序 // VII

01 引言 // 001

02 六頂帽子，六種顏色 // 017

03 使用思考帽 // 020

藍色思考帽

04 藍帽思考：掌控思考 // 033

05 藍帽思考：專注 // 038

06 藍帽思考：程序設計 // 043

07 藍帽思考：歸納與總結 // 049

08 藍帽思考：控制與監控 // 052

09 藍色思考帽小結 // 058

白色思考帽

10 白帽思考：事實和數據 // 064

11 白帽思考：這是誰的事實？ // 070

12 白帽思考：日式輸入 // 074

13 白帽思考：事實、真理和哲學家 // 078

14 白帽思考：誰戴上了這頂帽子？ // 084

15 白色思考帽小結 // 087

紅色思考帽

16 紅帽思考：情緒與情感 // 093

17 紅帽思考：情緒在思考中的地位 // 095

18 紅帽思考：直覺和預感 // 100

19 紅帽思考：時時刻刻 // 105

20 紅帽思考：用對情緒 // 109

21 紅帽思考：情緒的語言 // 114

22 紅色思考帽小結 // 118

黃色思考帽

23 黃帽思考：冒險之帽——積極探索 // 123

24 黃帽思考：積極的範圍 // 128

25 黃帽思考：理由和邏輯證據 // 132

26 黃帽思考：建設性思考 // 134

27 黃帽思考：投機遠見 // 139

28 黃帽思考：與創造力的關繫 // 144

29 黃色思考帽小結 // 147

黑色思考帽

30 黑帽思考：謹慎和小心 // 152

31 黑帽思考：內容和過程 // 157

32 黑帽思考：過去和未來 // 161

33 黑帽思考：過度使用的問題 // 165

34 黑色思考帽小結 // 167

綠色思考帽

35 綠帽思考：創造性思考 // 172

36 綠帽思考：水平思考 // 177

37 綠帽思考：行動而非判斷 // 180

38 綠帽思考：激發的必要性 // 185

39 綠帽思考：備選路線 // 191

40 綠帽思考：性格與技能 // 198

41 綠帽思考：創意的遭遇？ // 202

42 綠色思考帽小結 // 206

43 六頂思考帽方法的優點 // 208

結 語 // 211

    六頂思考帽方法大概要算是過去2 300 年來人類思維方式方面為重要的變化了。

    這聽起來似乎有點誇張，但已經有證據指向這一結論。30年前本書首次出版時，人們一定會覺得這是一派胡言。但這些年來，支持這種說法的證據越來越多。

    一家大公司（ABB集團）過去要花30 天時間進行跨國項目的團隊討論。使用六頂思考帽方法的平行思考法（parallel thinking）後，隻需短短兩天就能完成。的IBM實驗室的一名研究員告訴我，六頂思考帽方法將他們的開會時間縮短到以前的四分之一。挪威國家石油公（Statoil）的一個鑽油塔曾經出現問題，導致他們每天損失約100 00。一個名叫延斯·阿勒普（Jens Arup）的認證培訓師引入了六頂思考帽的方法，問題在12 分鐘內就得以解決，每天100 00的花費也降到零。曾經有兩個相似的法律案件：其中一個，陪審團花了三個多小時纔做出裁決，在第二個案例中，一個陪審員引入了六頂思考帽方法之後，陪審團隻用了15 分鐘就做出了裁決。曾經有人對300 名高級公務員進行過一項簡單的實驗，引入六頂思考帽方法能把思考的效率提高493%。

這些案例都顯示出六頂思考帽帶來的巨大改變。通常，生產效率能有5%~10%的提高就能讓我們很開心了。在這裡我們能看到500%甚至更多的提高，其中必有原因。

它在世界各地的廣泛應用

    現在我可以說，六頂思考帽方法已在世界各地得到廣泛應用。我初設計這一概念時，並不知道它的傳播會如此迅速。該方法簡單易行、高效有力——這解釋了為什麼它的應用會如此廣泛。

    去年，我在同一天收到了兩封郵件。其中一封來自德國西門子公司研究部門的負責人。西門子如今已經是歐洲的公司，擁有400 000 名雇員，營業額超過600。他們現在有37 名內部培訓人員專門教授我提出的思考方法，每個部門都有一個基於我的方法建立的專門的“創新小組”。在信中，這位負責人講述了他曾經在一次高級研究會議上成功地運用六頂思考帽方法的故事。第二封信來自西蒙·巴徹勒（Simon Batchelor），他曾赴柬埔寨參與過一個援助項目，幫助高棉村村民鑽井打水。但到了那裡，他發現很難讓村民參與其中。他隨身帶著我的《教你的孩子如何思考》一書，就用那本書教授給高棉村村民六頂思考帽方法。村民們熱情高漲，聲稱學會了思考方法要比學會鑽井打水更有意義。

    幾天後我前往新西蘭惠靈頓，新西蘭一所學校韋爾斯利學校（Wellesley School）的校長跟我說，他正在給5 歲的孩子們教授該方法。［幾個月後，布裡斯班的柯雷菲爾女子學校（Clayfield College）的校長跟我說，他們甚至教給4 歲的孩子這種方法。］在新西蘭逗留一周之後，我前往西雅圖，在微軟公司的營銷大會上發表演講，向與會者介紹了六頂思考帽方法的平行思考理論。如今，使用該方法的公司和機構包括美國國家航空航天局（NASA）、IBM、杜邦公司、日本

電報電話公司（NTT）、殼牌公司、英國石油公司（BP）、挪威國家石油公司、意大利瑪佐多集團（Marzotto）和聯邦快遞（Federal Express）等。這表明六頂思考帽方法有著廣泛的適應性：它的教授對像既可以是高層管理人員，也可以是學齡前兒童，都能收到同樣令人滿意的效果。

六頂思考帽

    思考是終極人力資源。然而對於這項人類重要的技能，我們永遠欲求不滿。無論我們多麼優秀，總是希望做得更好。通常，對自己的思考技能很滿意的人大都是些不怎麼動腦思考問題的人，他們誤以為思考的目的就是證明自己是正確的——讓自己滿意。如果我們對思考的功能認識有限，難免會對自己在這方面的能力自以為是，反之則不然。

    思考的問題在於混亂。我們總是試圖一次解決太多的問題。情感、信息、邏輯、希望和創意全都在頭腦中擠作一團，就好像用球變戲法，結果卻因為球太多而手忙腳亂。

    我在本書中提出的是一個非常簡單的概念，幫助思考者一次隻處理一件事。這樣一來，這位思考者就能夠區分情感和邏輯、創意和信息等等。這就是六頂思考帽的概念。每次隻戴其中的一頂帽子就意味著采納某一種特定的思考類型。在本書中，我將一一列舉和說明每一種思考類型的性質和功能。

有了六頂思考帽方法，我們就能像指揮家指揮樂隊一樣指導自己的思考，從而實現自己的意願。同樣，在任何會議中，讓與會者擺脫日常軌道，換一種方式思考眼前的問題，都能收到事半功倍的效果。

    六頂思考帽這個概念的價值，就是方便易用。

關於黑帽的特別說明

    之所以要再次特別說明一下，是因為一些人對黑帽有誤解，因而或多或少會把它看成一頂糟糕的帽子。恰恰相反，黑帽是所有思考帽中有價值的一頂，因而其使用也為廣泛和頻繁。使用黑帽就意味著小心謹慎。黑帽代表著困難、危險和潛在的問題。戴上黑帽，就可以避免自己、他人和整個團隊遭遇危險。在發現和指出前方會有危險時，你頭頂上戴著的，就是黑帽。

    在大多數情況下，西方思維方式的要旨就是“黑帽”，強調批判性思維和謹慎態度。如此就能夠防止出現錯誤、過激行為和荒謬言行。

關於本書新版

    如今世界各地的人們使用六頂思考帽方法已經積累了豐富的經驗，我首次撰寫本書的時候絕非如此。這樣一來，人們引介這個方法就有了更多的信心。如今人們在使用這一方法時，已經不再是嘗試陌生的新鮮事物，而是跟上時代的步伐，采納一種高效有力的思考方法，畢竟它已經在各個年齡段、各個文化和能力不一、條件各異的人們中間使用了30 多年。

    人們有時候會對這些思考帽和顏色有些猶豫，因為它們似乎還不夠嚴肅或不夠成熟（有些人就喜歡把事情搞得很復雜）。實際上，簡單從來就不是一個問題。人們意識到他們需要這些帽子和顏色，這樣就可以簡單地應對問題，像在頭腦中有幾個掛鉤一樣。帽子和顏色可要比那些復雜的心理學術語好記多了。

修訂版是基於我自己使用和教授六頂思考帽方法的經驗完成的。這些年，這一方法高效易用早已成為不爭的事實。該方法要比我想像的更加有效。這是辯論體繫的替代方案，後者的宗旨可從來就不是建設性和創造性。有了六頂思考帽方法，我們關注的焦點就從“是什麼”變成了“能夠怎樣”，以及如何設計前行之路——而不是一定要辨出誰是誰非。

在協調來自不同團體，背景各異的人方面，德博諾提供了快速解決問題的工具。

                                                                   ——IBM

“六頂思考帽”使我們的會議時間減少了80%，同時改變了整個歐洲的企業文化。

                                                   ——J.P.摩根國際投資銀行

它對各種思考都一視同仁，並能參與和有所貢獻，德博諾的思考方式使各種想法發生踫撞並很好協調起來。

                                                           ——聯邦快遞公司

德博諾使我們的注意力集中於激發員工的創造力上。用他的方法可以提高服務和更好地理解客戶。

                                                           ——英國航空公司

《六頂思考帽》的優點是把復雜的思維過程簡單化，既強力有效又簡單易行。

                                                                   ——微軟中國

創建思考型組織，創建創新型組織，創建學習型組織。

 －－中國電信

“六頂思考帽”課程集思考工具，思考流程，思考方式於一體，生動趣味性的闡述了管理中會議和決策的思路方法，收益良多。

 －－中國移動

“六頂思考帽”實用、有效的解決了組織決策和會議討論的諸多不利的因素，為管理中的溝通，管理的決策，提供了有效的方法和途徑。

    －－比亞迪

德博諾的思考方法很清晰實用，既適合於學生也適合於經理人員。

                                    ——約翰·奈斯比特，《大趨勢2000》的作者

沒有比參加德博諾研討會更好的事情了。

                            ——湯姆·彼得斯，著名管理大師《追求卓越》的作者

德博諾博士創新思考方法已廣受許多學生與教授的歡迎，並且真能幫助人們更具創造力與原創性。我親眼看見這套繫統在諾貝爾獎得主研討會的僵局中發揮作用。

                           ——1979年諾貝爾物理獎獲得者，薛爾頓·李·格拉蕭

德博諾的工作也許是當今世界上有意義的事情。

                              ——美國數學家，抽樣調查方法的創始人，喬治·蓋洛普

使用德·波諾博士的課程能夠迅速愉快地提高思考技巧，你會發現可以把這些技巧應用於各種不同的事情。

－－沃曼航空公司的創始人，保羅·麥克瑞

    01引言

    在廣袤的非洲草原上，一隻正在喫草的羚羊聽到草叢中有響動。它頭腦中有關危險的全簇立即被激活，隻要獅子從草叢中探出頭，羚羊便能立即認出它來，如此纔能及時逃走。這樣的敏感是大腦如何工作及其為何如此高效的關鍵所在。

同時在不同的方向上保持敏感是不可能的，就像我們不可能設計一條同時適合長打與輕擊的高爾夫球杆。這正是“六頂思考帽”方法如此不可或缺的原因。這種方法讓大腦得以在不同的時間、在不同的方向上獲得並保持的敏感度。要同時在不同的方向上保持的敏感度簡直是不可能的。

辯論與平行思考

    西方思維的基本邏輯是2 300 年前由希臘的“三巨擘”基於辯論而設計的。

    蘇格拉底高度重視辯證法和辯論。在他80%（由柏拉圖記錄下來）的談話中根本沒有什麼建設性的結論。蘇格拉底認為自己的作用隻是指出“謬誤”。他希望通過指出錯誤的用法，來闡明如何正確地使用公正和愛等概念。柏拉圖認為，“終極”真理隱藏於表像之下。他的著名類比是：一個被鎖在洞穴之中的人隻能看到洞內的後壁。洞口有一堆火。有人入洞後，他的影子被投射到洞穴的後壁上，那就是被鎖在洞中之人所能看到的一切。柏拉圖用這個類比指出，我們終其一生，所能看到的隻是真理的“影子”而已。

    亞裡士多德歸類了容斥邏輯。我們總是根據過去的經驗整理歸納出一個個“框架”，包括定義、類別或原理等等。遭遇某些情形時，我們會判斷它屬於哪個框架。有些情形可以歸入，有些則不能。不可能出現似是而非的情形——一定是非此即彼。

    因此，西方思維關注“是什麼”，其結論是經過分析、判斷和辯論而得出的。

這個體繫精巧而實用。但世上還有另一種全然不同的思考方式，它關注“能夠怎樣”，關乎建設性思考、創造性思考和“設計前行之路”。

    1998 年，我受邀在致力於聯邦未來的澳大利亞制憲會議上做開幕演講。我講了下面這個故事。

    從前，有個人把自己的車塗成了一半白色、一半黑色。朋友問他為何行此怪異之事。他答道：“這多好玩啊，我一出車禍，就可以在法庭上聽那些目擊證人自相矛盾地做證了。”

    會議結束時， 主席安東尼· 梅森爵士（Sir Anthony Mason）跟我說，他打算借用這個故事，因為辯論雙方都沒有錯，隻是觀察事物的角度不同，這種情況經常發生。

    世界上的很多文化，甚或絕大多數文化，都認為辯論是挑釁找茬、針鋒相對而缺乏建設性。這正是為什麼如此眾多的文化都願意采納“六頂思考帽”方法中的平行思考理論。

日新月異的世界

    基於辯論的思考體繫自是卓越，就像一輛車的左前輪表現出色一樣。這完全無可厚非，但遠遠不夠。

    一名醫生接診了一個出疹子的孩子。醫生立即想到了那些可能的“框架”：是曬傷？食物過敏？還是麻疹？醫生隨後檢查了他的體征和癥狀，做出了判斷。如果醫生判斷當前狀況可以套入“麻疹”這個框架，麻疹的治療方案就寫在那個“框架”的邊上，醫生也就知道具體該做些什麼。這是傳統思考方法理想的狀態。

    我們根據以往的經驗建立了各種標準情境，並據此判斷新出現的情境該歸入哪一個“標準情境框架”中。一旦做出判斷，行動步驟就不言而喻了。這樣的體繫在穩定的世界相當奏效。在穩定的世界裡，以往的標準情境同樣適用於現在。但在一個日新月異的世界，標準情境可能就不再適用了。

    我們需要設計前行之路，而不隻是判斷未來該走哪條路。我們需要思考“能夠怎樣”，而不僅僅關注“是什麼”。

但西方思維（或任何其他思維方式）的基本傳統尚未給出建設性思考的簡單模型。這恰恰是“六頂思考帽”方法（平行思考）所關心的內容。

何為平行思考？

有一幢寬敞美麗的鄉間別墅。房前站著一個人，房後也站著一個人，還有兩個人分別站在房子的兩側。這四個人看到的同一所房子都不一樣。四個人（通過對講機）展開辯論，人人都覺得自己看到的纔是這幢房子的真實外觀。

應用平行思考法，他們就會一起繞過房子看到正面，再一起走到房子的一側，接下來是房子的後面，後來到另一側。這樣一來，在每一個時刻，每個人都從相同的視角進行了平行觀察。

    這幾乎與辯論完全相反，在那種對抗性的衝突思考中，參與的每一方都預先采納了完全相反的立場。由於每一個人終都會看到這棟建築的四面，也就對主體進行了充分的探索。平行思考意味著在任何時刻，每個人都會從相同的方向觀察事物。

但平行思考的優點還不止這些。在傳統思考中，如果兩個人意見不一致，就會發生辯論，每個人都會力圖證明另一方是錯誤的。而在平行思考中，無論雙方意見如何對立，終都會趨於平行。如果以後必須要在不同的立場之間做出選擇，不妨在那個時間點嘗試做出抉擇。如果無法決定，那麼就必須在設計時考慮這兩種可能。

無論何時，重點都在於設計一條前行之路。

方向與思考帽

    平行思考的本質在於，每一個人在任何時刻都看向同一個方向——但方向可以變化。或許有人會讓探索者看向北方或東方，那些都是標準的方向標簽。這樣一來，我們就需要一些思考的方向標簽。思考者們會應邀看向哪些不同的方向呢？

    如此便引入了思考帽這個概念。

    在很多文化中，思考和“思考帽”之間早就有了緊密的關聯。帽子作為像征的價值就在於，它標定了一種角色，人們常常會戴上某種帽子（持某個立場）。另一個優勢是帽子可以輕松摘戴，周圍的每一個人也都看得到你頭上的那頂帽子。基於這些原因，我選擇了帽子作為思考方向的像征。

    本書中有時也會提到實體的帽子，但這裡討論的帽子往往是假想的。不過會議室牆上貼的帽子海報多半都是用來提示方向的。與思考的六個方向相對應的是六種顏色的帽子：白色、紅色、黑色、黃色、綠色和藍色。