部分 核心問題     

多年來，優秀員工從沒因傑出表現和天賦受到表揚，公司因難以盈利而面臨破產危機。新任CEO要如何在一年內扭轉局面？是剝離虧損業務、關閉原始工廠、引進新型人纔，還是走近員工身邊，發現那個一直被忽視的致命問題？一份意外的禮物為他如何運營公司提供了至關重要的靈感。

第1章    問題本源      

第2章    10年都沒有一個員工？

第3章    冷漠的雇傭關繫

第4章    個難題：獲取信任      

第5章    第二個難題：“鮑勃問題” 

第6章    第三個難題：還有多少不被賞識的人纔？      

第7章    轉機：一個玻璃瓶

第二部分賞識的力量      

在一家流程冗雜、缺乏責任心、資源浪費嚴重的公司裡，應該如何激發員工為企業貢獻創新思維？如何引導員工分享知識、共同解決問題，而不是引起政治鬥爭或推諉責任的行為？答案就在於——推行賞識文化。當員工的工作成果得到認可時，企業內部便會形成良性的競爭和合作關繫。

第8章    新開始，新阻力   

第9章    從改善員工的工作感受開始      

第10章  找回“初心”      

第11章  更多微笑，更多業績

第12章  CEO特別獎——OGO玻璃瓶   

第13章  簡單卻有魔力的兩個詞     

第14章  別等開了慶功會纔贊賞他人     

第15章  任何物品都可以是獎品     

第16章  你能激發他人潛能，他人就願意為你工作     

第17章  驚喜賞識派對     

第18章  整頓期的陣痛     

第19章  領導者必須投下正確的“影子”

第三部分 如何踐行賞識原則  

如何將賞識文化落地，讓更多的人參與進來，使賞識成為發展的催化劑？怎樣保證團隊所有成員在沒有外力的推動下，也能在未來做出更大改變？要釋放語言中蘊藏的巨大能量，好的方法就是將其轉化為行動，並創造驚人的成果。

第20章  推動“賞識連鎖反應”

第21章  OGO指導原則

第22章  要做頭等大事，必須興師動眾 

第23章  沒有結果的行動將失去意義

第24章  短期利益與長期目標的矛盾

第25章  把賞識培養成第二天性     

第26章  讓賞識成為結果的催化劑 

第27章  偉大的想法可以來自任何地方

第28章  賞識無處不在     

第29章  給予賞識是一種榮幸 

第30章  激勵他人，創造偉大 

尾聲   

致謝

鼓舞人心的OGO指導原則

歡迎來到賞識的世界

沃倫•巴菲特

如果你想要改善自己和身邊人的生活，那麼你要做的隻是試一試大衛•諾瓦克在本書中提及的十大原則。

傑克•韋爾奇

通用電氣集團前CEO

一本意義非凡、豐富多彩的書，講述了一個*必要的主題。當人們對自己所做之事充滿熱情時，一切都將變得有條不紊，緊隨而來的是顧客的滿意和強勁的財務業績。通觀本書，我們能夠看到大衛先生豐富的經驗，以及有用和實際的建議。

傑米·戴蒙

摩根大通主席兼CEO

《賞識的力量》通過一個溫馨的寓言故事，闡明了一個非常重要的道理：賞識是創造開放和成功型組織的關鍵。

麥克·羅林斯

美國得克薩斯州達拉斯市市長

沒有人會比戴維·諾瓦克更了解賞識的力量，並能將它轉化為確實的成效。他是激勵方面的佼佼者。

大衛·科特

霍尼韋爾公司主席兼CEO

在戴維的職業生涯中，他一直采用同樣的賞識原則來驅動結果。而且行之有效。

拉裡•博西迪

霍尼韋爾公司前董事長兼CEO，《執行》（Execution）合著者

領導者們，如果你正在迫切尋找激勵員工的*辦法，那麼，請速閱讀這本書，它就像一場及時雨，給予你很大幫助。

盧英德

百事可樂董事長兼CEO

《賞識的力量》不愧為一本令人欲罷不能的書。作者以優美的文筆講述了一個見解深刻的故事，清楚地闡明了“賞識”作為一個很容易被大家認為是理所當然的簡單概念，如何成為一種潛在的力量，激勵人們實現自己的*水平。

史蒂夫·雷蒙德

百事公司前主席兼CEO

本書講述了一個溫馨感人的故事，以及一些直抵人心的道理，它將對你的領導哲學發起挑戰。沒有誰能比戴維更可信地傳遞信息，他一直使用賞識的神奇力量來領導團隊走向非凡的成功。

泰瑞·倫德格林

梅西百貨CEO

我要感謝戴維·諾瓦克寫了這麼一本充滿力量的書，不僅讀起來有趣，還提供了寶貴的管理經驗。我完全支持他的十項OGO指導原則。各個領域的領導者都應該閱讀本書，感受賞識的力量。

馬西莫·菲拉格慕

菲拉格慕（美國）公司董事長

《賞識的力量》提醒我們，贊美、賞識和鼓勵是改變人類精神的關鍵。一本令人振奮的作品。

布萊恩·康奈爾

塔吉特百貨主席兼CEO

《賞識的力量》中分享了寶貴的經驗和見解，如能在工作和家庭中加以應用，必將收獲豐碩的成果。

肯·朗格尼

享家得寶公司（The Home Depot）聯合創始人

之作。讀之、行之，偉大的事情即將發生！

鮑勃·伯格

暢銷書《給予的力量》《說服的藝術》作者

希望你在如饑似渴地讀完這本扣人心弦的趣味作品後，也能為身邊的領導者以及未來領導者買一本。它將產生巨大的改變！

諾爾·蒂奇

美國密歇根大學羅斯商學院教授

暢銷書《領導力循環》作者

《賞識的力量》不僅講述了一個精彩且吸引人的寓言故事，還傳授了重要的激勵原則，讀者將從中受益匪淺。

鮑勃·羅泰拉博士

心理學家、咨詢顧問

《賞識的力量》簡單易讀，同時又能切中問題的要害。成功的公司以人為本。本書說明了當員工為團隊成功做出的貢獻得到認可時，他們工作起來會更有效率。

裡克·皮蒂諾

美國路易斯維爾大學籃球隊功勛教練

戴維·諾瓦克將百盛集團打造成偉大的企業，也將自己優秀的一面展示了所有的員工。《賞識的力量》展示了幫助他人挖掘潛能的簡單方法，也證明了戴維·諾瓦克是一位偉大的寓言家！

約翰·卡利帕裡

美國肯塔基大學籃球隊主教練

戴維·諾瓦克在《賞識的力量》中打出了全壘打。他的信息非常清晰：當我們關心身邊的每一個人，他們也會關心身邊的每一件事情。

第20章  推動“贊賞連鎖反應” 

周一早上，傑夫在辦公室準備召開每周的管理團隊例會。他很高興看到團隊成員已經開始接受賞識的提議，並且有所行動。但他知道，這還遠遠不夠，不能因為小小的成果沾沾自喜。事實上，傑夫認為應該采取進一步行動。他需要再推團隊一把，讓更多的人參與進來，使賞識成為公司改革的催化劑，這就是今天早上會議的目標。傑夫希望團隊成員在沒有外力的推動下也能在未來做出更大改變。

團隊成員到齊後，傑夫開始講話。這次的開場白和次向大家介紹賞識時一模一樣。

“我們面臨著一個巨大的挑戰。銷售額下降了7個百分點，更糟糕的是，連續5年都在下降，公司的收益狀況堪憂。我們需要扭轉這種頹勢，阻止下跌勢頭，纔有機會再次實現增長。這是我們期望看到的，也是我們需要看到的。”大家都點頭同意傑夫的話。到目前為止，一切都還好。

“不幸的是，我們正在做的事情並沒有起作用。大家都是人纔，但僅依靠我們還不能實現目標。我們需要整個公司的人纔，這就意味著每一個為笑臉玩具公司工作的員工都必須得到激勵，並為重振公司業績而努力。問題是我們應該如何開始？”

傑夫停下來，希望有人能幫他繼續說下去。他沒有失望。

“我們必須鼓舞士氣，認可並贊賞每一個為了扭轉局勢而付出努力的員工。”尼科爾熱情地說。其他人再次點頭表示同意。

“謝謝，尼科爾，”傑夫看著她說，“我不能比你說得更好了。”

雖然傑夫迫不及待地想要繼續下一步，做出成績，但是欲速則不達，他不想急於求成。如果還有人有反對意見，那麼他們必須大聲說出來。於是，他繼續說：“我想知道各位是否完全支持我們要做的事？為了能夠讓賞識以預想的規模發揮作用，在座的各位必須行動更多，而不隻是做語言的巨人。你必須言行一致，必須經常談論和練習，必須確保下屬都在你的預期下展開工作，並且確保下屬的下屬也能依此行事。你必須激勵更多的人，讓他們繼續激勵別人，這就是給予的力量。當你贊賞某人時，幫助他們激發潛能，他們也會做同樣的事情，這就是連鎖反應，也就是創造一個整體大於各部分之和的方式。這就是我們打造一家能克服任何困難的企業的方式。”

傑夫知道自己可能言過其實。他清楚自己對團隊的要求很多，但他相信這是取得成功，讓公司再次走向輝煌的方法。他希望大家抱有同樣的信念。所幸到現在為止，還沒有人向他發起挑戰。

“你們的角色至關重要，”傑夫繼續說，“所以在繼續下一步前，我需要聽聽你們的意見。你們是否完全贊同這個提議？是否願意盡你們所能去執行它？”

傑夫停下來，耐心地等待。他依次掃向每一位成員。

曼紐爾個發言。“我知道自己並沒有緊跟大家的步伐，我很抱歉，但現在我完全支持你，你可以信任我。”

“我也是，”尼科爾補充，“我迫不及待想要見證奇跡的發生。”

傑夫微笑著正準備感謝尼科爾的熱情時，丹說話了。“我也是。”他說。有一瞬間傑夫甚至認為丹並不是真心贊同，但他沒有理由懷疑這份誠意，於是便沒有多問。

然後，傑夫把目光投向了安娜，自始至終她一言未發。沒有人能在這種生死關頭逃過表態。

“安娜，”傑夫看著她的眼睛說，“你的態度是什麼？”安娜平靜地迎接傑夫的目光。傑夫不知道她將如何回應。

“剛開始我並不相信你，”安娜開口說，她謹慎地選擇措詞，“但是後來，我了解到賞識的威力，現在我的團隊從中受益良多，所以，你可以信任我。”安娜說完微微一笑。

傑夫偷偷地舒了一口氣。然後，他滿懷信心地看著伙伴們。能夠得到大家的支持，想像未來共同創造奇跡，這是一件多麼不可思議的事情。傑夫次感受到團隊的力量，他不願意讓此時此刻就這樣過去，於是他對大家說：“謝謝，謝謝你們，謝謝你們的支持。這對我意義重大。我很高興我們終於達成了共識。”

傑夫說完開心地笑了，大家也報以微笑。

“不過這隻是步，”傑夫繼續說，“前路漫長，我們五位高管，必須說服成千上萬名員工支持我們的工作。”

現在是時候讓大家思考如何提高目標了，於是傑夫再一次改變了會議基調，說道：“我們需要將賞識設定為日常工作，不僅是這裡，還包括全球範圍內的任何部門，而今天大家需要思考的是：如何在短期內實現它。”

大家都沉默下來，但傑夫並不在意。他又一次將團隊推出舒適區，幫助他們理解當前問題的嚴重性。於是，在闡述想法前，傑夫想給大家留一些思考的時間。

“除非有人提出更好的想法，否則就先按照我的想法執行，件事是想出一些原則，一些能跟全體員工分享的簡單原則，用以解釋‘賞識’的意義。你們認為這個主意怎麼樣？”

“就像工廠的安全指南？或者是服務客戶的黃金指南？”丹問。

“正是，”傑夫點點頭，“我們可以列一個清單，快速地教會每一個人什麼是賞識，讓他們與我們統一戰線。這個清單就叫做‘OGO指導原則’，它必須簡單易懂，不僅能支持我們當前的工作，而且能夠在以後廣泛應用，每個人在運用時都能產生共鳴。克利夫蘭工廠的例子大家有目共睹，並且有人已經在本部門貫徹了賞識的理念。所以，請大家想想，要怎麼做纔能對他人產生影響？我希望你們能夠就此進行頭腦風暴。在此之前，我們需要做另一件事。”

說完，傑夫迅速地查看手機，收到一條來自馬喬裡的重要信息，內容隻有三個字——已就緒。於是，傑夫繼續說：“賞識意味著激勵公司的全體員工，所以我希望公司各部門的代表都能參與此次討論。現在亞當離開了，公司需要找人頂替他。”

然後，傑夫請丹走到會議室前面。關於尋找亞當的接替者一事，傑夫認為丹的主意很好，而且丹似乎在是否要將賞識作為部門的首要任務上仍猶豫不決，傑夫希望借此機會給予他信任，鼓勵他。丹走到傑夫身邊，傑夫開始向大家解釋：“過去丹和亞當在工作中關繫為密切，他建議我們在法務部門指派一人暫時擔任領導。因為不想大家為這件事分心，保證在找到正式的接替者之前我們有時間緩衝，所以丹推薦了一位能擔此重任的人。我見過此人，我同意丹的意見，但還是想聽聽你們的看法。”

“那個人是誰？”安娜懷疑地問道。

傑夫朝丹點點頭。“是彼得，”丹說，“在制定公司人力資源管理手冊時，我們對他有了初步了解。那項任務很繁瑣，包括亞當在內沒人願意接手。他讓彼得獨自負責管理整個項目，因為亞當說彼得知道如何鼓舞人心。確實，在這個棘手的項目中，他能讓每一個人凝聚起來。我相信他能理解我們目前所做的事情，而且他能動員部門成員都參與到賞識活動中，因為所有人都信任並且尊重他。”

“那麼你們認為怎麼樣？”傑夫問。

“我認為彼得不錯，”尼科爾個開口，“無意冒犯，亞當總是因為別人的打擾而大發雷霆，所以一旦有問題，我個會去找彼得，他總是能輕松應對。”

“我同意，如果現在讓新人接替亞當的職位，並不利於部門的發展，”曼紐爾補充說，“員工們還沒有完全適應亞當的離開，而且他們還要適應賞識。如果再來一個新領導，對他們來說負擔過重。”

傑夫笑了。這是他次聽見有人將賞識稱為“我們的想法”，而不是“傑夫的想法”或者“傑夫想做的事”。這是一個好兆頭。

“所以，大家都同意讓彼得臨時代管法務部門？”傑夫看著仍未表態的安娜說。安娜點點頭，表示同意。

“很好，那麼讓我們一起歡迎彼得。”

第21章  OGO指導原則的誕生 

歡迎彼得加入後，大家繼續討論接下來的工作。

“那麼我們如何在公司推行賞識精神？如何利用它來實現我們的使命，把快樂帶給每個孩子？如何利用它實現公司的業績目標？如何擴散它的影響力？如何讓所有人了解賞識？誰願意個發言？”

安娜個舉手。

“我有一個主意。當你次向我們介紹賞識的力量並展示OGO玻璃瓶的時候，我承認，我並不喜歡它。”安娜露出一個溫和的微笑說。

傑夫笑著點點頭，示意她繼續說下去。“真正影響我的是瓶子裡面的紙條，你讀出家人為你說的話時。他們確實說了一些美好的事情，問題是，我不認為我能做到，因為我並不是一個情感細膩的人。你可以整天跟我討論技術，但表達感情這種事真的不是我的風格。”

安娜的坦白給傑夫澆了一盆冷水，但他並不驚訝，因為這纔是安娜的風格。

“真正令我轉變思維的是，”安娜繼續說，“你告訴我要自己想出賞識的辦法。除非我想，否則我無論如何也不會頒發OGO瓶子。我需要想出對我和團隊都有重要意義的獎品，所以我想到了那個冠軍獎，因為我們部門大多數人是玩著電子遊戲機長大的，直到現在他們還在玩。所有人都喜歡這個獎。我的意思是，我也願意得獎。”

“我完全同意你的說法，”尼科爾說，“各種各樣的賞識方法激發了我的靈感，這纔剛開始，它比以往月度優秀員工的牌匾上刻字有意義多了。”

“所以，”傑夫說，“我們該如何命名這個原則？”

“‘要有針對性’怎麼樣？”安娜提議。

“不錯，我喜歡。”傑夫說。他在會議室前面的白板寫上“要有針對性”。“恭喜各位，這是條指導原則，下一條是什麼？”

這引發了將近兩個小時的激烈討論。有的想法被質疑然後淘汰，有的想法得到了眾人的一致稱贊。曼紐爾提出要“制造樂趣”，他解釋說：“每個月為銷售之星舉辦驚喜派對，認可他們的表現，不僅獲獎者覺得有趣，整個團隊也能感受樂趣。讓所有人參與慶祝活動是將理念傳播給大家的途徑。”

“我想起爺爺的話，”傑夫一邊說，一邊在白板上寫下“制造樂趣”四個字，“認真對待工作，讓自己更有趣。我的爺爺是一位非同凡響的人物，他的一生成就非凡，所以他的謙虛我一直銘記於心。”

尼科爾受到克利夫蘭工廠員工提出的問題的啟發，想到兩個主意，“我喜歡這些方法，但是我認為首先需要從解釋賞識的重要性開始，”尼科爾開始發表意見，“諸如‘人們不會在乎你，如果你不在乎他們’。這是我在克利夫蘭工廠裡看到的。他們覺得自己對公司無足輕重，公司不在乎他們，所以他們也不再關心公司的業績。”

“是的，”傑夫同意，“它應該成為我們的首要原則。”

他在白板上寫下“人們不會在乎你，如果你不在乎他們”。

“我認為，我們還需要做些事情讓賞識成為一種習慣，”尼科爾繼續說，“如果想讓大家快速認可這件事，那麼我們不能等到年度績效評估或者月度會議時纔來肯定大家的表現，即時行動很重要。”

“那麼‘不管何時何地，贊賞傑出的表現’這一條如何？”曼紐爾提議。

大家一致通過，傑夫繼續把它寫到白板上。                   

丹開始發表見解。“我不知道如何總結為一條原則，但尼科爾的話啟發了我。我注意到她和克利夫蘭工廠員工談話的方式，”他說，“她能夠輕松地拉動大家參與進來，我認為她表現出了對他人的興趣和尊重，所以員工們纔能暢所欲言。”

傑夫看著因為丹的贊美而欣喜不已的尼科爾。

“我有一個座右銘，”尼科爾說，“多年以來，它一直提醒我，身為一個領導者，向人們表達關心的好方法就是仔細聆聽。”

“很好的提議。它應該排在第二位。”傑夫將它記錄在白板上。

然後，眾人提出了更多的想法，但是很快大家的注意力開始分散。傑夫意識到是時候結束會議了。“今天我們想出了五條非常不錯的原則，”傑夫對大家說，“我相信以後還會改進，不過我認為今天的討論已經足夠公司員工用以溝通接下來的事。你們怎麼看？會議結束之前還有什麼想說的嗎？”

會議中，彼得一直沉默不語，傑夫並沒有責怪他。他是團隊的新成員，剛剛上任，所以或許還需要一段時間纔能大膽地說出自己的想法。不過彼得一直在認真傾聽大家的討論，聽到能引起共鳴的想法時，他總會時間表示支持，但是他現在舉起手來，他有話要講。

傑夫朝他微笑，說：“說吧，彼得。有什麼想法都可以大膽說出來。”

“好，謝謝，”彼得試探性的說道，“首先，我想說，這場會議對我啟發很大。它對我們部門來說非常新鮮，但我認為，大家一旦理解了就會愛上它。”

“謝謝彼得，很高興聽到你這麼說。”傑夫說。他認為對話結束了，但出乎人意料的是彼得繼續說了下去。

“如果可以，我想說說我的想法。”彼得說。

“當然可以，”傑夫說，“是什麼？”

“噢，我認為賞識之所以如此重要，主要原因是它讓人們願意參與進來。它鼓勵人們敞開心扉說出自己的想法。不幸的是，作為部門下屬，我們並沒有那麼偉大，我們幾乎都在追隨高層的想法，但是目前我們部門有一位法務助理，他總能從大家意想不到的地方挖掘法律慣例。他很年輕，雖然職位不高，但他的話總能讓我產生共鳴。他說，‘偉大的想法不會因為出處而打。’當他說這句話時，通常是因為他從競爭對手或者從非本行業的業務中得到了一個想法。這本身就是一種偉大的體驗，但是我想他的話同樣能應用到公司。偉大的想法就是偉大的想法，不論誰在采用它，不論它是來自老板、助理還是辦公樓和工廠車間。畢竟，我們想要的是更多好的想法，不是嗎？”

“沒錯，”傑夫回答，他很高興能夠邀請彼得來參加會議，“這就是我一開始向大家介紹賞識的時候試圖解釋的東西，但你的話更加深刻。”

傑夫思考片刻，然後繼續說，“我想添加一條，我們不僅認可好的想法，不論它來自什麼人，而且我們還應該心懷感激。過去幾年，我學到一件事：職位越高，就越要學會欣賞別人的想法，這比自我欣賞更重要。這樣做可以讓所有人都有所貢獻，而不是隻追隨領導者的腳步，而且，如果能夠引發更多優秀的想法，我們就一定能解決任何時候公司面臨的困難。如果我們能夠運用公司所有人的智慧，就沒有我們做不到的事情。”

傑夫轉過身對彼得說：“感謝你的分享。我希望在座各位都能共同努力，讓公司變得更好，我們的行動至關重要。”

然後傑夫在白板上寫下“偉大的想法可以來自任何地方。”寫字的時候他感到信心倍增，團隊正在朝著正確的方向大步邁進。這感覺真好。