了得網成功/勵志_每個人都能成為好領導：發現和培養你的影響力

編輯推薦

美國太平洋空軍司令部四星上將強力推薦，菜鳥領導的**成長指南
在人的一生中，每個人都有可能被推向領導者的位置，去率領一個團隊，完成使命。當這個時刻來臨時，你準備好了嗎？
《紐約時報》《華爾街日報》《商業周刊》暢銷書！
本書有趣、易懂，是有抱負的領導者的**啟蒙讀本，同時為富有經驗的領導們提供全面的回顧和總結。
——威廉•J.波格特，太平洋空軍司令部四星上將

內容簡介

領導力就是影響力。它並非是一些有魅力的男人和女人的私人儲備，而是一種存在於每一個人身上的活力。每個人都有成為優秀領導者的潛力，釋放這種力量可以讓我們每個人都取得非凡的成就。
我們的社會現在正面臨著領導力缺乏的危機，在政府機關、商業機構、社區、學校、家庭等地方，我們都需要優秀的領導者。本書為你提供了一個有效的自我分析框架，並展示了成為一個優秀領導者所必須經歷的五項修煉：
學習：領導者必須善於向所有人學習
執行：鍥而不舍，在失敗中總結教訓，走向成功
引導：讓團隊成員各盡其能
培養領導者：信任團隊成員
培養領導者的發展型領導：創建能夠傳承的繫統
丘吉爾、富蘭克林、羅斯福、華盛頓……這些時代的偉人都是按照這五個層級成長起來的。讓我們追隨他們的腳步，現在就開始啟動自己的領導力革命吧！

作者簡介

布雷迪和伍德沃德合作了十多年，一直致力於開發新經濟領域的領導力。他們共同設立了一個數的項目機構，向四大洲的讀者傳授企業經營原則與經營成功的秘訣，他們的本書《領導消費者抗議》在上市的年，就成為暢銷書。

導言
篇領導者是什麼
章領導力研究
第二篇領導者帶來什麼
第二章基本特質
第三篇領導者能做些什麼
第三章成功的循環
第四篇領導者如何自我成長
第四章三邊領導力分類法
第五篇領導者如何在影響中成長
第五章影響力的5個層次
第六章影響力的個層次：學習
第七章影響力的第二個層次：執行
第八章影響力的第三個層次：引導導言
篇領導者是什麼
章領導力研究
第二篇領導者帶來什麼
第二章基本特質
第三篇領導者能做些什麼
第三章成功的循環
第四篇領導者如何自我成長
第四章三邊領導力分類法
第五篇領導者如何在影響中成長
第五章影響力的5個層次
第六章影響力的個層次：學習
第七章影響力的第二個層次：執行
第八章影響力的第三個層次：引導
第九章影響力的第四個層次：培養領導者
第十章影響力的第五個層次：培養領導者的發展型領導
結語
致謝

在線試讀

運用三邊領導力分類法

領導者個人成長的旅程始於按上述分類進行的自我評估，這將提供一個起點。當領導者在前進中運用本書所教的法則，他將會看到可以用分數評估的顯著的進步。這樣，領導者能讓自己步入正軌，並確保不僅有成長，而且在這三方面都會有成長。
接著來看三邊領導力分類法是如何運作的。先假設一個領導者——A先生，他在性格方面相當不錯，給自己評4分。接著，他知道自己不是任務導向型領導，總是喜歡拖延和找借口，所以他在任務方面給自己評1分。A先生自認為在建立與維護關繫方面做得不錯，因此在關繫方面給自己評3分。把這3方面的分數相乘得到12分，即為A先生的領導效能的分數。
需要注意的是：一般來說，人們通常會高估自己。自我評價與現實之間的差距可能非常大。近有一項關於全美國經理人的調查，調查問卷中有一個問題是：“在美國究竟有沒有管理危機？”超過2/3的經理認為：是的，確實有管理危機。調查問卷進一步問道，被調查者作為一個有缺點的經理是否是危機的一部分。大多數被調查者都回答否，否認自己是危機的一部分。2/3的被調查者確定有危機，但幾乎所有人都確定自己不是導致危機的原因。
一個人在發展領導力的過程中，要想更好的利用領導力分類，好的方式是誠實地評估自己的起點。美國管理學家吉姆·柯林斯戲稱為“面對殘酷的現實”。在自我評估前咨詢一下顧問的意見可能會使自我評估更為客觀。領導者隻有勇於面對自身的真實狀況，纔能認清挑戰，並作出合適的反應。領導者隻有在決定改進時纔會改進，也隻有充分了解自己的短處和長處，領導者纔能有所改進。我們不能控制從哪裡開始，但是可以控制開始後自己該做什麼。我們要全力以赴，達到既定的目標。
一個新的領導者很可能在所有方面都表現得相當不盡如人意，把所有的評估數字相乘也可能沒有多少分。領導者初的表現越差，分數越低，就意味著他需要付出更多的努力纔能獲得一個更好的分數。仍以前面的A先生為例，如果他把自己建立關繫的能力分數從3分提高到4分。重新計算領導效能的總分，他的得分從開始的12分提升到了16分。
當你認為理想的領導效能是1000分（10×10×10）時，從12分到16分的改進就不是那麼明顯了。這就是為什麼我們說成長中的領導者需要耐心和毅力。要看到顯著的效果，需要花費時間和精力。以領導力分類為標準，Ａ先生從12分進步到16分，對他來說，總的領導效能已經改進了33%①。相對來說，這已經是一個很大的改進了。外界可能看不出有什麼區別，但是Ａ先生自己知道他正在改進的路上。運用三邊領導力分類法

領導者個人成長的旅程始於按上述分類進行的自我評估，這將提供一個起點。當領導者在前進中運用本書所教的法則，他將會看到可以用分數評估的顯著的進步。這樣，領導者能讓自己步入正軌，並確保不僅有成長，而且在這三方面都會有成長。
接著來看三邊領導力分類法是如何運作的。先假設一個領導者——A先生，他在性格方面相當不錯，給自己評4分。接著，他知道自己不是任務導向型領導，總是喜歡拖延和找借口，所以他在任務方面給自己評1分。A先生自認為在建立與維護關繫方面做得不錯，因此在關繫方面給自己評3分。把這3方面的分數相乘得到12分，即為A先生的領導效能的分數。
需要注意的是：一般來說，人們通常會高估自己。自我評價與現實之間的差距可能非常大。近有一項關於全美國經理人的調查，調查問卷中有一個問題是：“在美國究竟有沒有管理危機？”超過2/3的經理認為：是的，確實有管理危機。調查問卷進一步問道，被調查者作為一個有缺點的經理是否是危機的一部分。大多數被調查者都回答否，否認自己是危機的一部分。2/3的被調查者確定有危機，但幾乎所有人都確定自己不是導致危機的原因。
一個人在發展領導力的過程中，要想更好的利用領導力分類，好的方式是誠實地評估自己的起點。美國管理學家吉姆·柯林斯戲稱為“面對殘酷的現實”。在自我評估前咨詢一下顧問的意見可能會使自我評估更為客觀。領導者隻有勇於面對自身的真實狀況，纔能認清挑戰，並作出合適的反應。領導者隻有在決定改進時纔會改進，也隻有充分了解自己的短處和長處，領導者纔能有所改進。我們不能控制從哪裡開始，但是可以控制開始後自己該做什麼。我們要全力以赴，達到既定的目標。
一個新的領導者很可能在所有方面都表現得相當不盡如人意，把所有的評估數字相乘也可能沒有多少分。領導者初的表現越差，分數越低，就意味著他需要付出更多的努力纔能獲得一個更好的分數。仍以前面的A先生為例，如果他把自己建立關繫的能力分數從3分提高到4分。重新計算領導效能的總分，他的得分從開始的12分提升到了16分。
當你認為理想的領導效能是1000分（10×10×10）時，從12分到16分的改進就不是那麼明顯了。這就是為什麼我們說成長中的領導者需要耐心和毅力。要看到顯著的效果，需要花費時間和精力。以領導力分類為標準，Ａ先生從12分進步到16分，對他來說，總的領導效能已經改進了33%①。相對來說，這已經是一個很大的改進了。外界可能看不出有什麼區別，但是Ａ先生自己知道他正在改進的路上。
我們都聽過揚長避短這樣的說法，認為一個人如果能盡可能發揮他的長處，那麼他的弱點自然就能忽略不計。我們可以舉一個的例子，並從領導力分類的角度來說明上述說法的錯誤性。一個人在領導力分類的兩類中都有較高的分數，但剩下的那一類分數很低——如圖4-4中的B先生，在性格方面給自己評3分，在任務方面給自己評6分，但在關繫方面給自己評0分，把這3個數相乘，我們可以看到，無論B先生在性格方面或是任務方面能達到多少分，他的領導效能總分都是零。這是因為他在關繫方面沒有得分，即意味著他不善於維持關繫。任何數乘以0結果仍然是0。
如果B先生把他在關繫方面的得分增加到1分會怎樣？他的領導效能總分仍然隻能達到18分，遠遠小於滿分1000分。
如果B先生改進自己擅長的領域，把任務項從6分提高到8分會有什麼變化？這將會有一個驚人的改進，當此項真的被評估為8分之後，領導效能總分達到了24分！
在這個例子中，人們顯然會喜歡B先生，他在某一個領域相當薄弱並牽制了他的進步，直到他在這個領域有所改進。隻看長處是不夠的，必須重視弱點。領導者在任何一個方面都不能太弱，否則將帶來災難性的後果。作為一個領導者，必須在每個方面都很強，要做到可能不太容易，但必須要做到。否則，弱點將破壞長處。正如著名的杜克大學籃球隊主教練邁克·克爾澤維斯基所說的：“決不要讓你的弱點阻礙你的優勢。”
一旦領導者抓住了個人成長概念的核心，並對領導力的3類進行全面提升，那麼改進的乘數效應和外部結果的顯現就隻是一個時間問題。
第三個例子：C先生經過一段時間的勤勉工作並成為了一個領導者。他遵循了本書論述的改進過程，並有意識地在3個方面同時提升。去年，C先生在性格方面給自己評6分，任務方面也評6分，關繫方面評7分，相乘得252分。
雖然在3個方面都努力提升，但C先生今年隻在性格和任務兩個方面各提高了1分，在關繫方面沒有任何進步。他的分數現在由7×7×7組成，總的領導效能達到了343分！
C先生的總分數提高了91分，即36%，而他在性格和任務這兩類中分別隻提高了1分而已。C先生所經歷的就是累計努力的復合效應。領導力存在著復合效應，即努力的指數收益，具體是指一個團隊共同努力達成的目標要大於團隊成員個人成就的簡單加總。
這種復合效應同時也是領導者對他人產生影響力的原因所在。三邊領導力分類法是證明和追蹤領導者的進步和影響力範圍的一種方法。
有時候，我們觀察到領導者能夠發揮出巨大的影響力，並伴有規模龐大的外部效果，以顯示出他們的努力。這就是復合效應的力量。歷史上的偉大領導者完成了很多重要事情，留下了不可磨滅的印跡，他們都利用了領導力復合效應。有些人通過武力來實現，有些人通過遊說來實現，還有一些人通過對人類的無私關懷來實現。但所有人都知道，宏偉的成就需要通過巨大的影響力來實現。值得關注的是，任何人都可以獲得這個復合效應，這隻是領導力發展過程中隨著每一個類別的改進而產生的結果。
許多人都對用三邊領導力分類法測出的分數好奇。之前提到，一個領導者初可能在各方面都很弱。事實上，大多數人在次評估自己時，每個分類給的分數都接近於零。另外，許多本可以成為領導者的人由於某一方面的評分為零導致總的影響力為零。在思考領導者的性格問題時，我們可以反思一下近年安然公司、泰科公司以及其他一些知名企業的丑聞。不管這些領導者的領導風格曾經是多麼地鼓舞人心，由於性格缺陷，他們喪失了長久的影響力。同樣，如果存在任務或關繫方面的不足，也會使一個人的影響力向零移動。
然而，在使用領導力分類法時，有時候領導者面臨的主要問題是自我欺騙。從某種程度上來說，所有人都有這個毛病——當局者迷。事實上，領導者成長和進步的的阻礙是不願意或者看不到自己的“盲點”。在培訓私營企業主的幾年裡，我們曾多次遇到這種情況。個別人認為自己在某個特定領域很有能力，但事實上，該領域卻是他急需改進的。有這樣一句諺語，我們總是愛拿自己的長處比別人的短處。轉變這種傾向是領導力增長的基本條件。我們必須正視自己所處的現實，即使冒很大的危險，我們也必須正視這個現實，因為它是真實存在的！如果沒有正確的評價，一個人怎麼可能會成長、進步呢。
三邊領導力分類法是開始這個進程的一個工具，盡管在初會讓人感到有些痛苦。但客觀地考慮一下，發現它可以防止盲目地自欺欺人，正是自欺欺人阻礙了很多人在生活中取得更大的成就。再仔細地考慮一下，發現三邊領導力分類法能使需要特別關注的方面更加有效地運作，還能確定主要的改進方向，並且關注現有優勢。值得慶幸的是，找出了問題，問題就相當於已經解決了一半。如果某個領域阻礙了某個人達到個人好成績，那麼就要制訂一個改進的計劃。事實上，這正是本書的寫作目的。
或許一些具體的評估能夠說明情況。我們發現，總分在50~100分之間的人有能力領導一個小團隊，這類領導者有下述特質：堅定的職業道德和與他人相處的能力。總分在200~300分的人出現在大公司中，這個水平的人有能力領導（注意，我們沒有說管理）一個更大的團隊，他們在性格方面幾乎完美，他們的職業道德觀可以鼓舞他人，他們有願景，並能組建一個緊密的團隊。總分在300分以上的人是企業或慈善團體想要尋找的人，他們能大範圍地影響他人。很少有人能達到這個水平，但是，每個想要提高自己領導力的人都可以努力去爭取達到。
不管是一個領導者，還是一個普通人，我們都不可能盡善盡美。1000分是很難達到的，但是我們從來沒有停止追求它，我們盡量拉近所處等級與完美等級之間的差距。如果我們認為自己已經“足夠好了”，哪怕隻是一瞬間的念頭，我們也將停滯不前，甚至有可能倒退。有關一個偉大的領導者因為性格、努力或者關心他人等方面的變化而迅速墮落的例子非常多，導致的後果極為可怕。

書摘插畫

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】