寧高寧談團隊學習
序言
前言
第一部分什麼是“??團隊學習???”
第1章從行動學習到團隊學習/ 2
行動學習方法論靈感的來源/ 4
行動學習方法論假設的形成/ 5
行動學習方法論應用的萌芽/ 6
行動學習方法論的完善/ 7
行動學習方法論的繫統化/ 7
行動學習方法論進入中國/ 9
從行動學習到團隊學習/ 10
第2章團隊學習為何有效/ 12
團隊學習打破了組織的邊界和壁壘/ 14
團隊學習有助於繫統思考解決問題/ 15
團隊學習激活了參與者的創造性和主動性/ 15
團隊學習加速了決策和行動/ 16
團隊學習強化了彼此信任和共識/ 17
團隊學習對組織和人纔發展有效性的基本原理/ 17
團隊學習的核心要素/ 19
團隊學習的重要角色/ 23
團隊學習與經典行動學習的異同/ 24
團隊學習在組織中的適用場景/ 25
第二部分在經營管理中的應用場景
第3章領導力建設/ 28
原理篇/ 30
方法工具篇/ 42
案例篇/ 47
第4章團隊建設/ 62
原理篇/ 64
方法工具篇/ 76
案例篇/ 86
第5章制定發展戰略/ 94
原理篇/ 96
方法工具篇/ 99
案例篇/ 116
第6章打造核心競爭力/ 122
原理篇/ 124
操作篇/ 128
方法工具篇/ 131
案例篇/ 136
第7章執行-貫徹實施/ 150
戰略執行/ 152
高效執行的四個要素/ 153
執行中的窘境/ 156
用團隊學習法實現高效執行/ 156
第三部分激活組織與驅動轉型
第8章激活與賦能組織/ 184
團隊學習法背後蘊藏的企業管理之“??道??”/ 186
學習型組織建設/ 187
共享，營造一個組織學習的場域/ 188
激活個人和組織的有效方式/ 189
企業如何導入並開展團隊學習/ 190
在企業經營管理的場景中學習/ 191
企業管理者發起改革的有效方法/ 192
組織反思的有效工具/ 193
創造知識的企業/ 194
賦能及推動組織發展/ 195
塑造坦誠、開放的企業文化/ 195
第9章驅動變革轉型/ 198
新時代領導力發展的方式/ 200
建立認識統一、思想統一、目標統一的互信團隊/ 201
解決變革問題的有效方法/ 202
貫徹變革意圖的有效抓手/ 203
領導者發動變革的有效方式/ 204
企業持續創新的源泉/ 205
第四部分研討設計及使用的工具
第10章策劃設計/ 210
準備階段/ 212
第11章過程催化/ 218
研討過程中催化師的作用/ 220
團隊學習的使用心法：催化技術/ 221
後期跟蹤/ 222
團隊學習可能出現的問題/ 223
第12章常用工具/ 224
熱身活動/ 226
研討工具/ 234
研討會所需準備的物料/ 257
會場布置方式/ 258

21世紀的組織面臨著劇烈的環境變化。全球經濟的動蕩，各區域、各國家間管制的取消和新貿易摩擦的出現，移動互聯網、大數據、人工智能等技術的快速演進，社會圈層的興起，這一切都意味著當前組織面臨著高度的復雜性和巨大的挑戰。當然，機遇與威脅並存。
根據貝托爾特·邁耶和沃爾夫岡·肖勒（Bertolt Meyer和Wolfgang Scholl，2009）的研究，到2014年，組織所面臨的關鍵問題的復雜程度遠遠超過了過去的5～10年。問題之所以具有如此復雜的特征，主要在於環境變得更加復雜、不透明、互聯、動態和多目標。正如美軍發明的術語烏卡（VUCA，易變：volatility；難以預測：uncertainty；復雜：complexity；模糊：ambiguity）所示，我們當前正處於烏卡時代。
世人皆知未來無法預測
當組織無法提前預測未來並做好準備時，我們該何去何從呢？英國學者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個建議：L>C（L為組織學習的速度，C為環境變化的速度）。瑞文斯認為，所有組織，隻有自身學習的速度快於環境變化的速度，纔能夠實現持續生存。因此，面臨變化時我們所能做的隻有快速學習並主動迎接變化。
盡管所有組織都面臨著同樣的環境變化，都需要快速學習並主動迎接變化，但是對於擁有數百家分公司或子公司和數萬甚至數十萬員工、業務遍布全國甚至全球的巨型組織，要實現這一點，遠比新創組織和小型組織困難得多，繁雜的業務、復雜的組織架構、冗長的流程以及長期固化的組織文化，都會減慢組織學習和應對變化的速度。
三家《財富》世界500強企業，中化集團、中糧集團和華潤集團，在不同時間點所實施的一項舉措，幫助它們有效地應對了外部變化，提升了組織的競爭優勢和業績增長速度，這一舉措就是“?團隊學習?”。沒有“?團隊學習?”，這三家企業可能達不到今天的市場地位，或者會延緩發展的速度。如今，團隊學習已經成為三家企業組織DNA的一部分。
團隊學習的萌芽
盡管彼得·聖吉早在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》出版時就提出了團隊學習，但是本書中所提及的作為一種人纔發展與組織發展方法的團隊學習，則始於華潤集團引入行動學習。2001年華潤集團啟動轉型引擎，目標是實現化、利潤中心專業化。這一年也是“?再造華潤?”的啟動年，當時的華潤集團並沒有今天的市場地位和成熟自信，整個集團面臨著眾多挑戰和困難，主要體現在以下幾個方面。
業務挑戰：資本運作和收購背後積累了各種業務挑戰與難題。
文化融入：一大批新加入華潤集團的經理人需要快速融入華潤集團的文化。
團隊融合：因並購而來的經理人與華潤集團的經理人在工作理念和方法等方面存在較大差異，實現團隊協同難度較大。
人纔培養：大舉進入全新領域和行業需要培養一批有跨行業視野的經理人……
如何找到一種快速有效的方式，既能夠應對戰略和業務挑戰，同時還能夠加速經理人成長，以及管理和文化融合？華潤集團沒有寄托於國際知名咨詢機構，也沒有尋求商學院教授的課堂，而是在中組部（中共中央組織部）培訓中心的支持指導下，借鋻行動學習的模式，以真實的工作團隊為主，圍繞真實的發展問題，從組建團隊、導入集體學習方法工具入手，邊干邊學，互相支持、互相質疑挑戰，逐步梳理集團和利潤中心的使命、願景及定位，形成戰略管理體繫。
歷經六次“?高層培訓?”，華潤集團最終明確了“?再造華潤?”的戰略，並推進了戰略執行及戰略目標的達成，完善了發展主營業務、收縮非核心業務的思路，提升了行業競爭力，形化企業戰略管控體繫，經理人駕馭復雜業務的能力得到顯著提升。這次實踐也驗證了行動學習在中國企業的有效性，也是行動學習理論下的一種模式—團隊學習的初步展現。
時任華潤集團總經理的寧高寧親身體驗並深度參與了全部“?高層培訓?”，他對以真實團隊為主破解復雜難題、集體研究解決問題並付諸行動，同時從中學習這一方法印像深刻，一次研討有多項產出，是任何其他培訓方式所無法比擬的。這既是一種學習方式，又是一種工作方式，更是一種團隊建設和組織發展的方式。
團隊學習的演進
隨著2004年年底寧高寧調任中糧集團董事長，這一工作方法也隨之進入了中糧集團。寧高寧剛到中糧集團時，中糧集團是一家立足於傳統農業且帶有政策性色彩的糧油貿易公司，旗下擁有50多個分散的。如何推動中糧集團進行產業重塑和組織變革，是一個高度復雜的難題。
這個時候，中糧集團選擇了華潤集團六期“?高層培訓?”探索實踐出的模式，邀請華潤集團培訓中心的老師到中糧集團分享相關的方法和流程，之後中糧集團團隊開啟了新的“?高層培訓?”。中糧集團內部在引入華潤集團實踐的同時，也開啟了優化的工作，形成了“?團隊學習?”的概念和方法工具指引，並以忠良書院為基地，在內部從集團到各業務逐步推廣。這期間的團隊學習對中糧集團“?全產業鏈戰略?”的形成、深化、達成共識起到了顯著的作用，各級管理者也開始認同這一方式的效果，紛紛在各自所屬團隊推行。中糧集團的實踐表明了團隊學習的有效性。
團隊學習的繫統化
2016年1月，寧高寧調任中化集團董事長，“?團隊學習?”方法又在中化集團得到了推廣應用。中化集團的業務覆蓋能源、化工、農業投入品、金融、地產等眾多領域，同樣高度復雜。中化集團曾經是一家外貿型公司，失去了外貿專營權後，開始直接面向市場進行轉型，通過十幾年的努力，逐步從進出口企業轉變成實業企業，在五個領域有實業投資。實業做大了，規模上來了，但是整個中化集團還沒有像跨國公司那樣形成核心競爭力與全球競爭優勢。中化集團走向實業，向上遊和下遊延伸的過程中各個領域的發展都面臨新的戰略轉型和挑戰。為此，中化集團開啟了團隊學習，繼續應用這一利器破解發展難題，從高層戰略研討會、高層領導力研討會、總部團隊建設研討會到科學至上研討會、對標管理高層研討會。中化集團在借鋻和發展團隊學習法的同時，為了保持操作的一致性和規範性，在內部把團隊學習的流程步驟進行固化並編制了《團隊學習手冊》。
隨著三家《財富》世界500強公司的應用和不斷完善豐富，團隊學習法已經從行動學習的原理逐步進化為一種實用的、可操作的適用於大型組織的組織發展方法。本書由華潤集團、中糧集團和中化集團八位直接參與推動團隊學習法的催化師及企業大學工作者合著而成，全面真實地記錄了這三家央企采用團隊學習法激活組織、推動各項工作的實踐，時間跨度達30餘年，首次將這三家公司的主要大型研討會案例呈現在讀者面前。
本書第一部分的兩章由郝君帥編寫。郝君帥在2003～2010年就職於華潤集團，是當時華潤集團行動學習的主要參與者和推動者之一。郝君帥是深圳市領航管理咨詢顧問有限公司和北京智創嘉策企業管理咨詢有限責任公司的創始人、首席行動學習專家。他是首位大中華區獲國際引導協會（IAF）“?引導影響力金獎?”的催化師、國際引導學院（INIFAC）全球專家級催化師（CMF）及認證評審官、國際行動學習協會(WIAL)高級行動學習教練（SALC）及認證評審官。他翻譯出版了《行動學習：原理、技巧與案例》《行動學習催化秘籍》《大師級引導》《共創式戰略》等十餘部著作。他被授權為美國韜略公司（LSI）“EF引導的秘訣”“SFS共創式戰略”課程的導師，新加坡催化師協會（FNS）“SPOT團隊引導”課程的導師。
第3章領導力建設由慈龍江編寫。慈龍江是中化集團的認證催化師，獲得了美國Prosci公司的ADKAR變革管理認證，是《變革管理商戰模擬》版權擁有者。他曾任法資企業大中華區新業務發展部負責人、法資咨詢公司北京分公司負責人和銷售總監，具有豐富的企業任職經歷，現就職於中化集團化工事業部GROWTH學院，負責組織發展和員工發展工作。他參與了化工事業部的多項變革和創新轉型工作，包括公司戰略方向轉移和戰略規劃制定、產業轉型升級、企業文化重塑、組織架構調整、新工廠搭建和搬遷等方案的設計與實施。同時他對轉型期企業的願景、使命、價值觀提煉，企業文化打造和宣傳推廣，以及跨文化融合和團隊建設具有豐富的經驗；對政府機關應用團隊學習法也頗有心得，曾為省委組織部和其他黨政機關實施過團隊學習。
第4章團隊建設由姜華編寫。姜華是心理學碩士、中化集團認證催化師。她目前是中化石油有限公司人力資源部總經理助理，從事人力資源工作十餘年，多次操盤大型培訓，主導建設公司移動學習平臺項目。她潛心鑽研學習技術，接受行動學習、引導技術、團隊學習法培訓並踐行，積極推動團隊學習法在組織中應用落地。
第5章制定發展戰略由孫魯閩編寫。孫魯閩現任華潤集團人力資源部高級經理，是華潤大學行動負責人、行動學習資深講師和催化師。他負責和參與華潤大學雄安校區的運營管理、華潤集團中基層經理人培訓項目；負責華潤集團行動學習項目的課程開發，為集團總部及各戰略、一級利潤中心行動學習培養和認證行動學習講師及催化師，主持基於行動學習的案例研究和項目交付；參與華潤大學行動學習創新中心各類實驗室的流程設計和交付。孫魯閩主持開發了繫列行動學習課程和工作坊，開發的課程有“行動學習導入”“行動學習入門ABC”“行動學習催化師賦能繫列培訓課程”“基於個人難題挑戰的行動學習”“績效改善群策群力五步法”等；還面向華潤集團內外部客戶，定制化設計和交付了繫列工作坊課程，如“結構化檢討與反思—復盤工作坊”“團隊難題挑戰行動學習工作坊”“未來探索-戰略共識工作坊”“現像透視工作坊”等。
第6章打造核心競爭力由王順捷編寫。王順捷是中糧集團我買網新零售事業部總經理，原中糧電商投資有限公司人力資源部總經理，曾任中糧集團忠良書院總經理助理、中糧集團中國企業管理研究中心負責人。作為國內最早一批行動學習的探索者和實踐者，他結合國情和企業管理現狀，構建了團隊學習體繫，並有效推動了團隊學習法在中糧集團的落地和傳播。
第7章執行-貫徹實施由唐巧虹編寫。唐巧虹是中化集團的認證催化師，是高級人力資源管理師、化工工藝高級工程師、人力資源法務咨詢師，現任江蘇揚農化工股份有限公司專職黨委副書記、揚州市人力資源協會常務副會長，長期從事科研、生產、技術、人力資源管理等基層崗位工作，曾獲得“?華東理工大學首屆做出突出貢獻的工程碩士學位獲得者?”、第二屆長三角優秀HR經理人、江蘇省“?三年五萬?”高校畢業生就業見習計劃優秀指導老師。她在負責公司人力資源工作期間，全程經歷了所屬公司的一個合資公司、兩個較大生產基地的投資建設，在此期間，公司建成了全國高校畢業生就業見習國家級示範基地，獲全國就業先進單位等榮譽。2016年起，她開始接觸並潛心研究、開發團隊學習法在不同工作場景中的應用，已在機制變革、激發個體和組織活力、高效解決問題等企業運營情景應用中取得創新實踐成果。
本書第三部分的兩章和第四部分的前兩章由王昆編寫。王昆任職於中化創新管理學院，是高級經濟師、資深催化師和私董會教練，是中化集團團隊學習的積極參與者和主要推動者之一，繫統總結了團隊學習法在中化集團的應用場景，並開發了中化領導力建設工作坊、組建團隊工作坊、戰略制定工作坊、創新工作坊、對標工作坊和復盤等繫列團隊學習課程，先後組織編寫《中化團隊學習手冊》1.0版及2.0版，其中《激活組織，驅動創新轉型》榮獲中國企業高管培訓聯盟2018年度最佳教材獎，中化團隊學習法榮獲2017年中國人力資源管理最佳實踐獎。
第12章常用工具由史旭洋編寫。史旭洋就職於中化創新管理學院，是中化集團的認證催化師，也是中化集團團隊學習的最早參與者和推動者之一，開發了“洋洋帶你走進中化團隊學習法”語音微課，參與編寫校核了《中化團隊學習手冊》1.0版及2.0版。她是思維導圖講師，對團隊學習流程及工具非常熟悉。

20世紀90年代行動學習法由中共中央組織部培訓中心（現更名為全國組織干部學院）引入中國，最初主要在黨政機關和企業培訓中應用，華潤集團是早期使用的企業之一,後來行動學習法推廣到國家行政學院等院校。2013年，中國大連高級經理學院開始嘗試引入行動學習法，我們開發了戰略與商業模式設計工作坊、創新與轉型工作坊等基於行動學習法的專門培訓項目，通過創新培訓方式方法，努力使學員由被動學習轉變為主動學習，優化學習體驗，增強學習效果，學員的參與感和獲得感明顯增加。
我最早了解到團隊學習法是在忠良書院，時任中糧集團董事長寧高寧倡導“百戰歸來再讀書”，組織了一繫列學習研討活動，將從實踐中獲得的經驗教訓及時總結提煉，並應用到戰略制定、團隊建設和品牌建設等實際工作場景之中，使組織能力得到很大提升，參加研討的人員普遍反映，團隊學習最有收獲。我進一步了解到，團隊學習法基於行動學習法，但又有所不同、有所創新發展，主要體現在，團隊學習法是實際工作團隊解決實際工作問題，真刀真槍，它不僅是一種培訓方式方法，更是推動組織發展的一種強有力的工具。
近年來，團隊學習法在中化集團進一步發揚光大、開花結果，一個顯著特征就是極大地拓展了團隊學習在解決企業實際問題上的應用場景，已經成為中化集團的一種工作方式。中化創新管理學院還將團隊學習法介紹給中國企業高管培訓聯盟的成員單位，舉辦了催化師認證培訓。現在，越來越多的中央企業開始學習應用團隊學習這種創新方法，這個方法本身也在不斷煥發新的生命力。
教育培訓工作千頭萬緒，最重要的是需求調研、教學內容設計和教學方式方法開發這三件事情。“工欲善其事，必先利其器。”教育培訓的效果，在很大程度上取決於方式方法的有效性。誠摯希望本書的出版能夠使更多的中國企業了解掌握和借鋻應用這種有效的教育培訓與組織發展的新方式、新方法，激活個體和組織，讓企業持續保持不斷學習和反思的習慣，建設學習型組織，助推各項改革創新和事業發展，培育具有全球競爭力的世界一流企業。