序 言   盲點與暗門
2014年的夏天，我給一位20多年前的同事蘭迪打了一通電話。我們已經多年沒有聯繫，那次聊天非常愉快，但是通話結束後我還是不禁疑惑：“為什麼會這樣？”蘭迪聰明睿智，工作勤奮，受過良好的教育，曾在幾家知名企業任職，積累了許多專業技能。他似乎具備了所有“正確條件”。但是，他的職業生涯在某一節點停滯不前，聊到這點時，我從他的聲音中聽出了失落。到底是哪裡出了問題？
那次聊天讓我回想起人生中刻骨銘心的一刻：收到負面的職業反饋。每個人都會經歷這樣的時刻，我的這一刻發生在20世紀90年代中期。在那次業績評估中，老板對我的評價是“固執己見”“剛愎自用”“我行我素”，令我備受打擊。
那時我32 歲，已經在百事集團工作了9 年，是菲多利（百事子公司之一）達拉斯分部的一名營銷人員。我1986 年進入百事集團工作，剛開始在威奇托的必勝客做市場經理助理。三年後，我升職為市場經理，負責塔可鐘在加拿大安大略省的首次擴張。1995 年，我成為菲多利新品研發部門的高級產品經理。能夠在百事集團得到這幾次晉升機會，我感到非常幸運。老板也認為我具備進入高級管理層的潛力。我對消費市場的各個基本面了如指掌，能夠與消費者感同身受且擅長傾聽，因此能讓我們的產品獲得消費者的青睞，提升公司業績。我並不想要搶走所有的功勞，我對工作充滿熱情，並且喜歡開一些無傷大雅的玩笑。我的同事對我的描述大多是：工作努力、組織能力強、風趣幽默。哈裡·杜魯門曾說過：“當你不計較功勞歸誰時，便會取得驚人成就。”我對此深信不疑。
那次業績評估的情形我仍然記憶猶新。老板邁克將我叫進辦公室，準備就我的年度業績評估報告展開討論。他的開場白大意是“我比你更痛心”，這讓我非常忐忑。我感覺情況不太樂觀，立刻將報告翻到後一頁的“薪資部分”。百事集團會通過員工評級來判定其未來發展潛力，評估結果寫在後一頁的右上角。以往我的業績報告中，評估結果都是“L18 ”（L18 是指高級副總裁；當時我的職位是L13 高級經理）。這次的結果卻是“待定”，我有些惶惶不安。我的耳朵開始發燙，感覺自己的靈魂已經出竅，靈魂像看電影一樣看著自己的一舉一動。我將業績評估報告翻回頁，努力集中注意力聽邁克講話。
邁克沒有做太多鋪墊——他直截了當地告訴我，高層管理人員認為我不具備升職資格，在菲多利的職業前景也不太樂觀。他列舉了我的一些不恰當行為，並多次提到我“很難合作”“剛愎自用”“不好管理”。他還舉了很多例子進行說明。例如，邁克曾經請了一位外聘顧問幫助我們進行市場調研，確定兒童零食市場的規模及發展潛力。當時，他要求我與外聘顧問合作完成這一工作。我卻一意孤行，認為市場調研屬於我的工作範疇，因此對外聘顧問的見面邀請置之不理。現在看來，這簡直是大錯特錯。
這場談話持續了30分鐘，漫長且難熬。談話臨近結束時，邁克問我是否要為自己辯護。我能感覺到他情緒低落，因此選擇了緘口不言。我本可以告訴他，當時他堅持要求我與外聘顧問合作，這種行為讓我覺得他在質疑我的能力。而且，公司規模龐大，采用矩陣式管理方式，導致決策過程極其緩慢，職責分工不甚明確。在這裡，用於處理內部關繫、申請項目審批的時間甚至比處理外部關繫、研發新產品和服務吸引消費者的時間更多，這讓我感到灰心喪氣。但是，我並沒有說出口，隻是簡單問了一句我是不是被炒魷魚了。他說：“沒有。但是，我希望你能在接下來的兩周假期裡，仔細考慮清楚你是否想繼續留下來工作。說實話，我也捉摸不透你的想法。但是，如果你決定繼續留在菲多利，我希望你能去其他部門。你可以考慮一下公司的其他營銷崗位。”
休假期間，我向父母訴說了我的困境。起初，我決定離開公司。雖然菲多利是個很棒的公司，但它似乎不太適合我。過去幾年，我一步步升職到中級管理層。在這一過程中，我發現自己在過程管理以及“打通關繫”（“努力影響和迎合組織內部的掌權人”）上花費了大量的時間和精力，這讓我感到氣餒。我覺得自己不適合在菲多利工作，而且公司內部的官僚作風也讓我不勝其煩。我擅長團隊合作，但是面臨上級的壓力時，團隊合作成了我的弱項。我選擇對上級的施壓置之不理，後隻能自討苦喫。自主性和幽默感對我來說是雙刃劍，運用得當便是優勢，運用不當便會殃及自身。每當感覺自己受制於“權勢”時，我的態度通常是置之不理，或者用不合時宜的冷幽默間接表達自己的不滿。
我覺得自己是時候離開菲多利了，卻不想在這種情況下落荒而逃。當我向父親尋求意見時，他說我能在大型企業工作這麼久已經出乎他的意料。他說：“我們卡斯特家族歷來不適合在官僚作風盛行的地方工作。”我的父親是一名醫生，自己創立了一家外科醫院。我的祖父是一名獨立保險銷售人員。當時，我心想：“為什麼我在百事集團工作了將近10 年，你現在纔告訴我?!”
那次業績評估成為我的“頓悟時刻”：我開始明白，工作努力、技能多樣、了解行業、擁有工作熱情並非成功的充分條件。即便是天賦異稟的人，隻要存在行為過失，也會面臨職業生涯停滯不前的困境。每當看到別人經歷職業發展困境、面臨降職和解雇時，那份令人感到丟臉的業績評估報告便在我的腦海中揮之不去。後，我決定就以下兩個問題展開一場調查：阻礙人纔職業發展的因素是什麼？為什麼有的人職業生涯停滯不前，有的人職業前景一片光明？
我們往往比自己想像中的更接近職業脫軌。老板提供的業績反饋通常比較瑣碎且不明確（事後看來，我非常感謝邁克給了我清晰明確的反饋意見），因此，當我們意識到問題時，往往為時已晚。事實上，50%~75%的管理者和領導者都面臨職業脫軌的問題1，其中50%以上的人面臨被降職或解雇，或職業發展道路停滯不前，無法發揮內在潛力的問題。通過調查，我總結出容易誘發職業脫軌的五大因素，並稱之為五大“典型角色”，從微觀角度分析面臨職業脫軌的人纔所具備的特征。這樣做是為了讓這個話題更加人性化。如果你的反應是“這些角色都不符合我”，那麼你可以看看每個典型角色的具體特征和行為表現——通常情況下，你會發現自己身上的一些關鍵問題，隻要解決這些問題，你的業績便會有所提升。沒有人說過我“鋒芒畢露”“目中無人”，但是我的確具備“神奇隊長”的某些特征。我對老板的反饋置之不理、態度傲慢，從而導致了職業脫軌。

五大“典型角色”
神奇隊長（captain fantastic）
這類人不惜一切代價追求高位。他們目中無人、不善傾聽、不擅長處理人際關繫，因此與同事關繫不甚融洽。“神奇隊長”式的人凡事以自我為中心，這類人或許剛開始會在公司中脫穎而出。但是，進入管理層需要他人的支持，他們總是拒人於千裡之外，因此這類人終會像伊卡洛斯一樣，引火上身、自取滅亡。

單飛者（the solo flier）
這類人通常是出色的獨立貢獻者，工作效率和自主性極高，會積極參與工作的全過程。他們獨立自主、博學多纔、精力充沛，取得過諸多輝煌成就。但是，他們並不擅長作為管理者組建和帶領團隊。他們要麼是微觀管理者，要麼會獨立挑起所有的工作重擔。因此，團隊成員往往會怨聲載道，終發動“政變”。單飛者與別人溝通時，口頭語言和肢體語言都在叫囂：“你靠邊，我來做。”

1.0 版本的人（version 1.0）
這類人喜歡一成不變的工作方式，不願做出絲毫改變。對於能夠幫助他們適應不斷變化的商業環境的新技能，能夠提高工作效率和質量的新技術，他們統統拒之門外。如果新一屆管理層想要重整公司，這類人便屬於負隅頑抗的一派。他們自稱“傳統主義者”，但實際上不過是過於謹慎小心。他們認為“不到萬不得已，絕不做出改變”。但是，從長遠來看，這種態度對他們毫無益處，終他們會像無法適應新環境的恐龍一樣銷聲匿跡。

“一招鮮”式的人（the one-trick pony）
這類人擁有一技之長，而且在這一領域頗有造詣。但是，他們過於依賴自己的一技之長，久而久之便成為隻會一種技能的人，很難得到晉升。1.0版本的人拒絕改變，“一招鮮”式的人並未意識到自己需要改變——他們專業化程度高，在公司隻能做一種工作。他們始終在重復做同一件事，工作經驗單一，戰略視野狹隘，因此，他們的職業道路也會停滯不前。“一招鮮”式的人對公司其他部門的運作方式一無所知，對為公司創造價值的業務活動也知之甚少。他們認為“我們生活在一個專業化時代”，因此理應專注於發展自己的一技之長。但是，終他們會逐漸意識到，正是其狹隘限制了他們的職業發展。

苦行僧（the whirling dervish）
這類人整日都火急火燎地穿梭在辦公室裡，一邊趕下一個快要遲到的會議，一邊抱怨工作負擔太重。這類人缺乏組織策劃能力。他們通常極具創造力，新想法像噴泉一樣不斷湧出，卻無法將其付諸行動。老板和同事都心知肚明，苦行僧會過度投入，工作效率低下，不能指望他們完成指派的任務，因此大家都不願和他們共事。這類人總是自食其言，同時又在想：“時間都去哪了?!”