了得網成功/勵志_做個會談話的好上司

編輯推薦

《做個會談話的好上司》這本實用的書在如何組織重要的職業對話上給出了簡單易用的步驟，而以往這些對話總是讓經理們倍感頭痛。我喜歡凱耶和朱利安尼為我們揭開職業對話的神秘面紗，激勵我們與雇員進行個人職業發展的對話。書中涵蓋豐富的案例、問題和真實有效的策略，非常適用於工作流程。這本書帶給我們樸素卻有個人風格的職業發展指導。

內容簡介

反復研究表明職業發展是*強有力的工具，經理們可以用它來提高員工的留任意願、工作參與度、生產力和績效。然而，它常常被視為是次要的。當被問及原因時，經理們*常說的理由就是沒時間，他們的行程安排充斥著大小會議、填表，沒時間對付繁瑣的行政問題。

但是，我們有更好的辦法，而且特別簡單：在日常工作中，多和雇員進行簡短的談話，談談他們的職業目標和選擇。作為暢銷書《愛他們或失去他們》（Love’Em or Lose’Em）的合著者貝弗利?凱耶(Beverly Kaye)和朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkle Giulioni）詮釋了三種類型的對話，介紹了大量的實戰技巧、指導方針和模板，以及上百個在對話中可以借鋻的問題，能加強雇員們對個人強項、弱項和興趣的認識，指出他們的機構或者行業的發展方向，幫助他們把所有因素綜合起來制定出及時而個性化的職業規劃。

如何幫助員工提升自我？對於這一困擾了眾多高管和經理們的問題，本書將為你揭曉答案。

作者簡介

貝弗利?凱耶（Beverly Kaye）是職業機制國際公司的創始人和聯合首席執行官，在雇傭、保留員工和推進員工職業發展等領域尤為著名。她是一位著名的專題發言人、作家，以及新型學習工具的開發商。
朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkler Giulioni）是全方位設計咨詢公司的聯合創辦者與主要負責人。全方位設計咨詢公司是一家活躍於美國東西沿海的咨詢與教學設計公司，專注於幫助企業提高領導力、銷售以及客戶服務。
貝弗利?凱耶（Beverly Kaye）是職業機制國際公司的創始人和聯合首席執行官，在雇傭、保留員工和推進員工職業發展等領域尤為著名。她是一位著名的專題發言人、作家，以及新型學習工具的開發商。
朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkler Giulioni）是全方位設計咨詢公司的聯合創辦者與主要負責人。全方位設計咨詢公司是一家活躍於美國東西沿海的咨詢與教學設計公司，專注於幫助企業提高領導力、銷售以及客戶服務。貝弗利?凱耶（Beverly Kaye）是職業機制國際公司的創始人和聯合首席執行官，在雇傭、保留員工和推進員工職業發展等領域尤為著名。她是一位著名的專題發言人、作家，以及新型學習工具的開發商。

朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkler Giulioni）是全方位設計咨詢公司的聯合創辦者與主要負責人。全方位設計咨詢公司是一家活躍於美國東西沿海的咨詢與教學設計公司，專注於幫助企業提高領導力、銷售以及客戶服務。

貝弗利?凱耶（Beverly Kaye）是職業機制國際公司的創始人和聯合首席執行官，在雇傭、保留員工和推進員工職業發展等領域尤為著名。她是一位著名的專題發言人、作家，以及新型學習工具的開發商。

朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkler Giulioni）是全方位設計咨詢公司的聯合創辦者與主要負責人。全方位設計咨詢公司是一家活躍於美國東西沿海的咨詢與教學設計公司，專注於幫助企業提高領導力、銷售以及客戶服務。

貝弗利?凱耶（Beverly Kaye）是職業機制國際公司的創始人和聯合首席執行官，在雇傭、保留員工和推進員工職業發展等領域尤為著名。她是一位著名的專題發言人、作家，以及新型學習工具的開發商。

朱麗葉?溫克爾?朱利安尼（Julie Winkler Giulioni）是全方位設計咨詢公司的聯合創辦者與主要負責人。全方位設計咨詢公司是一家活躍於美國東西沿海的咨詢與教學設計公司，專注於幫助企業提高領導力、銷售以及客戶服務。

章若不能成長，我會選擇離開!

第二章我們能談談嗎？

第三章讓後見照亮前路

第四章給我反饋

第五章正在發生著什麼？

第六章如果不向上，那要怎麼樣？

第七章同樣的位置，不同的視野

第八章前進

第九章在工作流程中成長

後記

致謝

作者簡介

在線試讀

幫助別人成長可以有無數種方式。在這個連續集合的一端，你可以用很明顯的方式幫助員工為走進新的或擴展性的角色做準備。但是更常見的員工成長出現在這個集合的另一端，它以一種細小、微妙的方式，幫助員工創造出工作中更大的挑戰、興趣以及滿足感。
問題是職業發展太過頻繁地喚起我們腦海中這樣的畫面：表格、清單以及截止日期。我們實話實說吧 ——你需要做這些事情來支持你的機構，但是行政管理的細節並不是職業發展。
真正有意義的職業發展存在於人與人的談話之中。
不論是正式的個人發展計劃(IDP)談話，還是臨時的聊天，對員工來說*重要的是談話的質量。那是他們如何評價你的表現與他們的發展的方式。他們也用這個來決定自己是去是留，還是行尸走肉般地留在工作崗位。
那麼，如果職業發展真的和與別人談話一樣簡單的話，為什麼它在組織現狀中不是一個更常見的特征呢？固有的觀點多年以來，經理們通過口耳相傳創造並一直傳播著幾個觀點。這些觀點(也就是原因或者借口)使得他們不與員工進行員工所需要的職業談話。看看下面哪個看起來很眼熟？觀點之一——時間不夠。
沒有人會質疑時間是當今經理們*稀缺的資源之一。但是讓我們說點兒實在的吧，你已經在談話了，也許一整天都在談話。要是你把一些時間和談話的焦點轉到工作上會怎麼樣呢？觀點之二——如果我不說，他們就不會想到，大家就可以安於現狀。
為什麼要制造麻煩呢？幫助員工成長可能導致他們離開，打破你們部門正常運轉的平衡，對吧？錯了。員工心裡都有成長這件事——不論你是否提出來。
與進行談話相比，避免談話打破平衡的危險f生=更大。
觀點之三——員工的職業掌握在他們自己手中，所以那不是我的責任。
沒有人會質疑員工的職業發展並不受經理的掌控，而是受員工自己掌控。但是那並不意味著經理就可以撒手不管。你有一個重要的角色，就是幫助和支持他人承擔起責任。這一角色的功能很大程度上體現在談話中。
觀點之四——每個人都想要更多的、更大的或者更好的：升職、加薪、權力和威望。
如果你相信這一點，那麼你的員工都會看起來好像剛出生的幼鳥，他們張大了嘴等著喂食。這種畫面對溺愛孩子的鳥類父母來說都會很快失去吸引力，更別提它們是不太忙的“經理”了。但是基於我們的研究，這種畫面是不準確的。當員工們被問到他們想要和經理進行怎樣的職業談話的時候，得到的*多的回答是“能夠創造性地發揮我的纔能”。幫助別人成長可以有無數種方式。在這個連續集合的一端，你可以用很明顯的方式幫助員工為走進新的或擴展性的角色做準備。但是更常見的員工成長出現在這個集合的另一端，它以一種細小、微妙的方式，幫助員工創造出工作中更大的挑戰、興趣以及滿足感。

問題是職業發展太過頻繁地喚起我們腦海中這樣的畫面：表格、清單以及截止日期。我們實話實說吧 ——你需要做這些事情來支持你的機構，但是行政管理的細節並不是職業發展。

真正有意義的職業發展存在於人與人的談話之中。

不論是正式的個人發展計劃(IDP)談話，還是臨時的聊天，對員工來說*重要的是談話的質量。那是他們如何評價你的表現與他們的發展的方式。他們也用這個來決定自己是去是留，還是行尸走肉般地留在工作崗位。

那麼，如果職業發展真的和與別人談話一樣簡單的話，為什麼它在組織現狀中不是一個更常見的特征呢？固有的觀點多年以來，經理們通過口耳相傳創造並一直傳播著幾個觀點。這些觀點(也就是原因或者借口)使得他們不與員工進行員工所需要的職業談話。看看下面哪個看起來很眼熟？觀點之一——時間不夠。

沒有人會質疑時間是當今經理們*稀缺的資源之一。但是讓我們說點兒實在的吧，你已經在談話了，也許一整天都在談話。要是你把一些時間和談話的焦點轉到工作上會怎麼樣呢？觀點之二——如果我不說，他們就不會想到，大家就可以安於現狀。

為什麼要制造麻煩呢？幫助員工成長可能導致他們離開，打破你們部門正常運轉的平衡，對吧？錯了。員工心裡都有成長這件事——不論你是否提出來。

與進行談話相比，避免談話打破平衡的危險f生=更大。

觀點之三——員工的職業掌握在他們自己手中，所以那不是我的責任。

沒有人會質疑員工的職業發展並不受經理的掌控，而是受員工自己掌控。但是那並不意味著經理就可以撒手不管。你有一個重要的角色，就是幫助和支持他人承擔起責任。這一角色的功能很大程度上體現在談話中。

觀點之四——每個人都想要更多的、更大的或者更好的：升職、加薪、權力和威望。

如果你相信這一點，那麼你的員工都會看起來好像剛出生的幼鳥，他們張大了嘴等著喂食。這種畫面對溺愛孩子的鳥類父母來說都會很快失去吸引力，更別提它們是不太忙的“經理”了。但是基於我們的研究，這種畫面是不準確的。當員工們被問到他們想要和經理進行怎樣的職業談話的時候，得到的*多的回答是“能夠創造性地發揮我的纔能”。

觀點之五——那些有很大潛力的員工纔被給予* 好的發展機會，而他們當中的很多人已經有自己的發展計劃了。

這是一個逃避的借口。你確實可以看到你在那些有很大潛力的人身上投資之後的顯著回報。但是那些人隻占10％。你很可能還有10％的處於邊緣的人，他們有著完全不同的個人職業規劃。但是中間的那80％的人呢？他們是做大部分工作的大多數人。試想一下在他們身上投資，哪怕是一點點兒，會產生什麼樣的效果。

……

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】