了得網成功/勵志_左右我們生活的23條潛規則

編輯推薦

在我們的生活中有這樣一些潛規則，如同一隻隻看不見的手，默默地作用於我們，悄悄地改變著我們每一個人的命運！

內容簡介

本書中所講的23條經典定律，如帕金森定律、分粥定律、彼得定律、80/20法則、劣幣驅逐良幣定律、華盛頓合作定律、手表定律、零和遊戲定律、酒與污水定律、木桶定律、墨菲定律、蘑菇定律、奧卡姆剃刀定律等等，涵蓋了人生、生活、工作、愛情、企業等社會的各個方面。
事實已經證明。它們是在這個世界中默默發揮重要作用的潛規則！在人類文明殿堂中，它們的地位並不顯赫，但它們確實如同一隻隻看不見的手，撥弄改變著無數人的命運！
每個定律都是一把開啟智慧之門的鑰匙，它幫我們打開一個新的天地，讓我們從紛亂的表像中看到其本質，然後順勢而為，收到事半功倍之效。
每個定律都是一根能夠改變命運的魔杖，隻要領悟了個中精髓，那麼很多人的人生道路也許就會有意想不到的轉折。

作者簡介

肖劍，原名張健鵬，常用筆名肖劍、劍朋、老朋等。1991年畢業於北京大學國民經濟管理繫，先後從事廣告、市場營銷、記者、編輯等工作。現為職業投資人和自由撰稿人，在多家財經報刊開闢專欄，文章被廣泛轉載影響甚眾，其與胡足青合作編著的《虛掩的門》等“小中見大·智慧文叢

1沒有退路的出路——帕金森定律
官員的三條出路
七個人都更忙
藏在背後的始作俑者
沒有不行的員工，隻有不行的管理人員
2高處不勝寒——彼得定律
認識自己的一面鏡子
升遷是件好事嗎
人擺錯了地方就是垃圾
不要為了晉升而晉升
好士兵不一帥
3團隊的軟肋——木桶定律
木桶之“痛”
注重員工中的“短木板”1沒有退路的出路——帕金森定律
官員的三條出路
七個人都更忙
藏在背後的始作俑者
沒有不行的員工，隻有不行的管理人員
2高處不勝寒——彼得定律
認識自己的一面鏡子
升遷是件好事嗎
人擺錯了地方就是垃圾
不要為了晉升而晉升
好士兵不一帥
3團隊的軟肋——木桶定律
木桶之“痛”
注重員工中的“短木板”
用人需要短裡取長
揭短，企業應該做的事
木板縫隙與團隊精神
4無處不在的不平衡——80/20法則
關鍵的少數決定著結果
平均數和總數的誤導作用
重新定義自己的時間
雞蛋可以放進一個籃子裡
80/20的企業管理
誰是企業真正的上帝
5確定來自惟一——手表定律
“兩隻表”的困境
價值觀的歸宿
信任的快樂
用人的“疑”與“不疑”
思考著傾聽
6一切皆有可能——墨菲定律
玩笑中的哲理
錯誤的引導和印刻模式
面對錯誤
與錯誤共生的智慧
苦難的另一面
抓住萬分之一的機會
7不經歷風雨，怎麼見彩虹——蘑菇定律
寂寞的開始
羽化必須經歷的一步
“蘑菇經歷”是一筆財富
耐心地做好一個“蘑菇”做的事
跳出“蘑菇堆”
8變復雜為簡單的利器——奧卡姆剃刀定律
威廉的“邪論”
奧卡姆剃刀剃的是什麼
復雜是一種病
管理的境界
簡單管理不簡單
帶著簡單的思維去思考
不要人為地制造復雜
9合作的歧途——華盛頓合作定律
1加1不等於2
協調合作，效率之道
我們需要的工作精神
自動自發地去工作
難題不難
給績效一個標尺
10後的贏家——零和遊戲定律
在“零和遊戲”中覺醒
打破零和遊戲定律
雙贏的精髓
助人即是助己
善待我們的對手
企業要在雙贏中奔跑
11“做”與“不做”的標準——不值得定律
做，還是不做？
生命中重要的排序
重要的是做正確的事
刪除腦袋裡的“不值得”念頭
賦予員工工作的意義
員工喜歡和讓員工喜歡
12“破壞者”是一種傳染體——酒與污水定律
可怕的“爛蘋果”
破壞者的面孔
給“野馬”套上韁繩
瘸爛的企業文化
少和小人在一起
13誘導的連鎖效應——破窗理論
“破窗”的誘導作用
不要讓自己成為“破窗”
小題需要大做
別等窗破了再去補
做一個時間的修理工
14慣性思維是一根韁繩——路徑依賴
“路徑依賴”的威力
阿普頓的窘態
換個思路去生活
播種習慣的種子
正確的工作思維
擺脫組織慣性
15沸水中的悲哀——青蛙現像
青蛙之死
比較中的思考
生於憂患，死於安樂
培養自己快速決斷的能力
人纔引進與“煮青蛙”
細節制勝
激發員工的危機意識
16尋找安全和舒適的距離——刺蝟定律
身體與心理的距離有多遠
戲說距離的物理空間
我們需要用距離保護自己
交友之道
愛情的距離
僕人眼中沒有偉人
17強者愈強的邏輯——馬太效應
贏家通喫的遊戲
成功是一個良性循環過程
起點需要高一點
使自己看起來更像一個成功者
發揮優勢重要
強大纔能生存
坐上自己的那把椅子
18微小的強大——蝴蝶效應
蝴蝶翅膀可以扇起龍卷風
少了一個馬掌釘
蝴蝶效應的三次超豪華演出
煽動命運的翅膀
蝴蝶效應的產生條件
堵住微小的漏洞
19動力的來源——馬蠅效應
慢馬變快馬的秘密
人，需要一點壓力
給自己一個挑戰
找一個競爭對手“叮”自己
在“剌頭”身上放幾個“馬蠅”
20品牌的輻射作用——光環效應
一好遮百丑
情人眼裡出西施
權威人士的保證
打造印像
建立卓越的個人品牌
讓別人看見自己身上的光芒
透過光環去識人
形像營銷：企業的造“環”運動
誠信為本
21“點石”真的可以“成金”——羅森塔爾效應
神奇的“權威性謊言”
沒有不成功的孩子
請你欣賞我
學會欣賞自己
把成功的夢想圖像化
為自己的人生找一個榜樣
贊美和鼓勵自己的員工
22瘌蛤蟆如何喫到天鵝——格雷欣法則
有趣的格雷欣法則
天鵝常被隻癩蛤蟆喫掉
哈佛博士為什麼掙錢多
馬棚裡什麼工作難
23憤怒的傳遞鏈——踢貓效應
踢貓事件
你有“貓”可踢嗎
我不是為了生氣纔種蘭花
寫封信罵他一頓

在線試讀

官員的三條出路
如果提起諾斯古德•帕金森這個名字，恐怕沒有多少人會知道。但是，如果說起帕金森定律，我想很多人的答案應該是：聽說過，但知道得不多。
帕金森定律產生於19世紀，是英國著名的歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究發現的。這位善於思考的歷史學家為此還寫了一本書——《帕金森定律》。在書中，作者提出了很多對於社會、對於管理的精闢見解，但精彩的無疑是“帕金森定律”——關於不稱職官員出路的探討。
在《帕金森定律》中，作者說：“機構人員膨脹，大部分都有一個相似的原因，它是一個不稱職的官員為自己尋求退路而有意制造出來的。”
真的是這樣嗎？我們不妨看看書中的分析。
一個不稱職的官員（我們假設為A君），可能有三條出路。
是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的競爭者；按照歷史上的一貫做法，A君恐怕毫無例外地要選擇第三個辦法。因為如果辭職，他就失去了領取養老金的權利；請來能干的B君，豈不是在自己晉升的道路上樹立了對手？因此，A君寧可要能力比自己低的C先生和D先生來做自己的下屬，何況C、D二位的到來等於減輕了他的工作負擔，提高了自己的地位。
他可以把工作分成兩份，分別交給C先生和D先生管理。在這裡，有必要強調一下，C先生和D先生二位都是不可或缺的。單單補充一個C先生那可不行，為什麼呢？因為隻讓一個C先生分擔A的工作，C先生幾乎充當了原本就不想要的B君的角色：C先生成了惟一可以頂替A君的人。因此，要找助手，非找兩個或者兩個以上不可，這樣他們纔可以相互制約，牽制對方的提升。
A君這樣想，也就這樣做了。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，自己則高高在上發號施令。官員的三條出路
如果提起諾斯古德•帕金森這個名字，恐怕沒有多少人會知道。但是，如果說起帕金森定律，我想很多人的答案應該是：聽說過，但知道得不多。
帕金森定律產生於19世紀，是英國著名的歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究發現的。這位善於思考的歷史學家為此還寫了一本書——《帕金森定律》。在書中，作者提出了很多對於社會、對於管理的精闢見解，但精彩的無疑是“帕金森定律”——關於不稱職官員出路的探討。
在《帕金森定律》中，作者說：“機構人員膨脹，大部分都有一個相似的原因，它是一個不稱職的官員為自己尋求退路而有意制造出來的。”
真的是這樣嗎？我們不妨看看書中的分析。
一個不稱職的官員（我們假設為A君），可能有三條出路。
是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的競爭者；按照歷史上的一貫做法，A君恐怕毫無例外地要選擇第三個辦法。因為如果辭職，他就失去了領取養老金的權利；請來能干的B君，豈不是在自己晉升的道路上樹立了對手？因此，A君寧可要能力比自己低的C先生和D先生來做自己的下屬，何況C、D二位的到來等於減輕了他的工作負擔，提高了自己的地位。
他可以把工作分成兩份，分別交給C先生和D先生管理。在這裡，有必要強調一下，C先生和D先生二位都是不可或缺的。單單補充一個C先生那可不行，為什麼呢？因為隻讓一個C先生分擔A的工作，C先生幾乎充當了原本就不想要的B君的角色：C先生成了惟一可以頂替A君的人。因此，要找助手，非找兩個或者兩個以上不可，這樣他們纔可以相互制約，牽制對方的提升。
A君這樣想，也就這樣做了。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，自己則高高在上發號施令。
工作了一段時間以後，C先生向A君抱怨說他的工作太累（毫無疑問他是會走到這一步的），A君就跟他商量，是否需要配上兩名助手。這當然是C先生求之不得的事，因為誰不想舒服呢!鋻於D先生的地位和C先生相當，為了避免矛盾，A君隻得建議給D先生同樣增配兩名助手。於是，在補充了E、F、G、H四位先生之後，A君自己的地位就更穩固了。如今，7個人在做A君過去一個人做的工作，而且還都很忙碌，因為7個人會給彼此制造許多新的工作，使每個人都忙得不可開交，連A君實際上也比過去辛苦。每收一個文件都要給大家傳看。E兄認為某個文件是F兄管轄範圍內的事，於是F兄就起草一個復文。復文送到C先生那兒，C先生大加修改後送D先生會簽。D先生本要把復文送給G兄去辦，不巧G兄請假不在，文件轉到H兄手裡。H兄寫上自己的意見，經D先生同意送還給C先生。C先生采納了意見，修改了草稿，把修改稿送呈A君審閱。
A君怎麼辦呢？本來他可以不加審查，簽發了事。這樣做倒也無可非議，誰讓他腦袋裡裝了好多其他問題呢？他盤算到明年自己該接W君的班了，所以必須在C先生和D先生之間物色一位來接替自己。嚴格說來，G兄夠不上休假條件，可是又不得不批準放他走了。H兄的健康狀況不佳，臉色蒼白，部分原因是鬧家庭糾紛，也許本來應該讓H兄休假纔對，此外，A君要考慮F兄參加會議期間增發工資的事，還有E兄申請調往養老金部去工作的問題。A君還聽說D先生愛上了一個女打字員，那是個有夫之婦；G兄和F兄鬧翻了，已經到了互不理睬的地步——誰也不知道是為了什麼。
因此，C先生的復文送來了，A君本就隻想簽個字發了完事。同事們相互制造了矛盾，也給他制造了矛盾，重重矛盾擾得他心煩意亂，而起因無非就是因為有這麼多大大小4、的官兒們存在。可是A君呢，又是一個辦事認真的人，他決不敷衍塞責，於是他仔細閱讀復文稿，刪去C先生和H兄加上的噦嗦話，把稿子恢復到精明能干的（可惜是愛吵架的）F兄初起草的樣子，改了改文字——這些年輕人簡直全不注意語法——後搞出了定稿。
這份定稿，假定說從C先生到H兄這一繫列的官兒們根本沒有出生到這個世界上來的話，A君同樣是可以弄出來的。人多了，辦同樣的事花費的時間反而比過去多了。誰也沒閑著，人人都盡了努力。但是在這人人努力的背後，A君感到自己有點心力憔悴了。
然而，就這一件事讓A君如此煩心嗎？當然不是，自己還沒退休，工作還要做。每天都有許多亂七八糟的事情被生產出來，許多工作一拖再拖，有的忙活了半天也沒有結果。眾人逐漸對他也不滿意了，各自發著各自的牢騷，有的人還吵著要加薪，有的甚至還想要辭職。為糟糕的是，A君上司對他的工作效率越來越不能忍受了，重要的事都不讓他去管理，隻盼望著他早點退休。而真正讓A君擔心的是，要是上司在公司的董事會上參他一本怎麼辦？被公司炒了又怎麼辦？如果，真發生這樣的事，自己的顏面何存呀？
於是，A君工作的心亂了，工作的差錯也越來越多了，終於有人走了，自己擔心的事也發生了。當A君孤獨地走出公司大門的那一刻，他突然想起了帕金森定律……
七個人都更忙
一個人做的工作由7個人來做，結果多半是比一個人時還要忙，因為7個人之間將形成許多的相互關繫，制造出許多新工作，7個人都將會顯得很忙，連A君也將比往日要辛苦。
此外，如果有可能，他們每個人都希望找兩個比自己能力差的助手（為什麼要找兩個前面已經分析過）。助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手；如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體繫。
這樣就形成了機構膨脹、效率日益低下的局面。
造成這種局面是因為：
——職員的晉升機會與機構增加成比例，所以人們總是希望增加機構；
——一個人的工作由幾個人干，比一個人時還忙，因為這些人之間將形成許多的相互關繫，制造出許多工作，幾個人都將會顯得很忙；
——組織的歷史越久，規模越大，成員人數越多，關繫就越復雜，扯皮的事就越多；
——組織的規模越擴大，成員的質量就越下降，因為主管采用新人，都不願新人的水平比自己高。
這樣的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其發展，那是很危險的。機構越大，關繫就越多、越復雜，要增加的人也就越多；而增加的人多了，機構就又要擴大。這樣的惡性循環過程，帕金森以一個數學公式來表示：
X=（2Km+I）／n
公式中各字母所代表的因素分別為：
K——代表一個要通過增加部屬人數的辦法來達到升遷目的的管理人員；
m——代表組織內部一年內因扯皮所浪費的勞動日數；
I——該人在這個職位任職的年限；
n——所領導的單位數；
X——1年中增加的新人員數。
至於如何解決，帕金森沒有說。他給我們一個再三強調的說明：“植物學家的任務不是去除雜草。他隻要能夠告訴我們，野草生長的有多麼快就萬事大吉。”
這就讓我們普通讀者大費腦筋了。如果這是一個不治之癥，社會豈不是一天天衰敗下去，一個企業豈不是一天天蕭條下去？這種擔心是必要的。不找到解決之道，後恐怕隻能如此了。
要找解決之道，首要的前提在於喫透這個定律。所謂定律，無非是對事物發展運動的客觀規律的闡釋，而規律總是在一定條件下起作用的，那麼帕金森定律發生作用的條件有哪些呢？
首先，必須要有一個團體，這個團體必須有其內部運作的活動方式，其中管理占據一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，各種行政部門，帕金森曾在書中舉出英國海軍編制的例子；小的來講，隻有一個老板和一個雇員的小公司，都是存在著管理性的團體。
其次，尋找助手以達到自己目的的人本身不具有對權力的壟斷性。這就意味著，權力對他而言，可能會因為做錯某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個條件是不可缺少的，否則就不能解釋何以要找兩個不如自己的人做助手而不選擇一個比自己強的人。
第三，這個人對他在團體中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找幾個助手來協助自己。
第四，這個團體一定是一個不斷自我要求完善的團體，正因為如此，纔會不斷地吸收新人來補充管理隊伍，也纔能符合帕金森關於人員編制增長的公式。
這四個條件缺一不可。缺少任何一項，就意味著帕金森定律不會在此起作用。
可見，帕金森定律必須在一個不斷追求完善的團體中，在擁有管理職能、擔負著和自身能力不相匹配的管理角色，且不具備權力壟斷的人群中纔起作用。那麼反彈琵琶，一個沒有管理職能的團體，比如網絡虛擬學術團體、興趣小組之類，就不會存在帕金森定律闡釋的可怕頑癥。一個不思進取、墨守成規的團體，不必要引進新人，自然也沒有帕金森定律的困擾。一個擁有權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不會去找比他平庸的人做助手，當然也沒有帕金森定律的危險。一個能夠勝任他的管理角色的人，沒有必要再去找一個助手，也不存在帕金森定律的情況。
藏在背後的始作俑者
帕金森定律的癥結究竟在何處呢？通過對帕金森定律產生條件的分析，可以清晰地看到：權力的危機感，是制造帕金森現像的始作俑者。
人作為社會性和動物性的復合體，追求自己利益的化，是很正常的行為。假設他的既得利益受到威脅，那麼本能會告訴他，一定不能喪失這個既得利益，這也正是帕金森定律起作用的內因。一個既得權力的擁有者，假如存在著權力危機，不會輕易讓渡自己的權力，也不會輕易給自己樹立一個對手，那麼選擇兩個不如自己的人作為助手，應該是一種比較明智的做法，無可厚非。
帕金森在書中舉過這樣一個例子：
假設有一個私營企業主，公司的產權全部屬於企業主所有。隨著企業規模的不斷擴大，企業主在管理上感到力不從心了，他需要有人來協助他。於是企業主在各種媒體上刊登了征聘廣告，應征的人絡繹不絕。假設其中有一個非常優秀的人纔，這個私營企業主會不會聘任他呢？
這個老板可能會想：公司的土地是我的，所有產權都是我的，這就意味著這個人來我這裡是“無產階級”，他純粹是為我打工，干得好我可以繼續留他，給他很高的待遇，干得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力地工作，他不能坐我的位置，老板永遠是我。
一番盤算以後，這個高智商、高素質、高能力的人纔就被留下來，老板對之大膽使用，可以說是完全不受帕金森定律的影響。這是一個擁有權力的人的做法。接著，這個企業繼續發展，業務範圍擴大了，新的問題層出不窮，當初的優秀人纔現在也有些力不從心，也需要助手協助他。於是他也在各種媒體上刊登征聘廣告，同樣會有各種人纔絡繹不絕地湧來。假設後要在兩個人中選擇：一個是某名牌大學的公共管理專業剛剛畢業的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；另一個人則頗有實干家的手腕和魄力，擁有先進的管理觀念和操作經驗。老板拿不定主意，叫他選擇，這時候他就盤算開了，後的結果是：他多半會選擇那個剛出校門的研究生——因為這讓他感到安全。
可見，要想解決帕金森定律的癥結，必須把管理單位的用人決策權建立在一個公正、公開、平等、科學、合理的制度上，而必要的前提是，企業所有者與企業管理者的利益基本一致，管理人員有足夠的安全感，並且可以從企業的長期發展中分享好處。
沒有不行的員工，隻有不行的管理人員
公司人纔梯隊的培養，並不僅僅依賴於公司人力資源部，各職能部門的負責人的作用至關重要。管理學家們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是企業的一線管理人。
對於選撥人纔規範的企業來說，人纔的選、育、用、留主要權力在一線管理人員手中，他們纔是主要的人纔培養者。
但是，人纔往往為公司而來，卻往往因上司而離開。問題出在哪兒呢？
大家都很清楚，大部分的問題都是來自公司的一線管理人，如果一線管理人沒有在其位謀其政的能力，或者擔心被卸磨殺驢，那麼他們就會出現實踐帕金森定律的傾向。
出於本能，高級管理層在挑選中層干部的時候會充分考慮其發展是否會對自己造成威脅，部門經理在挑選助手的時候同樣會有此顧慮。出人意料的是，企業越是強調能力與業績的考評，干部們的這種潛意識的價值趨向越是會顯示得更為明顯，盡管他們會努力，但還是害怕自己會被迅速地替代。所謂上梁不正下梁歪，公司管理層如此，下屬也好不到哪裡去，結果是公司人員越來越多，上上下下都很忙，每天都要加班加點，但效率卻越來越低!
此外，這種工作和選撥人纔的風格持續下去，將會產生更大的危害，即不僅整個人力資源狀況效率低下，短時間內的確無法跟上企業規模擴張的速度，而且每個領域的事務無不隻依賴於某一個人的能力支持，如果某一經理辭職，則立即面臨無人可接替的局面，這對於整個企業的發展異常不利。
因此，對於很多企業來說，沒有不好的員工，隻有不行的管理人員。
而實際上，如果仔細思考的話，我們會發現，一個管理者用比自己強的人愈多，其事業成功的概率也愈大。劉邦出身低微，纔思平常，用他自己的話說，就是“文不如張良，武不如韓信，治國安邦不如蕭何”。他之所以能在群雄中脫穎而出取得天下，關鍵也是在於他能網羅並用好一大批強於自己的人纔。
撇開層的所有者，就中層干部而言道理也是一樣的，使用人纔對管理者自身來說肯定是利大於弊，在一定程度上講是有利而無害。首先，可以迅速地提高自己部門的業績——這當然是上級考核自己的重要的指標；其次，可以通過這些人纔有效地彌補自己的不足之處，甚至虛心向他們學習以進一步提高自己的能力——這樣自己也在進步，而不是一味地嫉賢妒能；再者，會形成良好的競爭氛圍，吸引更多的人纔——你的老板對此會有意見嗎？
作為一名管理人員，我們一定要清楚帕金森定律的危害，時刻提醒自己不要犯此類錯誤。有了這樣的意識，纔能有正確的心態、胸懷和管理方法。
當我們遇到比自己能力強的下屬時，首先是應該承認這個現實，承認下屬比自己強。這並不是件丟人的事，因為發現和培養人纔是其領導力的重要表現。如果這個人真是各方面都比你強，可能有一天他會成為你的上司。但他現在還是下屬，對你來說關鍵還是怎麼讓他發揮自己的所長為公司效力。
第二，我們一定要明白：真正的人纔是扼殺不了的。假如你嫉賢妒能，給他設置障礙，其結果是：或者迫使他離開，或者他被鍛煉得更強大，無論如何，你都充分暴露了自己的無能，而且與之結怨。將來他會怎麼樣對待你？所以說，遇到人纔，愛惜、結交、扶助，纔是硬道理。短期來看，也許他會威脅你的位置，但長久來看，如果你自己坐不住這個位子，那麼終還是要下臺的。要保住自己的既得利益，聰明的做法還是：發現人纔，使用人纔，扶持人纔——終，公司上層會贊賞你的慧眼識英雄，而受你提撥之人則會感念你的知遇之恩！

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