDG等國際權威組織在內的30多個國際標準化組織,並在TTU獲得了光通訊、信息安全、NGN等多項相關國際標準編輯者席位。
    其次,對立志走向世界的中國企業來說,中興通訊提供了一條既現實又相對成功的國際化路徑。
    中興通訊的國際化戰略其實早在10多年前,即1995年就提出來了。當時,公司剛剛開始從農話市場向市話、本地網市場進軍,這也從一個角度說明了國際化在中興通訊發展上的戰略地位。中興通訊國際化基本上遵循著一個平常得不能再平常的邏輯:循序漸進,先發展中國家,再中等發達國家,最後再考慮發達國家;全面推進,開拓國際市場必須有國際化的人纔,必須借力國際資本市場。目前,中興化產品已進入60多個國家和地區,其中不乏俄羅斯、巴西、印度、印尼這樣的“電信大國”。2003年,中興通訊海外訂單為6.,占全部訂單不到兩成。2004年,中興通訊全部340億銷售訂單,有四成來自海外。

    啟示二:企業靠踏踏實實的努力,在多個關鍵領域形成了自己的獨特競爭力,如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。
    “中興通訊模式”的第二個層面是企業通過明確自身的行業定位,在多個關鍵領域形成了自己的獨特競爭力,形成了不可復制的發展模式,如核心技術、國際化競爭力、企業文化等。這個層面的優勢是在上一個層面的基礎上形成的。
    首先,中興通訊在核心技術領域的成功,說明中國高科技企業隻要堅持長期、持續積累,就有可能形成自己的核心技術能力。
    中興通訊在企業創立之初,就明確提出:必須掌握核心技術。對企業而言,隻有擁有核心技術,纔能在競爭中占主動。對國家而言,隻有擁有一批掌握核心技術的大企業,纔能體現一個國家在國際上的綜合實力。為此,中興通訊每年確保銷售收入的10%以上用於研發,員工中有40%是技術人員,碩士、博士超過6000人,成為中國規模最大、最具創新能力的企業高科技研發團隊之一。在科學、合理的研發體繫基礎上,中興通訊逐漸由技術追隨者成長為固網通信、GsM領域的領先者。最近幾年,在CDMA、3G、NGN、數字集群等新一代通訊技術上,中興通訊均已躋身國際領先行列。如果說在上個世紀80年代末、90年代初國內廠家程控交換機的群體突破中,中興通訊與歐美廠商尚存在10年的技術差距,90年代末國內廠家在GsM移動通訊的群體突破上,中興通訊與歐美廠商還有4—5年的技術差距的話,那麼,到今天,在3G、NGN等高端技術上,中興通訊已能做到與歐美廠商保持同步,甚至部分產品還領先於歐美同行。如中興通訊全球首創的基於CDMA技術的GdTa數字集群繫統,令全球數字集群市場感受到了“中國力量”的強大。
    隨著技術地位的提升,中興通訊也開始涉足國際通訊專利和標準的角逐,成為國際通訊專利和標準領域的一支重要力量並以日益重要的角色登上“世界舞臺”。截至目前,中興通訊已全面加入了包括TTU、3GPP、3GPP2、CDG等國際權威組織在內的30多個國際標準化組織,並在TTU獲得了光通訊、信息安全、NGN等多項相關國際標準編輯者席位。
    其次,對立志走向世界的中國企業來說,中興通訊提供了一條既現實又相對成功的國際化路徑。
    中興通訊的國際化戰略其實早在10多年前,即1995年就提出來了。當時,公司剛剛開始從農話市場向市話、本地網市場進軍,這也從一個角度說明了國際化在中興通訊發展上的戰略地位。中興通訊國際化基本上遵循著一個平常得不能再平常的邏輯:循序漸進,先發展中國家,再中等發達國家,最後再考慮發達國家;全面推進,開拓國際市場必須有國際化的人纔,必須借力國際資本市場。目前,中興化產品已進入60多個國家和地區,其中不乏俄羅斯、巴西、印度、印尼這樣的“電信大國”。2003年,中興通訊海外訂單為6.,占全部訂單不到兩成。2004年,中興通訊全部340億銷售訂單,有四成來自海外。
    2004年,中興通訊新一屆董事會和經營班子上任後,更加明確國際市場是今後整個公司發展的兩大重點方向之一。2005年初,中興通訊新增加了一個海外營銷事業部,國內有兩個營銷事業部,而國外則有三個營銷事業部。足見公司拓展海外市場的決心、力度之大。從2004年以來,中興通訊的國際化已經呈現出兩個明顯趨勢,一是國際市場拓展的重點逐漸由發展中國家向發達國家過渡,針對發達國家和跨國運營商的推廣力度不斷加大;二是中興通訊在國際市場上成功實現了從低端產品到高端產品的突破,出口產品結構進一步完善。
    中興通訊這些國際化模式看起來平淡無奇,但從取得的效果看,卻遠比一些企業靠兼並、收購得來的成績讓人覺得踏實,也比一些多年前就喊著進入世界500強,實際海外業務僅占全部業務一兩個百分點的企業更讓人信服。再次,中興通訊倡導以人為本的企業文化,企業文化強大的包容性成為中國高科技企業的典範。
    1993年,時任公司總裁的侯為貴提出了中興通訊發展的四條指導原則:“互相尊重,忠於中興事業;精誠服務,凝聚顧客身上;拼搏創新,集成中興名牌;科學管理,提高企業效益。”多年來,這些原則成為中興通訊企業文化建設和企業發展的基本準則。在企業強大文化力的吸引下,中興通訊凝聚了中國企業界規模最大、最具創新活力的一支高科技研發團隊。通過一整套引進、培訓、使用、激勵人纔的機制,中興通訊每年吸引大批優秀高校學子和社會人纔加盟。2004年,中興通訊擁有員工2萬多名,其中,博士、博士後400多人,碩士5800多人,本科以上學歷占員工總數的70%,平均年齡28歲。
    在外界看來,中興通訊的風格頗為穩健、低調。這是由它所在的行業特點決定的,具有高素質、高學歷、高科技“三高”特點的人纔隊伍,自然外化為企業形像的理性、平實、不務虛名。不僅董事長侯為貴如此,其他企業高管包括總裁都有著類似的特質。在企業內部文化上,中興通訊與其他企業明顯的區分也是以人為本,兼容並包。例如,中興通訊會根據員工個人特點為不同員工設計管理、技術、業務平行發展的“三條跑道”。如果一個員工對管理不感興趣,他可以在技術或者業務崗位獲得足夠的發展空間。
    在考核、干部管理上,中興通訊不僅有360。考核這樣經典的外企的考核方法,還有干部競聘、基層直選、干部“高壓線”這樣的融會中西的管理創新。如果你想在公司內部尋找新的發展空間,隻要找到合適的崗位,原部門一般是持支持態度的。此外,在跳槽率比較高的IT業的大環境下,中興通訊靠獨特的企業文化,一直使員工流動率保持在同行業最低的水平上。
    20年,對立志做世界級企業的中興通訊來說,僅僅是個開端。
    其實,一個企業能夠走過20年本身就是一件不容易的事。而對中興通訊來說,它不僅走過來了,而且無論在企業戰略的角度,還是企業制度設計的角度,它都力圖做到“規範”、“健康”,盡量按國際上通行的企業遊戲規則辦事。這也許正是中興通訊領導人比20年間很多其他中國企業領導人看得明白、做得高明的地方。同時,在健康、規範的基礎上,在技術創新、國際化、企業文化方面,中興通訊確確實實形成了自己的獨特競爭力。正如侯為貴所言,創新,其實是80%繼承前人的東西,能有20%完全獨創就很不錯了。20年來,中興通訊也是花80%的工夫,朝規範、健康的方向努力,另外20%的工夫,纔是用在打造差異化競爭力方面,使自己具備了成為世界級企業的良好基礎。
    而62歲的侯為貴,不僅鍛造了一個堅實而富有效率的決策和執行團隊,而且正努力將年輕的中興通訊建設成為一個基業長青的“百年老店”。對於中興通訊全球戰略發展模式,侯為貴審慎分析、積極謀篇布局,制訂了這樣的目標“人纔國際化為根本,市場國際化為重點,資本國際化為依托,積極迎接挑戰,打造全球範圍中興通訊的知名品牌,力創世界級的卓越企業”。對此,眼下擔任中興通訊董事長的他在接受采訪時表示,中興通訊沒有成功,隻有成長。20歲,纔剛剛起步。
    確實,20年,對立志做世界級企業的中興通訊來說,僅僅是個開端。
    為了利益可以犧牲規模,為了現金流可以犧牲利潤,這也是一些方向問題。方向定了,決策就好做了,執行就沒有太大問題。
    《孫子兵法》是怎麼論述謀略的?
    “夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也,多算勝,少算不勝,而況於無算乎?”
    算過,獲勝的把握就大一點。如果沒開戰,考慮這次戰爭是兇多吉少打不過,可能就打不過了。計劃做得詳細、周全的,獲勝的機會比較大。計劃做得少、不周全的,獲勝的機會少一點。何況那些不做計劃的,沒有計劃的公司呢?那更沒有勝算。過去兩軍交戰,在廟堂裡做決策,所以叫廟算。戰略、計劃是管理的根本。
    P73-76



     
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