前言何為工作的“數字力”？/ VII

將一切都轉化成數字

1不羅列數字/ 003

2舍棄“合理性”纔能找到答案/ 008

3能用數字表示的全用數字表示/ 011

4建立基準纔能做好決定/ 014

5給沒頭沒腦的問題整理出“頭緒”/ 018

6有著神奇說服力的人的秘密/ 021

7有效地使用尾數/ 024

8讓“隱藏的數字”顯現/ 027

9改變數字的表達方式，就能先人一步/ 030

成為“目標達人”

10改變設定目標的方法/ 037

11“逐個制定目標的人”會越來越好/ 040

12用目標數字提高“3個效果”/ 044

13像一郎一樣思考/ 046

14拿“政府機關的工作”當反面教材/ 049

15出結果的人的“5個方法”/ 051

16敢於持續改變目標/ 059

獲得“專業的分析力”

17做有意義的“分析”/ 065

18不為“深信”所惑/ 069

19挖掘“讓人意外的事實”/ 072

20收集專業信息的“3個竅門”/ 075

21“弱者”也能以數據取勝/ 078

22解開“平均之謎”/ 080

23花時間把“分析進行到底”/ 084

24不要編造“容易理解的數據”/ 087

25別信“破窗理論”/ 090

輕松解決難題

26整理問題後再思考/ 097

27找到“第三個選項”/ 101

28準備好“備用策略”/ 104

29考慮到“壞情況”的風險/ 106

30理解“囚徒困境”/ 108

31了解價格戰的困境/ 112

32洞察“溢出策略”的合理性/ 116

33打開困境/ 121

34把握住存活的策略/ 124

35思考更好的答案/ 128

改變工作的“質”

36把看不見的“將來”轉化成數字/ 133

37削減“業務”來做“工作”/ 136

38學習職業高爾夫選手的思考方法/ 140

39不要期望“100%”的成功/ 145

40與其“讓它便宜”，不如“讓它看起來便宜”/
151

41用“將來的收獲”來打動人心/ 154

42進行合理的“先讀”/ 157

43創造出簡單的法則/ 161

44總之，繼續制造“假設”/ 163

何為工作的“數字力”？

從事經營顧問的工作，從經營者到新員工，會遇到各種不同身份的人。

談吐風趣的人，粗魯的人，謙卑的人，蠻橫的人……各種性情的人。但工作效率高的人一定都具備一種共同的能力。

那就是“數字力”。

我所想的“數字力”，是“使用數字來進行有條理地分析從而決策的能力”。

舉個身邊的例子，你在買這本書的時候，會對花費的成本（支付的金額和讀書所需的時間）所對應的效果進行考慮，由此來判斷是“買”，還是“不買”。

買書的時候，可能你隻是無意識地做了這種判斷，但在商務上則要盡量有意識地進行這種“決策”。

供應商是哪的？賣給誰？什麼價格？多少？今天的工作從哪裡開始著手？跟上司彙報到哪裡？等等。在工作上該決策的事情，多得就像山一樣。

這樣能夠將所有決策都迅速使用數字做出合理判斷的人，就是有數字力的人。

對商務人士來說，這種“自如運用數字的技能”，是精髓所在。

因為不管是在公司內，還是公司外，為了與各種人達成協議，開展工作，有必要以具有“客觀性、具體性、普遍性”的“數字”作為共同語言。

如果不能使用公共語言進行明確的對話，溝通就不能很好進行下去，繼而判斷的依據就變得不清楚，以至於無法有步驟地開展工作。

如果能有效果地使用數字，還能增強“演講”的說服力，將模糊的語言變得精確，那就很吸引人。

為了實現你的想法，要能把人帶入你的思想軌道，如此一來，管理就會變得順暢。

遇到難題的時候，不慌亂，纔能找到解決問題的好方法。

要提高決策的速度，那麼完成任務的優先順序就要變得明確，這樣接下來纔能有條不紊地做更高級別的工作。

因此，要從“必須做的業務”中找出“想做的工作”來做。

那麼，怎樣纔能掌握“數字力”呢？

這就是本書所要講述的內容。

特別是對20歲的商務人士，關於今後怎麼發展，怎樣讀數字，怎樣自如地使用這些數字，本書將凝縮成“5個步驟”來具體闡述。

關於掌握數字力的基本思考方式

“有數字力”，並不是能口算，能讀懂會計資料，會解很難的算式……而是乍一看雖然與數字毫無關繫，卻能套用數字，順利地解決問題。

在這一步中，我們將說明對不同的問題要采用怎樣的思考方式。

關於用數字來設定目標時的思考方式

不管作為個人，還是組織，為了更好地成長下去，用數字設定目標不可或缺，因為如果沒有具體而客觀的基準，就不能謀求工作的成果。能很好設定目標的人，會逐漸成長為專業人士。

在這一步中，我們將邊介紹失敗的例子，邊講解應該注意的要點。

關於提高數據分析能力的技術

收集情報和分析的能力，對所有商務人士來說，都是必須掌握的。因為，為了實現想法，支持這個想法的消息和分析是不可或缺的。不管是說服公司內的人，還是給客戶演講，數據都是重要的要素。

在這一步裡，我們將說明如何有效果地收集情報，並將其進行正確地分析。

關於解決復雜問題的方法

在商務中出現的問題，並不是簡單的“A或B”二選一，就能解決的，而是要受多種要素影響。這種復雜問題如果能恰當地使用數字，也能快速得到解決。

我們勻將以“遊戲理論”等為例，來說明跨越矛盾來進行各種判斷的方法。

關於決策的方法

所謂“能干的人”，是指能反復進行高精度決策的人。

我們將以數字為依據，來談談怎樣決策纔算好。

在本書各章的開頭，都有一個小故事。下面，我們也以一個小故事作為本文的結尾，並引出本書的正文。

20多歲的阿部健太剛當上某印刷公司的組長。

到了這個年齡，已經不是“新手”了，不過在事業上還沒有突破，隻是開始參加與其他部門的會議，管理著幾名部下。如果他在數字方面再加強點，那麼就能順暢地完成工作，並在事業上大有作為。但是，他並不知道那個方法，部下也不具備這種數字力。

如果是你，遇到這種情況，該怎麼辦？

很多人感覺自己對數字並不擅長，然而，在商務世界中生存，不面對數字，就不能成長。

本書的內容是我從事經營顧問工作的真實感受，我將在工作上的重要思考毫無保留地寫進了書裡。

當然，不擅長數字的人或許時而會“宕機”，不過你也不用讀得飛快，隻要盡可能地開動腦筋，讀下去，認真思考，就能夠將其轉化為自己的知識，並從中得到益處。

將一切都轉化成數字

1不羅列數字

阿部健太是東京印刷股份公司營業部的組長，有5名部下。其中，處理事務的鐘點工和派遣職員各1名。

20歲就當上組長，是因為做營業員時給公司做出了貢獻，靠著實際的業績換來的。為此，他連跟女朋友約會的時間都舍不得拿出來（或者說，他壓根就沒有女朋友），隻顧拼命工作。

他剛來公司的時候，就被同事稱道：“來了個少見的有骨氣的家伙。”

但是，在參加一次召集了公司所有部門的會議上，發生了一件讓他很沮喪的事。由於上司出差去了，營業部隻有他出席了會議。

會上，技術開發部展示了一種像布一樣柔軟，又不容易破的紙制成的各種印刷物樣品。

“和普通的紙袋不同，這是一種可以重復使用的手提包。做20千克的承重試驗時，它可以堅持100小時，而且還有一定的耐水性……”

技術開發部的田中，一邊發著資料，一邊說。

“好厲害！”

阿部拿起樣品，試圖把紙袋弄破，但任憑他怎麼使勁，也沒將紙袋弄破。

“印刷得也很漂亮，用來買東西或做宣傳品都很不錯！”

他想到以組長的身份來參加集體會議，時間就得到了這樣的好消息，心裡不禁暗自高興，嘴角也不由得泛起一絲微笑。於是，馬上就讓營業部的成員去做，頭腦中還浮現出好幾位顧客的臉，認為這單生意必能成功。

“問題是成本。”

營銷部的吉田部長立刻說。

“1萬枚就10，這劃不來啊，阿部君。”

“嗯……”

田中稍稍有點兒不高興。

“雖然與普通的紙相比，會多花一些成本。但是，這個強度和耐水性是目前的紙都無法達到的。當然，主要還是想聽一下營業部和營銷部的意見，不用這種紙袋也沒關繫。”

但吉田部長還是不讓步。

“我的客戶很難說是否對強度和耐水性感興趣，反正‘便宜’，能‘印刷’就行。”

“但是……”

阿部一時語塞，隔了一會纔說道：

“推出新產品不是更好嗎？客戶一定會很歡迎的。我覺得，中心百貨店會很感興趣，或者說是環保紙袋……”

“要是那樣的話，用布的環保手袋不就行了？”

還沒等阿部說完，吉田部長就嚴厲地說。

……

會議在緊張的氣氛中結束了。離開會議室的時候，還能聽到技術開發部的嘟囔聲：

“所以說，文科生真討厭！”

阿部也對新的素材充滿期待，但悔於沒有表達好。畢竟，用“一定會很歡迎”並沒有說服力。雖然，客戶的百貨商店名也都試著舉出了，但對話還是以失敗告終，沒任何意義。

而且，關於成本的數字，強度和耐水性的數字，都沒一下子拿出來。

“有說服力的話是……”

他一邊思考，一邊看著會上發放的資料。

“數字的羅列。如果把這個說出來，營銷部的吉田部長就能明白了吧？確實，隻看關於成本的數字會感覺很貴，1萬枚10的話，1枚就是1，再加上印刷費和營業成本，等等，這樣一來成本就會變得更高。至於強度、耐水性，因為沒有考慮過，還不清楚。但是，如果強度是普通紙的30倍，耐水性是50倍的話，是不是就直觀多了？雖然用紙的話是好幾倍的成本，但是與布的環保袋相比，成本還是會減少10%，這麼說的話不就明白多了嗎？再說了，做生意，首先總得知道產品有什麼特征。”

***

但是，阿部沒能在會議上像這樣進行有說服力的講話，營銷部的吉田部長也是。他們始終在憑感覺說話，以至於使技術開發部的人很反感。

而技術開發部給出了數字，但是沒達到預想效果。倒不如說，是引起了不擅長數字的人的拒絕反應。所以，並不是僅僅展示數字就行了，還必須考慮表達的方式。

無果會議的產生，的原因往往是沒有以“使用數字為前提”。

有數字力的人，能在談話中客觀地使用易於理解的數字，因為數字是大家可以共享的。如果不是以共享為前提，大家都說自己想說的，那不是亂套了嗎？

2舍棄“合理性”纔能找到答案

進入正題前，我們先來做個遊戲。

這是一個5人組的遊戲，隻需考慮“自己怎麼做”就行了。

每人給1，隻要在1以內，自己想出資多少都行，如果5人的出資總額增長2.5倍，就由全員平均分配。那麼，你會出資多少？

這是我在研討會上經常做的遊戲，大家的答案什麼樣的都有：

答“”的人覺得出30%左右就行。

答“”的人則想著給手頭留一半。

也有答&ldquo”“1”的人。

在我剛知道這個遊戲的時候，覺得“1”是正確答案。因為，5個人都出1，全員的利益。

但是，從經濟和理性的角度來說，出“1”是錯誤的，正確答案是“0”，也就是不出資。

之所以這麼說，是因為其他4人中要是有人出資了，即便自己不出資，也一定能得到好處。

讓我們回到商業世界試想一下。在商業上，講求投資利益化。

投資，就要有以上的回報。反過來，要是什麼投資也不做，還能得到利潤，那就是合理的。

這個“出資遊戲”，經常在說明自由騎士的時候被拿出來引用。

所謂自由騎士，是“搭便車”的意思，用來形容不承擔活動所需的成本，隻獲得利潤的人。

例如：不納稅，卻一樣享用著平整的道路，能在公園玩，危急時刻有警察出警的待遇。

在公司，則是指什麼活兒也不干，卻從其他人賺得的利潤裡領工資的人。因為就算自己不努力，隻要有其他人努力就能獲得利潤，所以這是合理的。

當然，說好聽一點這叫自由騎士，往難聽了說，就是“竊取他人的勞動成果”。

***

我們知道，在出資遊戲中，即使自也不出，隻要有人出，就能得到好處。當然，如果單純地從個人經濟合理性的角度來想，那麼所有人都會成為自由騎士。

然而，隻按照經濟合理性來運作，社會就沒法建立起來了。都成了自由騎士，誰都不納稅，國家不是破產了嗎？

“我覺得不出資合理，但考慮到是5個人在玩遊戲，那就不能這樣做了。”

因此，首先要根據數字合理地推出答案，然後在此基礎上進行判斷。

能做到這樣的人，就是有數字力的、能干的商務人士。總之，並不是回答“0”的就對，重要的是結合“為了讓5個人都接受，怎麼做纔好”來思考。

3能用數字表示的全用數字表示

假如你是上司，必須給10名部下做出評價，你以什麼作為基準？或者說，對於日常的表現用什麼作為基準來評價？

我在一家客戶咨詢公司，曾有過一次圍繞“無論怎麼評價都是主觀的”這樣的談話經歷。

畢竟，有主觀因素介入也是沒辦法的事啊。

我覺得，人事評價說到底還是人們的主觀判斷。因為，做評價的不是機器，而是人。因此，加入主觀因素也就在所難免，畢竟沒法完全排除這種人為因素。

但是，為了不讓大家有不公平的感覺，有些地方必須值得注意，而人事評價的難點就在這裡。

如果隻是主觀評價的話，就會有這樣的議論：

“那人也沒干什麼活，怎麼比我評價還高呢，真奇怪！”

“我營業成績很好，為什麼比那個人的評價低？”

所以，在做人事評價的時候，不要一下就做出主觀判斷，要以數字為根據，再進行主觀修正。

“A的銷售額在部門內！但是缺乏培訓部下的意識，這一點不可不考慮……”

“B的演講能力低，企劃也沒什麼成果，10戰2勝。但是，他很努力，有挑戰精神，工作態度也很好。”

銷售額、企劃通過的次數是定量的，“定量”就是能用數字客觀表現出來，而關注事物性質的表現，則稱為“定性”。

定量的評價，因為采用同樣的標準，所以能普遍為人所接受。

像“業績的增長率”“做某件工作所需的時間”“提出的企劃數”“與客戶交談的時間”，等等，能采用定量評價的事情有很多。

不過，一旦隻用表面的數字來評價，組織也會顯得很刻板，如出現信息不共享，不互相幫助的問題。

比如說，如果不加上“干勁兒”“挑戰精神”等在數字上很難表現出來的東西，或許就不會培養出有前途的部下。

所以，在看似定量的要素中，也要有能定性表現的東西。

不隻是人事評價，這種思考問題的方式也應該作為工作的基本原則。

4建立基準纔能做好決定

在實際咨詢中，我遇到過一些在定性的評價中加入定量評價的例子。在這裡，給大家講一下錄用員工時的評價。

關於員工的錄用，目前已經開發出了各種方法。後，被公認的是“識人重要”。當然，不否認經驗豐富的招聘者，憑直覺就能從簡短的交談中獲取信息，做出很優秀的判斷。

但是，錄用員工若全部用定性的方式，也會存在風險。

，如果錄用標準是定性的話，就存在不得不依賴決策人基準的問題。如果招聘者換了，基準也就變了。

一旦基準隻依賴於人，就永遠不會在公司積累下信息（錄用的經驗）。

不能積累經驗的話，對公司來說是一種損失。

第二，發現依此基準錄不到優秀人纔的時候，不能對其進行修正，隻是以“面試的時候覺得挺好”而告終。

因此，人纔錄用必須盡可能采用定量的基準。

那些到我那交談的，通常是招兼職員工的公司，無不帶著與招聘相關的煩惱。

它們所招的兼職職位通常是呼叫中心的話務員，而事業規模很大的公司，一招兼職人員，數量就很大。

本來難得有很多人過來參加，卻由於面試搞得很復雜，以至於它們常懷不安：“這個面試真能選撥出優秀的話務員嗎？”

這就是事先沒預定好面試中的問題項，隻根據面試官的經驗來決定錄用而造成終的招聘難題。

在這裡，我建議先做好面試前的“資質檢查”。

資質檢查就是根據不同職業來判斷到底需要具備哪些素質，而進行檢查。比如，SPI（招聘）、CPI（加利福尼亞人格測試）、珠寶箱繫列都很有名。

雖然資質檢查有各種類型，但很多檢查結果依據的還是定量指標。

我建議引入的資質檢查，有9個基準項目，從0到10的數字分別代表其重要程度（順便說一下，括號裡是我的資質檢查結果）。

1. 對人的積極度（4）

2. 深思熟慮性（2）

3. 身體素質（4）

4. 持續力（9）

5. 進取心 （10）

6. 情緒穩定度（2）

7. 正向思考度（7）

8. 自主度（8）

9. 心情高漲度（7）

看了這個檢查結果，你應該能判斷出，我的職業性格是“進取心”和“持續力”非常高，但“深思熟慮性”低，凡事未謀先動。

當然，並不是數字高了就好，不同崗位所需要的數值高低會有所不同。

我在接受談話的公司引入資質檢查前，就對從事操作員工作的兼職員工進行了資質檢查，目的是驗證“優秀的操作員哪項數值高”。

其結果是，優秀的操作員在“持續力、進取心、正向思考度”三項的數值高出很多。

由此，可以建立起一種假設：在資質檢查中，“持續力、進取心、正向思考度”高的人是優秀的操作者。

基於這個假設，你就可以一邊看資質檢查的結果，一邊進行面試。

為了慎重起見，在此過程中，需要反復進行檢查，因為並不是隻根據資質檢查來錄用就行了，如“與公司的氣質相合”，“與職位相符的音質”這些定性的判斷也很重要。

隻是，引入資質檢查，在某種程度上使基準變得明確了，從而可以給公司解決很多問題：

在猶豫是否錄取的時候，給判斷增加了依據。

在招聘者意見出現分歧的時候，使判斷變得明確了。

當錄用後出現問題的時候，可以討論應變更的基準。

再進一步，對照離職者的離職理由（定性的數據）和資質檢查的結果（定量的數據），也能建立起降低離職率的相關假設。