序言1
序言2
前言

第一章清醒的企業
清醒
清醒的員工
清醒的管理者
清醒的領導力
企業的三個維度
存在、做、擁有、成為
平臺（存在）、執行（做）產出（得到）
清醒的文化
不清醒的態度
不清醒的交互行為
不清醒的反應
歡迎來到清醒的企業

第二章無條件責任
反應能力
筆為什麼掉下去了？
“受害者”與“參與者”
做“受害者”的好處
參與者：無限制的自由
力量的代價：負責
從“受害者”到“參與者”的轉變
負責的文化
參與者，艾爾
約翰應該怎麼做呢？

第三章必要的正直
結果與過程
必要的正直
棉花糖實驗
什麼是成功？
考慮大局
你為什麼想要你要的東西？
在真正的比賽中獲勝
受外力驅使還是發自內心
摩擦產生牽引力
你的學習經歷
扎克和威廉重上陣

第四章本體謙遜
所見即所得
解剖心智模式
根本就沒問題
我好，你就好
我好，你不能好
誰想做控制者？
集團慣用性防御
擺脫自大
“有毒”的觀點
有效的觀點

第五章真誠的溝通
艱難的交談
讓交談不再困難
莎倫的答案
你的專屬私人垃圾站
如何處理有毒的廢物
交談前需要做的準備
一起來做百樂餐
說出你的實情
引導他人說出自己的實情
言語上的自我防衛

第六章建設性談判
典型的處理衝突的方法
衝突為何變調？
認識衝突
個人衝突
人際矛盾
實際操作衝突
個人做好準備
你到底想要什麼？
操作性共識
解決與強勢者的衝突

第七章完美的承諾
人際互動
鼓起勇氣開口問
答復
行動上的完美承諾
有效的抱怨
有效的道歉
重新許諾的成本
負責任的文化
完美地稱贊

第八章情緒掌控
誰怕美洲獅？
理智的心
放松反應
自我意識
走向情緒控制
認知扭曲
諒解
掌控他人的情緒

第九章以助人之心進入市場
企業的真正目的
自我實現的工作
企業的靈魂
你所需要的就是愛
從貪婪變得服務於他人
精彩的職業、美好的生活
企業的遊戲
心靈的安全繩
說來容易做來難
後記
致謝

第二章無條件責任
“受害者”與“參與者”
受害者隻關注那些他無法控制的因素，把自己看作是受外界環境影響的犧牲品，他自稱無辜來維護自尊。他的辯解從來都不牽涉到自己，因為他認為出了問題和自己無關，也不認為自己對當前的處境能有何貢獻。如果出錯了，“受害者”就會找理由，把錯誤歸咎於他人。對他來說，錯誤都是由他人的行為而引起。自我安慰式的辯解總是能夠安撫他，這讓他真正犯錯的時候，來維護自己並無過失的假像。
舉個例子，一個“受害者式”信息繫統管理人員，在接到顧客的投訴時，很自然地就會怪罪程序員。程序員可能真的犯了錯，但這個經理的解釋讓他巧妙地將自己監督的責任推得一干二淨。一個“受害者式”客戶經理失去一個客戶，會立馬責怪貨運部沒有按時送貨。這可能是事實，但他忽視了這樣一個事實，即他有可能沒有詢問貨運部是否能準時出貨。
“參與者”會關注那些他可以控制的因素，把自己看作是能夠應對外部環境的人。他會盡力做好一切來維護自尊。他的辯解主要出於自身，認為他對出現的問題負有重要責任。一旦出了錯，“參與者”會致力於怎麼改正錯誤。他選擇的是自發主動式辯解方式，讓自己占主動地位。
如果上述信息繫統管理者是“參與者式”人物，他會意識到自己對這種大家都不想看到的結果是負有責任的；即他的監管不力也是造成客戶抱怨的原因之一。如果那個客戶經理是“參與者式”人物，他就會關注自己在這個問題上應負的責任——在沒有和貨運公司確認的情況下導致到貨延遲，損失客戶。
“受害人”擅長裝無辜。他認為：“如果你想全身而退，你就要開脫責任，最好的方式就是怪罪於那些你無法控制的外部環境。”而“參與者”知道如何賦予自我力量，他認為：“如果你要想解決問題，你首先要明白自己也導致了問題的產生。除非你認識到自己對問題的責任，否則你是無法解決問題的。”
對“參與者”來說，世界充滿了挑戰，然而他卻如“勇士”般充滿力量去迎接挑戰——正如本章開頭引用的唐璜所說的話。“參與者”並不是覺得自己無所不能，他明白有許多外部因素是不受他控制的，但卻並沒有把它們當做運氣或者詛咒，而是當做挑戰。
沒有人是完全的受害者或參與者。受害者和參與者是一種大致區分，他們分別代表了人性的兩種基本傾向：開放傾向和防衛傾向。它們倆各自都像一個透視鏡，通過它們我們用以解釋生命中發生的事情。我們可能在不同的時間，會扮演其中一個角色。在特定情況下，我表現得像一個受害者，並不排除在有些情況下會做個參與者，反之亦然。例如，有一些人在工作中是個十足的參與者，但是回到家後就成為了一個徹頭徹尾的受害者。
不管你扮演什麼角色，總有一些因素是不受你控制的。是做個參與者，把精力放在自己可控的因素上；還是做個受害者，一味關注那些不可控因素上。你必須做出選擇。顯然選擇做個參與者更有益。當然，我們中很多人選擇做受害者，理由很充分。下面我們一起來看看，做個受害者的“好處”。
做“受害者”的好處
選擇做受害者，我們可以保護自己免於責難。我們希望看起來沒事，維護自己勝利者的形像——或至少回避失敗帶來的污點。把自己定位為受害者，是為了掩蓋自己的無能，讓自己看起來比真實的自己更有能力。不管承不承認，我們許多人的成就感和幸福感都仰仗於他人的認可。因此，我們會花大量精力去樹立起自己“無過錯”的公眾形像。
許多管理者面對經營不善的狀況時，一味歸咎於經濟因素，如通貨膨脹、通貨緊縮、賦稅重等，或者競爭因素，如亞洲廉價勞動力、貨幣價值、貿易障礙等。其它普遍的因素如技術改變、消費者喜好轉變、招聘不到足夠的能干員工等。所有這些因素都存在，但是正如地心引力，這些因素都不是他能控制的。它們並不是經營狀況不好的決定因素，而是需要你做出反應的外部環境因素。然而，將責任推卸給外部因素比自己承擔責任要舒服得多。
大多數人認為，責任等同於內疚感，因此應該回避責任。我們從小就建立起了這種聯繫。我們上的第一堂“自我防御課”，就是教我們學會辯解，聲明自己是無辜的。前些日子，我三歲的兒子托馬斯走進了我的辦公室，一臉沮喪。他望著我，眼神裡盡是無辜，說道：“爹地，那是我不小心弄的。”我自然關心地問道：“你做了什麼事呢？”托馬斯迅速改變了說法:“爹地，真的是個意外。”說著，他拉著我的手把我帶到了餐廳。我注意到，餐廳的燈亮著。“托馬斯，是你把插座插上的吧！我說過不讓你玩電的啊！”“但是爹地，”他辯護道，“真的是意外啊！”
孩子們認為，隻要找出事情的外因，辯護自己不是故意做某事的，就能抹去自己的責任。這就是為什麼他們遇事會經常這樣說：“果汁溢出來了”，其隱含的意義為，不是他打翻了杯子果汁纔溢出來的；“玩具壞了”，好像玩具就在他們面前自殺了一樣；或者燈不小心把自己插上了電源一樣。他們喜歡用的另外的一句話就是“我不是故意的……”，意思是他們做錯了事，或者造成了什麼不好的結果，但是不是他們的本意。
第三種流行策略是，“都是你害的。”例如，兩個孩子在打架，我阻止了他們，問他們其中一人，“你為什麼打姐姐？”他會這樣一本正經地回答：“因為她欺負我”，其隱含的意思是：“她要為我打她負責，我隻是機械地回應她欺負我的事。事實上，並不是我打的她，而是她借我的手打了自己。”當然，當我問女兒她為什麼欺負弟弟的時候，她大概也會一本正經地說，“是他先向我吐舌頭的”之類的話。
許多成人也有同樣的毛病。有個客戶，自我感覺和團隊成員產生了隔閡，打電話咨詢我，我就問他，為什麼在開員工大會的時候接聽電話，他告訴我說，“因為電話響了。”電話響了沒錯，它確實是響了，但這並不能成為他選擇接聽電話，而讓其他成員都等著他的理由。就是接這個電話，傷害了他和其他成員的關繫，並且他也並沒有意識到是自己選擇了接聽電話。與此類似，一個醫院的管理人員告訴我，說聽見護士大吼病人的家屬。當他提醒這個護士，她這樣不理性的行為讓人無法接受，她卻回答說：“是他先對我大吼大叫的。”當我在幫助兩個經理人協調關繫時，他們各執一詞，一個說：“你沒有把我的要求放在心上。”另外一個回答道：“我本不想這樣，但我實在是太忙了。”（這隻是“我不是故意的”或“我不小心弄的”的成人版借口。）
你們不是機器人，是會選擇的。你會那樣做，因為你認為在特定的情況下，你當時的選擇最有利於你的利益。其他外部事實，隻是提供一些信息，而不是催化劑。你接電話，並不是因為它響了，而是你想接那個電話。你在心裡掂量過——可能是條件反射性的——你最好是接那個電話。外部環境和內心的衝動會影響但不能決定你的行為。作為人類，你是清醒的，你總是有權力做出選擇。
承認自己其實可以選擇不那麼做是不好受，畢竟“實在沒有選擇”是最好的擋箭牌。電話在開會時響起，你說：“不好意思，我得接這個電話。”你事實上是在欺騙他人和自己。你並非非接那個電話不可，但是你選擇接，因為你認為接電話比繼續開會好。但是對別人承認接電話比會議更重要不免尷尬，所以你就用借口來掩蓋真相。責怪電話響了，比自己承擔打斷會議的責任要容易得多。躲在“響起的電話後面”，放棄承擔自己做出選擇的責任，會更加安全，但是也表明你的怯懦。
我不是建議你完全拋棄社交禮儀，畢竟它們在交流中起著很好的潤滑作用。也不是提議你對自己做的每一次選擇都做到精確評估。在正常情況下，直覺反應是非常有用的。但在復雜的情況下，那可能比較危險。當經營狀況、人際關繫、個人出現了問題時，你就要脫離原有的導航繫統，清醒地駕駛飛機。你要明白你過去的選擇，對當前問題有什麼影響，並要負起責任。你必須具備解決當前問題的反應能力。如果你接聽電話是因為電話響了，那麼你就處於被控制地位。如果你是自己選擇接電話的，那麼你就處於控制地位。
以埃斯特班為例。埃斯特班是南美的一位銷售經理，他聽說人力資源部在沒有和他商量的情況下，就安排了他的部門員工休假時間。而那個時候正是他的部門非常關鍵的時期，人手嚴重不足。他生氣極了，對我說：“我簡直是不敢相信，他們怎能讓人在二月份休假呢？腦子有毛病嗎？那些混蛋不知道嗎，我們最大的客戶都在北半球，二月是我們最忙的一個月！”
我問他：“埃斯特班，這是誰的問題？”
“當然是他們的問題，”他生氣地說道，“他們本應該和我商量後再定員工休假時間的。”
我進一步問道：“那現在誰因為他們的決定蒙受損失？”
“當然是我！”他說。
“那麼，”我又重復了一遍，“是誰的問題呢？”
接下來，他沉默了很長一段時間，而在這期間我從他眼神裡看到了一絲領悟。“我並不是沒有找人力資源部談，是他們不和我談。是他們把事情弄砸了，怎麼會是我的問題呢？”他帶著懷疑問道。
“你是沒有做決定，”我承認，“但是你卻因其受苦。如果你受苦了，你也就是必須面對問題的人，那也意味著你最好采取行動改變局面。如果你期望做出決定，改變主意來解決你的問題，那我隻能說，祝你好運了！”
埃斯特班緊跟著我的話陷入思考，但還不準備放棄他的“受害者之說”。“我為什麼要解決那不該我負責的問題？”他問道，“是他們造成的問題，應該由他們來解決。”
“問題是你因其受損，”我告訴他，“你可能沒有造成這個問題，但如果你受損了，你最好把它當作是自己的問題。如果你想事情有所改觀，你就必須親自解決問題。也許你並不該對問題負責，但你還是可以對其做出反應的。為了你自己，你也要去解決問題。如果不那樣，你可以繼續責怪他人。你雖然可以得到一點安慰，但我認為你最好還是采取措施扭轉局面。自顧義憤填膺，自憐自艾，不能解決任何問題。
“但那不公平，”他爭辯道，“這不是我的錯啊！”
“埃斯特班，”我說道，語氣略有憂慮，“生命本來就是不公平的，如果你想每一件事都公平，那麼你就會陷入怨恨中不能自撥，最終自暴自棄。不要幻想，因為別人導致問題產生，就會來解決問題。然而，你自己去應對問題感覺會好得多。誰造成的問題並不重要，重要的是你是需要解決問題的人。即使你可能沒有成功，但是你去做了，並盡力了，你就會為自己感到驕傲，那樣你就又會充滿力量，沒有什麼遺憾了。

……