托馬斯?戈登（Thomas Gordon），美國注冊臨床心理學家、父母效能訓練課程（P.E.T.）創始人和暢銷書作家。1997年、1998年和1999年三次獲得諾貝爾和平獎提名，1999年獲美國心理學基金會“金牌獎”，2000年獲美國加州心理學會“終身成就獎”。

托馬斯?戈登畢業於迪堡大學，獲學士學位，後在俄亥俄大學獲碩士學位，又在芝加哥大學獲博士學位，並留校任教5年。戈登博士是世界公認的傳授溝通技巧與衝突解決方案的先驅者，他創立的“戈登模式”，為家庭教育和各行各業的人們建立和保持良好人際關繫提供了一整套高效的溝通法則。

在全球50多個國家和地區，每年都有近500萬父母參加父母效能訓練課程，戈登的代表作《P.E.T.父母效能訓練》以33種語言在全球出版，僅英文版銷量就高達600萬冊。

卡爾?澤斯（Carl Zaiss），戈登模式初的受益者，後來成為戈登博士的合作伙伴，兩人共同致力於“協同銷售課程”的推廣。撰寫本書時他已經擁有二十多年一線及相關工作經驗，是著名的顧問、演說家和培訓師。

譯者

王漪，美國戈登國際培訓中國北區總代理家成長公司專職講師，美國戈登國際培訓認證P.E.T.父母效能訓練中國督導，美國戈登國際培訓認證Y.E.T.青少年效能訓練講師，帶領上百場戈登模式溝通課程活動及共創項目。《P.E.T.父母效能訓練實踐篇》再版譯者，參與編寫《P.E.T.父母效能訓練中國實踐篇》（2017版）。

譯者序

序一 我們需要新的模式

序二 效能訓練的核心在於溝通

章  不合時宜的輸贏模式

買賣過程往往伴隨著這樣的認知：有人會贏，有人會輸。這就是買賣關繫中很難建立起高度信任的原因。

第二章  新的範式，新的可能

任何事實證據，一旦與我們運行的範式相抵觸，我們都拒絕相信。

第三章  伙伴關繫是協同範式的基礎

你希望與客戶的互動是在傳統銷售模式的背景下進行，還是在合作伙伴的背景下進行，這是你的選擇。

第四章  有效傾聽的三個層次

也許闡述傾聽技巧簡單的方法是將它們分為三個部分：行為專注、被動傾聽和積極傾聽。

第五章  如何傾聽客戶的困擾

買家不在乎你知道多少，除非他知道你有多在乎他。

第六章  自我表達的新層次

“我—信息”是一種內外一致的信息，反映了思想和感受的真實本質和力量。

第七章  練習表達掩藏的心聲

真實溝通需要勇氣，這種勇氣與其說是要面對表達的後果，不如說是要克服以往的制約。

第八章  用雙贏的方式解決衝突

大多數人害怕衝突，是因為他們成長的文化基礎建立在傳統的輸贏範式上。

第九章  少有人走的路

我們現在是以踢足球的心態來打棒球，所以球隊中的每個人都需要訓練新的技能

譯者序

次翻開本書英文版，我看到扉頁裡介紹“這是一種具有突破意義的方法”，作為效能訓練課程的講師，在實踐和傳授“戈登模式”的過程中，我對這樣的評價有切身體會，也深以為然。

本以為自己接下來的翻譯隻是把戈登模式在銷售領域的好處展示給大家，但隨著工作的深入，我發現自己對“戈登模式”的認知和實踐也在對照反思中不斷刷新。

不得不再次感嘆本書的“突破性”意義。它不僅向大家介紹了何為新時代所需的銷售模型，同時也帶領大家向內洞察更深層的個人認知範式，向外探索更廣闊的人際互動規律。

本書從當今商業世界的變化談起，指出舊有銷售模式失效的原因，強調了改變銷售範式的必要性和重要性；然後介紹了“協同範式”下的銷售是如何有效應對日漸復雜的商業環境挑戰，並且逐層梳理在這種新的銷售體繫中如何處理各種互動關繫，進而實現銷售目標的。比如：銷售與客戶的關繫，銷售與上級管理者的關繫，銷售與公司支持部門的關繫，總之，銷售與所有可能影響買賣流程的人的關繫。

本書接下來進一步闡述了銷售培訓模式變革的意義，以及公司企業文化建設對銷售業績的促進作用。本書後指出，銷售範式改變是一個持續改善的過程，是一個突破限制、擁抱更多可能性的過程。個人與公司的成長都是如此，而這一切也正是我們在商業環境中得以生存乃至成功的基石。

書中引用了大量企業銷售的案例，其中不乏全球知名的跨國公司，如美國通用汽車；也有一些銷售範式改變前後對比的案例。層次分明，理論結合案例，讓我們的收獲變得更全面、立體。

本書作者托馬斯?戈登博士（Dr.Thomas Gordon）是美國著名的人本主義心理學家，被譽為“溝通之父”，曾三獲諾貝爾和平獎提名。他創建的“戈登模式”體繫結合了人本主義心理咨詢技術，以關繫為著眼點，關注需求和感受，幫助人們改變溝通方式，進而實現自己的影響力。該模式自1962年創立以來先後在50多個國家和地區傳播，全球數百萬學習者也在實踐中證明了“戈登模式”的有效性。

除了《S.E.T.溝通效能訓練》，戈登博士還著有《P.E.T.父母效能訓練》《T.E.T.教師效能訓練》《L.E.T.教師效能訓練》等繫列書籍。相應的課程“父母效能訓練（P.E.T.）”“教師效能訓練（T.E.T.）”等也在近二十年間相繼引入中國，運用於父母課堂和教師培訓，並且深受好評。

本書合著者卡爾?澤斯（Carl Zaiss）是“戈登模式”“協同銷售課程”初的受益者，後來也成為戈登博士的合作伙伴，兩人共同致力於該課程的推廣。撰寫本書時，他已經擁有二十多年銷售一線的工作經驗，是銷售領域著名的顧問、演說家和培訓師。他本人豐富的工作經歷以及學習改變過程，是本書具有突破性意義的明證。

對於銷售領域的工作人員來說，本書是一本詳盡的升級指南，讓大家看到更好成就的可能性以及實現路徑，但能從本書受益的又不隻是銷售人員或公司。對於其他讀者來說，本書能幫助開啟看待人際關繫的全新視角，關注自己在生活中面對各種挑戰、變化的模式，從而突破固有限制，成為更好的自己。

2020年對於大家來說都是艱難、特殊的一年，未來我們需要面對更多的不確定性、復雜性和不穩定性。正如書中所說，我們需要做出必要的改變，從而塑造我們的未來。

願本書帶給你改變的勇氣和智慧。

序一  我們需要新的模式

卡爾?澤斯

我次真正做銷售是小時候通過賣糖果為少年棒球聯盟籌集資金。當時，一盒拉塞爾?斯托福（Russell Stover）巧克力的售價，而銷售冠軍可以得到的獎勵是一件棒球夾克。聯盟為了確保達到募集目標，要求每個球員都要完成一定配額。

剛開始賣的時候我很興奮，滿腦子想著自己穿新夾克的樣子。父母開車好幾個小時送我去周邊不同的社區。但是，每當我敲開一扇扇陌生的門，都屢屢被拒。後，我的熱情也消失殆盡了。為了完成我的配額，父母隻好自掏腰包買光後幾盒存貨。

沒過多久，賣糖果變成了我討厭的任務，而我拜訪過的那些人成了我前進道路上的障礙。有了這種心態後，機會也和我絕緣了。於是我認定自己不善於溝通，而且我也不喜歡銷售之類的工作。大學畢業後，我進入了酒店行業，很快我就意識到，銷售方面的經驗有助於職業發展，所以我轉去做了銷售。

但我還是不喜歡這項工作。鋻於我此前對銷售的慣常看法，以及對自己銷售成功概率的認知，這樣的結果不足為怪。即便是再誘人的銷售差旅、雞尾酒會、大型會議和貿易展覽，對我而言，都不過是工作而已，毫無樂趣可言。

我感覺自己一直站在戲臺上，扮演著一個角色。那時我巴望著每一天都趕緊結束，這樣我就可以摘下自己的面具。

我看過各種書，參加過各種培訓，但都無濟於事。那些東西教給我的隻是控制、操縱和博弈。如果這就是銷售工作的本質，那麼它究竟要把我變成什麼樣的人呢？

工作中與其他銷售人員的討論，更加證實了我的看法。我不僅聽到他們表達了類似的沮喪，還看到了銷售部門因此承受了嚴重的人員流動負擔。這是繫統出了問題。

1982年，我離開酒店行業，成立了自己的培訓和咨詢公司。我致力於尋找答案，來解決那些我曾在工作中遇到的問題，然後把這些信息分享給大家。比如一些根本問題：

一個人能在成功銷售的同時忠實於自己的內心嗎？

從長遠來看，我們現在竭盡所能達成的交易，是否會使買賣雙方

未來的關繫變得更緊張？

在買賣關繫中，會出現雙贏的結果嗎？

在探索的過程中，我遇到了托馬斯?戈登博士，他是效能培訓領域的先驅。我看過他的《P.E.T.父母效能訓練》和《L.E.T.領導效能訓練》，而且參加過相應的培訓，受益匪淺。從這兩門課中，我發現了一套共通的技能和理念，幫助我建立並維持與家人、朋友和同事之間互惠互利的關繫。

和戈登博士進一步交往後，我像朋友一樣稱呼他湯姆，我們花了很多時間討論他的“戈登模式”是如何應用於當下商業世界的。經過討論，我們一致認為必須有更好的溝通模式，於是我們合作開發了“協同銷售課程”，這是超越傳統培訓的重要一步。這門課從一開始就走在了行業的前沿，直至今天。

從那時起，我在各地教授協同銷售課程，足跡遍布美國、加拿大和歐洲，課程面向各種規模的組織，既有小型創業公司，也有像通用汽車這樣的大公司。

通過培訓，我發現早年我對銷售的那些看法以及經受的挫折，並非僅僅隻是我個人的經歷。無論在哪裡，我都會遇到這樣的銷售人員和銷售經理：他們對傳統銷售模式不再抱有幻想，渴望了解一種新的模式，但他們又對改變感到不安。

在講座中，我把學員分成兩組，一組扮演賣家，另一組扮演買家。我讓買家來描述賣家，而他們常用的術語是：“騙子”“強求的”“不為買家著想”“一錘子買賣”，等等。我們當然不能隻聽一面之詞，所以我也會讓賣家來描述買家，而他們眼裡的買家通常是這樣的：“不誠實”“固執”“無知”“苛刻”“不接受新事物”，等等。

我們需要一種新型的溝通模式。傳統模式實在是太狹隘了，不再適合今天的商業世界。

托馬斯?戈登制定的關繫藍圖是調整雙方關繫的關鍵。我對自己掌握的這項新的溝通模式充滿信心，並且致力於將它傳授給大家，於是這本《S.E.T.溝通效能訓練》應運而生。

這本書將讓你改變固有信念和行為模式，創造更有效、更有力量、更令人滿意的人際關繫。

 序二  效能訓練的核心在於溝通

 托馬斯?戈登

在過去二十年裡，我們的精力主要集中在家長培訓領域，全稱“父母效能訓練”（Parent Effectiveness Training，簡稱P.E.T）。P.E.T.課程始於1962年，是個向父母傳授所需技能的項目，

幫助父母與各個年齡段的孩子建立並維持令人滿意的親子關繫。該項目可謂一鳴驚人，很快便獲得了成功。到1992年，我們已經擁有一支幾千人的P.E.T.講師隊伍，他們經過專門訓練和授權，在全球31個國家授課，培訓、幫助了100多萬名家長。

20世紀70年代早期，我們啟動了“教師效能訓練”（Teacher Effectiveness Training，簡稱T.E.T.），這是一個率先向學校教師傳授人際關繫技巧的項目。在那之後不久，我們開發了“領導效能訓練”（Leader Effectiveness Training，簡稱L.E.T.），針對組織中的主管、經理和高管。該課程是首批教授參與式管理、員工參與決策和團隊建設所需技能的項目。

這些效能訓練繫列課程的成功使我確信，我們已經確定了建立特定人際關繫的關鍵。

首先，它是相互滿足的，雙方都滿足了自己的需求。

其次，它不涉及任何基於權力的控制或操縱。

後，這種關繫能夠持久，因為雙方都覺得“公平”。

到了20世紀80年代初，我們開發並推廣了個銷售培訓項目“銷售新科技”，銷售人員迅速掌握了這些關鍵技能，並成功地運用它們與客戶建立了相互滿意的合作關繫，我們對這樣的成效感到毫不意外。

目前，我們正在推廣第二個效能培訓項目，也就是“協同銷售”。該項目不限於銷售領域的溝通，而是適用於商業世界的其他領域——無論是向客戶銷售服務和產品，還是向工作伙伴傳遞想法，都將適用。從本質上來說，“協同銷售”是一種新型的溝通模式，而溝通又是我們整個效能訓練體繫的核心。所以我們將課程的精華擴展成為這本《S.E.T.溝通效能訓練》。

溝通效能訓練共有四個組成部分：

1.自發性訓練：教授銷售人員根據本能反應來行動，擺脫習得的“角色”模式，放棄他們的“表演”，安心做真實的自己；靈活應對，而非死記銷售技巧。

2.傾聽訓練：教授銷售人員面對買家，少花心思來說服，而是多傾聽他們的心聲；教給銷售人員成為有效顧問的主要技能——同理式積極傾聽。使用這個技能是對潛在的買家或長期的客戶表達：“我想知道你們的困擾和需求，我想知道你們的感受。不管是懷疑、勉強、不確定，還是猶豫不決，我都接納。”

3.態度訓練：提升銷售人員的敏感度，幫助他們學會面對人類行為的復雜性，包括：人心之難測，人對變革的抵制心理，人自主決定的需求，以及人對逼迫與操縱行為的顧忌。

4.影響力訓練：銷售人員有機會了解他們的溝通方式是如何影響他人的。在團隊中營造鼓勵學員分享彼此交往感受的氛圍。

本書提及的眾多案例都來自合著者卡爾?澤斯豐富的工作經驗。他曾做過一線銷售人員、銷售經理、銷售培訓師，他大力提倡一種新的銷售模式以及銷售人員管理模式。在效能訓練項目的體繫基礎上，卡爾和我一起合作開發了“協同銷售”課程。

章  不合時宜的輸贏模式

達成買賣交易僅僅是完成了求愛，而此時婚姻纔剛剛開始。

——西奧多?萊維特

是時候突破了。如今復雜的商業環境正在淘汰傳統的銷售模式，為了緊跟時代的步伐，我們需要脫離傳統的思維方式。

在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的一篇文章中，時任哈佛商學院營銷部門主管的西奧多?萊維特（Theodore Levitt）說：“隨著我們的經濟變得更加以服務和技術為導向，銷售過程的動態將發生改變。服務的持續性以及技術的復雜性必將延長買賣雙方之間的互動，讓關繫交互變得更深、更頻繁。因此，賣方的關注點必須從僅僅是達成交易，轉變為確保買家在購買後滿意。”

萊維特的這篇文章發表於20世紀80年代，如果說今天的形勢有什麼不同的話，那就是這種變化加速了，愈發驗證了萊維特預言的準確。因此，如今的銷售需要一套全新的技能。

被譽為“質量管理之父”的愛德華茲?戴明（W.Edwards Deming），在他的“質量管理十四條”中，強調了與單一供應商合作的價值：通過合作，改善供應商的產品服務質量，降低成本，從而建立長期的合作關繫，雙方都將受益。

如今的買家也更有價值意識，除了產品或服務的具體好處之外，還希望從買賣關繫中獲得增值服務。在某些類型的購買中，買家的決策過程牽涉到公司內部的其他人，情況就變得更復雜。而與一個值得信賴的銷售人員進行開放、坦誠的交流，可以讓買家的工作效率提高。

如今的銷售人員也想有所改變，面對不斷尋找新業務的壓力，他們並不輕松。他們更想與客戶建立長期關繫，這樣就能對該客戶產生更大的影響。此外，銷售人員希望為他的客戶帶來改變。因此，他們希望與客戶維持長久的關繫，以確保客戶能接收到他們承諾的服務質量。另外，銷售人員還希望在與客戶打交道時有更多的自主權。

後，銷售人員希望被公平對待，他們所做的工作要得到尊重和認可。大多數人相信他們的產品或服務，並且知道如果有機會，他們可以做出偉大的事情。重要的是，如今的銷售人員希望工作能給自己帶來更多的自豪感和滿足感。

傳統買賣關繫的處理方法不能滿足市場、買方甚至是銷售人員本身的需求。再加上其他因素，比如銷售人員的管理方式、培訓方式、激勵方式等，積弊如山，直到整個銷售繫統都不堪重負，甚至分崩離析。

我們需要銷售職能的轉變。這種轉變必須是根本的、普遍的，其影響覆蓋整個繫統。銷售人員不僅要改變與買方的關繫類型，還要改變與銷售經理以及所有參與買賣過程的其他部門之間的關繫。此外，他們所接受的培訓，其質量和類型也必須改變，以滿足新定位要求。後，他們所在公司的文化也必須調整，以支持這種轉變。下面，就讓我們來看看上述領域正在發生的事情。

鬥爭、逃跑或投降

在一篇關於協同銷售培訓項目的文章中，作家約翰?斯托勒（John Stoler）這樣寫道（注意，他是如何使用像征男性陽剛之氣的詞語來強化傳統銷售觀念的）：

伊甸園裡的那條蛇誘惑夏娃咬了一口蘋果，成功地完成了它的銷售；而夏娃又向亞當推銷，讓他相信吞食禁果是件好事；自此以後，銷售人員的形像就這樣被玷污了。由於蛇的成功銷售，它遭受了上帝的詛咒，被罰終日貼地爬行，以吸食塵土為生。這多麼不公平！換成其他任何公司，蛇都應該得到一份傭金或一筆獎金，如果它繼續好好工作，還會得到晉升副總裁的承諾。而夏娃甚至會被公司當場雇用，因為她是真正的銷售“天纔”。

一提到銷售員，眼前就會出現這樣的畫面，揮之不去——他像一條草地中油光發亮的蛇，四處迂回遊動，盤算著把那些人們不想要的或不需要的東西賣給毫無防備的人。他預設了固定的話術，來回應前進道路上將會面臨的懷疑和障礙。他的工作是帶領潛在客戶穿過迷宮般的走廊，在每一個拐角誘導一番以求得到客戶肯定的回應，直到後帶走一份簽好的訂單。客戶就是他的對手，一個需要征服和打敗的人。

當然，很多銷售人員會辯解說自己不是這樣工作的，但這不是重點。我們想強調的是，這正是銷售目前所處的位置。當前，買賣過程往往伴隨著這樣的認知：有人會贏，有人會輸。這就是買賣關繫中很難建立起高度信任的原因。

隻要站在零售商店裡，觀察現場的互動就能看出端倪。一個銷售人員走近一個顧客問：“我可以幫你嗎？”大多數顧客會回答：“不用了，謝謝，我隻是隨便看看。”然後繼續四處搜尋。

銷售人員在做的是努力結單，買方非常清楚，賣方的工作就是通過任何可能的手段來完成交易。他們知道銷售人員受過各種各樣的培訓，而且在很多情況下，銷售人員的薪酬取決於他們能否成功實現這一目標。

還有一個不成文的假設，即一個優秀的銷售人員應該能夠克服任何障礙，甚至包括在產品和買方的需求不匹配的情況下，也能完成銷售。在我們的研討會上，令人驚訝的是，有許多銷售人員都認為他們應該完成每一筆銷售，否則，他們就是做錯了。他們堅信銷售就像和買家下棋，到後，總有贏家和輸家。如果你的戰略和戰術是正確的，就會贏。顯然，這種態度讓銷售人員經受了諸多挫折。

這種輸贏策略將付出巨大代價。

約翰是美國一家大型航空公司的銷售經理，他提供了下面這個例子。他所供職的航空公司在一個主要業務市場與當地的一家大公司達成了協議，客戶同意了購買的數量和價格。這是一個全方位的整體協議，雙方都做了大量的工作，都覺得彼此之間的關繫很牢固。

但合同年到期，他們準備談判續簽新協議時，航空公司的高級管理人員立場變得強硬起來。因為市場份額增加了，他們開始趾高氣揚，試圖在談判中占據優勢地位。回想當時的情形，約翰用婚姻來比喻。他說，這就好像他的公司跟對方說：“我不應該娶你，我想離婚。”而事實上這次離婚非常痛苦。客戶勃然大怒，連聲譴責。管理層後終於意識到這件事對公司地位造成了重大影響，但為時已晚。一個每年價值40的客戶沒了，他們輸給了一個競爭對手。博弈結束了，他們輸了。

上述例子是客戶通過轉移業務來報復賣方，接下來的例子是賣方銷售人員報復客戶：

查爾斯服務於一家美國大型公司，擔任農產品部門的銷售經理。他跟我們提到了一個叫鮑勃的人，他是一家農業合作社的副總裁，他認為自己的工作就是打敗所有的銷售人員。他的存在讓銷售人員痛苦不堪。有一段時間，查爾斯為了擺脫鮑勃的糾纏，在給合作社的短期價格上被迫頻頻讓步。但後來實在受夠了，想要報復鮑勃。首先，隻要在他的決定權力範圍內，合作社的任何特殊要求他都說不。此外，查爾斯還給鮑勃的競爭對手提供更優惠的價格，他們跟鮑勃一樣也為農民提供產品。這麼一來，競爭對手的價格就占據了市場優勢。後，查爾斯還推遲向鮑勃的合作社交付新產品，再度影響了他在農民中的地位。這儼然變成了一場你死我活的鬥爭。

在傳統銷售方式中，買家和賣家之間的權力鬥爭產生了贏家和輸家，關繫中的輸贏取決於需求是否得到滿足。在傳統的輸贏式銷售中，一方以犧牲另一方為代價來滿足自己的需求。

下面這個練習說明了這種輸贏方法的後果：

首先，回想一下生活中的某個場景，其中你輸了，而對方贏了。明顯的例子是與他人產生衝突，對方利用權威強迫你接受他們的解決方案。比如：你的父母會因為你晚歸而罰你禁足，或者沒收你的用車；你的老師在全班面前懲罰你；你的顧客威脅說如果你不在某個問題上讓步就取消交易。

其次，想想當他們強迫你時，你是怎麼回應的，以及你面對他們時的感受。後，想想你們之間的關繫因此遭受的影響。

在這些情況下，被控制的人會啟動防御機制來應對。有些人公開抵制或反抗，有些人選擇退出，還有些人則會退縮。這些選擇可以歸納成：鬥爭、逃跑或投降。