傑森·福克斯博士
暢銷書《重新設計工作》作者，全球動機策略與設計權威，正在致力於一項偉大的使命，努力把人們從苦悶的工作中解放出來。
在重返像牙塔以短時間取得博士學位之後，傑森一直在為前瞻性商界領袖提供咨詢服務，指導他們如何利用動機學和遊戲設計中的要素影響員工行
為，推動變革進展，充分激發員工的智慧與創造力。
他為組織提供三類咨詢，包括動機策略、變革管理和良好的遊戲化工作設計。他的客戶範圍很廣，既有百事、高德納和豐田等跨國公司，也有大型銀行、大
學、采礦公司、電信公司和制藥公司，還有基礎教育機構和新創企業。
傑森生活在澳大利亞墨爾本，這個著名的嬉皮士之都流行大胡子和上等咖啡。傑森經常滿世界溜達，出席各種演講（相比那些總是握拳揮臂、五迷三道的勵志
大師，他顯然是個科技含量高的實力派），也總是專注於和客戶一起研究如何借助於遊戲激勵機制對工作方式進行創新。此外，傑森還是一個咖啡控和宅男，
另有蓄胡子的愛好。

譯者簡介

李龍喬
北京創思邁格咨詢有限公司創始人，中國變革管理專業領軍人物。先後任職於摩托羅拉、諾基亞、IBM等公司，曾任IBM全球技術驅動的變革管理委員會中國
區領導人。
龍喬是國際變革管理專業協會（ACMP）認證的全球首批88位變革管理專業人士之一，為亞洲首位，開發設計了多個變革管理專業版權課程。她開創的北京創思邁格咨詢有限公司被ACMP認證為專業教育提供方（QEP）。龍喬也是引導技術的先期實踐者，是國際引導者協會（IAF）在中國大陸的首位職業引導師（CPF）資格評審委員。
龍喬作為顧問，曾經為數十家國內知名組織提供專業的變革管理咨詢與引導，積累了豐富的變革管理和組織發展實踐。她的專長是引導技術、教練技術以及組織發展技術在變革管理領域的融合與應用。

目錄
第Ⅰ部分  慣性思維與衰落阨運
1  剖析慣性思維     341
2  效率的魔咒     15
3  成長到絕望的彩虹     23
第Ⅱ部分  探索的召喚
4  替代方案     39
5  探索增強型戰略     55
6  龍出沒     65
第Ⅲ部分  醞釀備選方案
7  直覺推斷     79
8  有趣的不協調因素     87
9  通向機遇的道路     107
第Ⅳ部分  精心設計實驗
10  創意不是關鍵     117
11  做好失敗的準備     133
12  可行的備選方案     145
第Ⅴ部分  增強探索戰略
13  回到未來     157
14  謹慎選擇     165
15  以戰略為“早餐”     177
第Ⅵ部分  取得進展
16  開啟雙模     189
17  有意義的進展     195
18  不可能完成的任務     199
第Ⅶ部分 開拓型文化
19  理解有誤     209
20  結構、像征物和儀式     217
21  刻度變量     225

譯者序：你好，未來新世界
“效率是組織的魔咒！”
“成長是一條通往絕望的彩虹！”
哎喲喂，聽聽傑森“狐狸”的這些論調！難怪他一開始就給讀者打個預防針，說什麼這本書中裡面充滿了悖論，這本書裡兜售的點子本身就是個大悖論，所以整本書也是一邊批著悖論，一邊行著悖論。他甚至還說：“嘿呦呵！你可不要想成功，別提什麼競爭，別講什麼輸贏，這些都危險極啦！”
傑森“狐狸”一定不知道，在咱們這裡，有那麼多優秀的企業把“成為客戶”“成為行業”“要做就做頭牌，隻做No.1”作為組織願景高懸在會議室中那一面大牆上。釋放出這些言論的他，在咱們這裡，可得小心被追著打。瞧，感覺到了吧，你得要有個好“胃口”，纔能好好享用他的知識盛宴。（我猜，如果傑森知道我用知識盛宴來形容他的內容，肯定會跟我急赤白臉。這個不按套路出牌的家伙看不得什麼定式，在他眼裡，知識大多是暫時的，或者也是分分鐘被推翻的態勢，說盛宴可能是因為不及時喫的話，很快就會變味餿掉吧。）
話又說回來，當你真正翻開此書的時候，你會發現他的很多思考是如此的真實，他把那些似是而非的理念攤開給我們看。在這個快速變化的世界裡，那些既定的規則顯示出的無奈多於指導，所以要以一套悖論探索新世界：要獲得確定性，就必須接受迷茫；要建立信念，就必須接受懷疑；要取得進展，就必須避免急功。
避免急功? 這讓我想起以前在國內一家優秀的互聯網企業做的人纔發展項目。當時分享的是變革管理的主題。其中一位中層管理者對那些變革失敗的企業案例嗤之以鼻，這位先生有一套精致的開篇語：“不是的，老師，我們公司不是這樣的，我們之所以成功呢，是因為這樣這樣這樣(大致是說我們的公司很敏捷、很迅速、很平等、很活力、很現實、很內驅、很一無掛慮)”。然後，另一位已經沉思很久的同學站起來，問了我一個問題：“老師，您覺得，我們這些互聯網公司和您咨詢過的那些大型的傳統企業相比，在變革的挑戰上，有些什麼不同呢？”
中（四聲）！超級可愛的一個問題！我當時真是語重心長地說，傳統企業的變革挑戰是他們的組織文化，他們因為自己過去的各種優勢，比如國家的支持，有制度的保障，曾經領先的技術等，一直活得不錯，因此在文化上積累了天然的優越感，失去了銳意進取的動力，久而久之就肌肉松弛，缺乏創新能力啦。而這些快速發展的互聯網公司需要警惕的是正在滋生的組織傲慢。當一個組織發展強大起來之後，隨著組織自豪感衍生的，就是組織傲慢，這會讓人缺少反思的意願。
如果是現在，我會打印傑森“狐狸”這本書裡的衰敗彩虹，然後指給他們看看：“喏，這是在前方等你們的阨運，你們現在已經走到這裡。”傑森“狐狸”的想像力好豐富啊！他在書裡運用的豐富的隱喻讓你根本看不出什麼理論，卻讓你對這個新世界新遊戲理解得那麼透徹。你一定得聽聽他的“胡說八道”。傑森“狐狸”可不僅僅是給你描繪了一個完全沒辦法定義輸贏的瘋狂世界，把你往裡面一扔就完了，他給了你很多探索前行的辦法。小時候一定讀過童話故事吧。有人為了引導在森林裡迷路的人，隔幾步放一個小石子，希望見到的人能沿著這些線索走出迷宮，想起來了沒？傑森“狐狸”在他的書裡埋了很多這樣的小石子，從探索的方法到走出自己的英雄之旅，不知不覺中陪伴著你走了一程。
更別說傑森“狐狸”的筆鋒和性情，那也是本書的大看點！你一定讀過他的那本中英文都很暢銷的小黃書《重新設計工作》（別告訴我你沒有，趕緊看看看），他用輕松的筆觸把這個世界的運作寫成一個遊戲，一個無限的遊戲，而他描述世界的方法和語言就好像是在這個大世界裡塗鴉的孩子，真誠、坦白、質樸，書裡也有塗鴉，想像力豐富、獨特而充滿了啟迪和趣味。在這本書裡，他的語言是一如塗鴉，而真真實實的塗鴉也有一圖勝千言的意境。面對即將開始的知識盛宴，準備開動吧。

 
 
前    言
幾乎每一本關於領導力、戰略和動機的書都在強調有明確的目標或者未來願景是何等重要。
然而，直覺卻告訴我們，這種立場存在著嚴重的缺陷。
誠然，這種觀點在短期內可能有一定的作用，而且企業也需要目標。如果要激勵一群人朝著特定結果努力，那麼有明確的目標或者願景是至關重要的。人們喜歡目標，因為目標可以消除不確定性所帶來的焦慮，給我們一個努力的方向。明確的目標還可以逆向拆解，在此基礎上建立一個包含明確裡程碑和可執行步驟的路線圖。利用過去的經驗來提高績效，優化體制以提高效率。目標很容易實施和激勵，而大量的先例則可證明其效力。
但如果你不知道企業未來要面臨的是什麼，如果你沒有一個明確的目標，如果你隻有一個模糊的直覺或者隱約感覺需要改變些什麼，該怎麼辦？是坐等事態明朗，還是憑空制定一個目標並強行賦予其確定感？
更糟糕的是：如果你在經歷了一連串的勝利之後卻發現自己的企業已經落後於時代該怎麼辦？
這是許多企業領導面臨的重大挑戰，也是側重於明確目標和運營的領導方式的根本性缺陷。
這種處境之艱難不言而喻。我們不能隻是坐等事態明朗。同樣，我們也不能明知未來有無限的復雜性和不確定性，還強行制定單一的、明確的未來願景。那麼究竟該怎麼做呢？
引領探索
本書介紹了一種完全不同的企業策略制定和領導方法。我不想稱之為“替代方法”，那樣有誇大其詞的嫌疑；它更像一種補充：開拓型領導。
開拓型領導不隻是在現有的卓越運營範疇內發揮作用（逐步優化商業模式以滿足客戶需求），而是要引導你開啟探索。這種探索可以讓我們繫統化地探究復雜的、不確定的未來。我們不必設定目標，寄希望於某種特定未來的出現，相反，我們可以去探索多種未來可能性，做好積極的戰略準備，利用好每一種可能。
這種連續的、動態的方法會借助可行的替代方案豐富企業策略和領導力。這些備選方案使企業領導者能夠於變化中降低風險、獲得戰略優勢並確保有意義的進步。這聽起來是不是好得令人難以置信？其實不然。
開拓型領導無論起步還是堅持都極具挑戰性，特別是與偏向速戰速決以及審慎和可預測性的既有方法相比時。但是，如果我們能突破自己的慣性思維，開拓型領導可以讓企業領導者有機會獲得對他們而言重要的東西：長久與時俱進，基業常青。
本書閱讀指南
引領探索本質上是動態的和非線性的，而書是靜態的和線性的，這是我在寫這本書時所面臨的矛盾。在探討這一概念時，我們沒有條件一邊喝著咖啡，一邊用各種肢體語言進行生動的對話（至少現在不能）。靜態和線性是書的本質，這是無法改變的事實，因此我必須要用看上去符合邏輯的順序來安排書中的內容。
為此我放手一試，結果尚可，但不算完美。在閱讀本書時，你可能要前後跳轉，交叉閱讀。 為方便大家，下面要提供本書各部分的內容概要。
第Ⅰ部分“慣性思維與衰落阨運”定義了本書背後的“為什麼”。是的，我首先采用了構建問題及上下文的經典方法，即所謂的“建設性不滿”。在第Ⅰ部分中，我們探討慣性思維、效率的魔咒和進步的幻覺。我們還會審視企業的慣性發展曲線，探究原本輝煌的企業為何突然落後於時代的發展。
如果你想直接看本書的要點，可以跳過第Ⅰ部分，但是不建議這麼做，因為我討厭刻板乏味的官方語言，所以會在故事中使用大量的比喻。比如，本書中的一個重要比喻“難以逃脫的阨運海怪”就出現在第Ⅰ部分，你一定不想錯過這一內容。
第Ⅱ部分“探索的召喚”闡述了“做什麼”，探索增強戰略。這是有意義的進步和長久與時俱進的基礎，也是本書的主旨：提供一種以開拓性領導為手段增強企業戰略的方法。第 5 章中的模型對此進行了總結，在此特別提示：如果在閱讀過程中感覺自己思路混亂，請回到第5章。
第Ⅲ部分“醞釀備選方案”包含了集中探討“怎樣做”的前幾個章節。這可能算是本書中有難度和矛盾的部分。在這一部分中，我們會探索無限復雜和不確定的未來情景，並將其與現有的商業原理進行對比，找出其中存在的不協調因素。 這些不協調因素之中可能潛藏著替代方案，也許會對你的企業有戰略價值的新途徑。我們要把這些方案收集起來。
第Ⅳ部分“精心設計實驗”把我們的重點從開拓性思維轉向開拓性實踐。在這一部分中，我們會探討如何支持實驗以加強學習並獲得戰略洞察力。我們的戰略備選方案正是通過其進行驗證。
第Ⅴ部分“增強探索戰略”把我們帶回到比較熟悉的經營領域。在這部分中，我們會重點探討如何通過在開拓性工作中得到的可行備選方案來增強現有的企業戰略。這正是我們保證長久與時俱進的方法。
第Ⅵ部分“取得進展”是我們不屈服於“進步的幻覺”（即受困於繁忙工作的傾向）的結果。這一部分為想把有意義的進步變為“新常態”的企業領導者提供了一些實用的見解。
第Ⅶ部分“開拓型文化”是非常有趣的一個部分。在講解了探索增強戰略模型的每一個像限之後，我們把注意力轉向可以用來引導有意義進步的儀式，包括個人層面和團隊層面。儀式可以幫助你把開拓型領導力融入職場文化。
後是本書的一個簡短結語。讀完本書後，如果發現存留的疑問比得到的答案更多，那就太好了，這便是我給你的禮物。
準備好了嗎？讓我們開啟這場奇妙的英雄之旅吧。
致謝
在這裡，我要對在本書創作過程中給予我幫助的人致以的敬意和衷心的感謝。沒有他們，就不會有這本書的誕生。
首先，我要感謝在我之前的所有作者和思想領袖。寫書這一過程，要求作者必須專注到極致。這些過去的冒險家們勇敢地深入懷疑、不確定性和矛盾，為我們今天的工作提供了寶貴的知識。他們是偉大的先驅，我要向他們致敬。
我還要對Wiley的工作伙伴表示感謝。感謝克裡斯汀獨具慧眼，發現了這本書的價值，並給予我信任。感謝英格麗在每個階段所提供的支持。感謝克裡斯和愛麗絲完美的收尾工作。如果沒有這些支持，我都不知道這本書能否順利出版，我可能還在邊寫邊摸索吧。
我想給超酷的主編夏洛特一個大大的“熊抱”。我一開始擔心我寫的那些幽默小段子會被改得面目全非，結果真是出乎意料。夏洛特用細致、睿智和有效的編輯技巧讓這本書讀起來既有道理，又讓人覺得輕松愉快。還要感謝傑克和梅爾提供的編輯支持。
我有一些伙伴對我的思想頗有影響。在此特別致謝，排名不分先後：馬特•丘奇、彼得•庫克、戴倫•希爾和艾莉森•希爾夫婦、詹妮佛和杜格爾•傑克遜夫婦、阿曼莎•因伯、肖恩•法布裡、威爾•黛爾、丹•格雷戈裡、基蘭•弗拉納根（如果有忘記提到的人，我在此深表遺憾）。他們本身都是非常優秀的思想領袖和人纔。
我有幸能和一些的客戶合作。特別感謝墨爾本大學職場領袖中心、彼得、莎拉及其同事，你們是真正的傳奇，你們的支持大大豐富了這本書的內容。愛你們。
我還要感謝 99u.com（這是一個誕生各種奇思妙想的世界）的管理者和投稿人，我所獲得的信息一部分來自你們。
我要感謝我的朋友和家人，他們在我寫這本書的過程中給予我極大的耐心和體貼。在你們的婚禮和生日宴會上，我沉默得像個影子，甚至在晚餐時也寫個不停，即便如此，你們仍然愛著我，願意和我在一起，謝謝你們。
感謝 Industry Beans、Everyday Cafe、Hammer & Tong 以及墨爾本所有好咖啡館的全體員工，你們給我的寫作帶來了神奇的力量。還要感謝我家貓大人N，是它提醒我不要忘記眼下的生活（這家伙現在正坐在我的腿上）。
我非常感謝購買我本書《重新設計工作》並把它送上熱銷榜的每一位讀者。是它給了我信心來寫這本你正在讀著的書。我還要特別感謝在網上留下好心評論的人，當我疑慮重重的時候，這種反饋讓我興奮不已。我還要感謝所有訂閱我的museletter以及參加我們活動的人。我愛你們。
是的，還有兩個特殊人物是我想感謝的。
首先要感謝我的業務經理比翁卡。有你是我的幸運。在我們如此動態化的業務中，你不僅能掌控住所有負面因素，還讓我們所有的客戶得到全面的培養並感到快樂。我喜歡你積極的同理心、策略和直覺，你能讓美好的事物愈加美好。感謝你所做的一切！
後，要感謝我親愛的金（dangerlam），是你給予我的支持。你是黑暗中的光，在忙亂不堪的日子裡，是你讓我挺直了脊梁，令我堅強。沒有你，我無法做到這一切。我很感激能與你相伴此生。感謝你為這本書創作的精美插畫。你是我純奇跡、領悟與喜悅！
對了，還要感謝我親愛的讀者，感謝你們能有如此的好奇心讀到這裡。我喜歡你們這樣的人，你們都是棒的。

第Ⅰ部分  
慣性思維與衰落阨運
慣性 [名詞]：在缺少可行替代方案的情況下，大腦自動做出的選擇。
吼吼！說起慣性思維，那可真是分分鐘信手撚來。多虧了慣性思維，我們纔能順順當當地完成任務，交差了事。
然而，正因慣性思維無時不在，纔會讓我們麻痺大意，不再對影響我們每次決定的因素加以質疑，直接認定我們的假設是有效的、正確的，適合於當下乃至新發生的狀況。
我們的慣性思維（及其隱藏的偏見）對於我們變得如同風之於鳥，水之於魚。我們太過沉溺於其中，甚至毫不察覺它的存在。我們所做的事不斷重復著過去的影子，時時映射出我們習以為常的行為規範。
隻有當我們向自己的思維方式發起挑戰，去探索不同的選擇時，我們纔能真正地改變、進步和成長。
當然，慣性思維並非全然無益，大多數時候的確挺順手的。所以，在進入那些炫麗的魔法之前（比如聚焦未來啊，積極進取啊，打破慣例啊，戰略推進啊，等等），我們先在第1章簡單講述慣性思維及其好處。我們說的體繫、模板和其他既定的做事方式，都是慣例。這些東西的確可以讓我們不必重復努力，也不用為每一件小事絞盡腦汁，把我們從重復性勞動中解放出來，又能時間。這是非常有效率的，不是嗎？
當然，這些概念對於結果可預測（提高現有體繫內的效率）的程式化工作而言是有效的，但是這種不加質疑的方式無法產生卓越的策略或獲得開拓性成長。事實上，這種思維方式的結果隻有一個：難逃衰落阨運，就是這東西慢慢滋生出“不相關性”（參見第3章）。
我們這本書封面上顯示了一堆雜七雜八不相干的東西，但其實這本書並不是探索不相關性的。太搞笑了，對不？！恰恰相反，這是關於確保個人、商業模式和經營方法之間相互關聯並有效，讓事業繁榮昌盛，由現在直至將來。
所以，在展開正題之前，讓我們先來探索當前所立足的前提條件，即現在的思維受哪些因素的啟發和影響？慣性行為從何而來？
1  剖析慣性思維
“慣性”的定義是在未指定可行的替代方案時大腦下意識做出的選擇，  它受我們以往所有經驗的影響，慣性決策通常都是省力（或者焦慮 / 不確定性 / 不適感）並關注眼前收益的。
“那慣性究竟從何而來？”你一定會問。從語言方面來說，default（慣性）一詞源於古法語詞彙defaut，而defaut一詞又源於defaillir或to fail（從拉丁語中的fallere一詞演變而來，意為“失望”和“欺騙”）。
“失敗、失望、欺騙”，是不是很有趣？default的原意是指未償還借款，但還隱藏著一個有關領導力的重要信息，即完全依靠慣性思維，結果往往令人失望。
好，停！別再用語言學和語義學的討論勾引我了，我是哲學博士，很容易陷入一些混亂而又無關緊要的咬文嚼字，還有哲學的奇思妙想。
通俗來說，慣性思維來自於我們認知、匹配和利用模式的能力。
這就是丹尼爾•卡尼曼（諾貝爾獎獲得者，《思考，快與慢》作者）所謂的“繫統1思維”。  這種思維方式的特點是快速、無意識、頻繁、感性、刻板、潛意識。與慣性思維相對立的思維方式被卡尼曼稱為“繫統2思維”。這種思維方式是有意識的，並且相對緩慢、費力、少見，需要邏輯和計算。
我在幫助領導團隊時，很多工作需要更多“慢思維”。慢思維非常重要，有價值的探索都需要通過這種思維方式來引導和推進。但就我的個人經驗來說，刻意界定思考的“快與慢”的確會對慢思維產生負面影響。由於“效率的魔咒”（參見第2章），在一個急於求成的世界中推銷慢思維的重要性就會變得……很微妙。
因此，我把“慢”這一修飾詞改為“深入”。這樣一來，我們的選項就變成了這樣：我們可以利用慣性思維快速思考，或者我們可以更加深入地思考，通過探索不同的觀點來挑戰我們的預設假設，形成替代選項。後文中將有詳細介紹。
首先，讓我們來剖析一下快速慣性思維吧。
模式
從出生起，我們便開始對模式產生認知，也就是那些斷斷續續、可識別、可重復的經歷。我們的大腦會對觀察到的每一次經歷進行解讀，告訴我們這個世界是如何運作的。
從語言學角度來看，pattern（模式）一詞是由古法語詞彙patron演變而來，意為“可效仿的模範或例子”。（我真是熱愛語言學。）
我們體驗或觀察到特定現像的頻率越高，這種認知就越強烈。體育訓練、數學、音樂、語言練習的意義正在於此。如果沒有這種奇妙的模式識別能力，我們將無法進行學習，甚至不知道如何交流。事實上，識別和解讀模式並構建我們自己的世界模型的能力可以說是我們生存的基石。
所有模式識別都是無意識的：在觀察和體驗周圍的世界時，你就在解讀新模式或鞏固現有模式。
比如說，我們很小的時候就會撿起物體，然後扔掉。我們會觀察到一個可重復的模式，學習它，終給它一個標簽——“重力”。同樣，我們會通過自己的經驗來了解自己的喜好。我到咖啡廳通常會點我們預選的咖啡，甚至不假思索。當然，菜單上會有一些精致的新品，但是要選一樣新品，我首先要特別留意纔行。
我們很多人在下班開車（騎車）回家時都體驗過模式識別和慣性思維現像。如果這一天特別疲倦或者忙碌，或者心裡想著很多事情，你大腦裡存儲的習慣路線會讓你在不知不覺中回到家。另一個例子是樂手通過學習演奏模式來學習新樂曲。開始時會比較笨拙，但通過足夠的重復（練習），這種模式會變為內在固有的，不必主動回想也能演奏出來。這和騎自行車的道理一樣。
想像一位軟件開發人員為一個程序編寫代碼。如果他們有豐富的經驗，在遇到新挑戰時，立刻就能從豐富的數據庫中快速調用可能的解決方案。相反，如果這個編程人員缺乏經驗，為了找到解決方案，他就要花更多的時間去試驗並探索新模式的有效性。
我們的記憶就是儲存這些模式的數據庫，它會根據場景來存儲模式，並隨時優化以提高速度。這一速度讓我們能夠通過認知捷徑快速得出結論。並且，我們的經驗越多，觀察到的模式越多，我們所擁有的認知捷徑就越多。
然而，這種速度是有代價的——那就是準確性。無論我們想的是什麼，我們的記憶常常是不準確信息來源，它會受無數因素影響，比如我們的情緒（生理心理）狀態、距離識別模式的時間長短以及當下的情境。 這就意味著，我們用來喚起慣性思維的許多模式在很多既定情境或既定時刻可能是不準確的，甚至在某些新情境下已不再奏效，或者干脆毫無關聯。所以，如果我們不對自己的慣性思維進行質疑，就很有可能會繼續使用錯誤的假設。
慣性思維並不是認真考慮的結果，也不是什麼理性歸因的、直覺或主動思考得出的結果。要讓我們思維中潛在的錯誤引起重視，意識到這些固有的偏見，需要付出很大的努力。這種努力會減緩認知和決策的進程，與我們大多數工作所需要的效率和生產力背道而馳。
當然，我們不可能對業務的每一個細節都進行緩慢、深入和全面的思考，那樣我們將一事無成。在嘗試新任務時，一切從零開始，無疑是一種非常愚蠢的做法。
為此，我們建立了繫統，幫助我們管理日益復雜的工作模式。