前言
2000年1月10日，老牌娛樂集團時代華納（Time Warner）宣布與全球**網絡服務商美國在線（AOL）合並。美國在線購得時代華納價值166的股份。時代華納首席執行官傑拉德M. 萊文（Gerald M. Levin）在證實此次合並時，首先提到互聯網已經開始“創造空前、即時、面向各種媒體形式的通路，為經濟增長、人類理解力和創意的表達釋放無限的可能性” 。這次合並被視為“世紀交易”，將一個合並與收購的時代推向**。在這個時代裡，那些**的媒體集團爭先恐後地謀取市場主導權。秉持“越大越好”的理念，媒體大亨們斷言聯姻的內容及其通向消費者的發行渠道具有競爭優勢，內容包括電影和電視節目，渠道則涵蓋廣播、有線電視線路、衛星傳輸和寬帶線路。故在整個20世紀90年代，業界的每一個環節都被置於這場遊戲之中，媒體經營者企圖將業內的所有產業部門整合到以協同原則為圭臬的巨型媒體集團中來。
然而在美國在線時代華納合並的數周內，網絡經濟泡沫破滅，互聯網股票驟跌。在合並之時，美國在線時代華納總市值高達342，位列美國企業四大巨頭之一。網絡經濟發展高峰期，美國在線膨脹的股份把美國在線時代華納的價值炒了起來。而到了2002年年底，美國在線時代華納公布了近100的虧損，虧損額創企業歷史**紀錄。集團繼續走下坡路，*終損失了83%的市值。至於美國在線本身，該企業在整個20世紀90年代曾經是互聯網革命的龍頭老大，但是在21世紀頭十年動作緩慢，沒能及時抓住寬帶傳輸的商機，客戶陸陸續續流失到其他網絡供應商那邊。美國在線時代華納合作的內容與發行並沒能帶來預期的協同效應。時代華納於2003年從企業名稱中撤掉了“美國在線”字樣，2009年則徹底甩掉了美國在線這個包袱。
時代華納不是**被網絡經濟破滅波及的媒體公司。維旺迪環球娛樂（Vivendi Universal Entertainment）是維旺迪集團（Vivendi）、法國電信公司和施格蘭環球工作室（Seagrams Universal Studios）於2000年合並後的產物，該公司2001年年底公布了14的虧損額，創法國企業***高虧損紀錄。讓馬利梅西耶（Jean-Marie Messier）有志將維旺迪從一家法國水資源企業轉變成全球媒體集團，收購了歐洲無線互聯網和媒體產業的股權，希望能夠通過世界範圍的廣大平臺發行環球公司的電影和音樂。就像美國在線時代華納的合並，期望中的合作協同並沒能落實。網絡經濟泡沫的破滅重創了維旺迪的股票，維旺迪曾經利用股票為收購提供資金支持，而此時整個公司被拍賣，2003年售給了通用電氣（General Electric）。
然而互聯網時代已經到來，其用戶如此廣大，以至於沒有片廠企業能夠抗拒以這種或那種方式去擁抱新媒體。到了2005年，互聯網產業開始從泡沫破碎的低谷中恢復，引發了另一場收購狂歡，業界四處尋找有前景的互聯網娛樂企業和社交網站企業。
業界尚未找到一種令人滿意的將數碼媒體貨幣化的方式。這一不利在2007年變得嚴峻起來，DVD影碟銷量八年來首次減少。DVD影碟自1999年開始成為搖錢樹，新發行影片和經典收藏影片的DVD影碟銷售已經發展為電影公司**的單項收益來源，遠遠超過院線放映。“有一段時間電影公司仿佛在印制鈔票，2006年DVD影碟銷售額爆發式增長達到約24，”馬克 格拉澤（Marc Graser）說道，“之後DVD生意開始縮水，去年（2008年）DVD影碟收益下降到216億，今年（2009年）又下降了13%。” 藍光影碟從2006年開始發售，但仍未能阻擋這一衰退趨勢。
導致這種情況的兩個罪魁禍首是網飛（Netflix）和紅盒子（Redbox）。網飛公司的DVD郵寄租賃業務和網絡流媒體服務爆發式增長，而紅盒子的連鎖影碟租賃亭服務提供了比購買DVD更經濟的觀影選擇。這類選擇在2008年經濟開始衰退以後甚至變得更重要。經濟滑坡意味著許多人用於娛樂的可支配性收入減少了。這種情況尤其體現在青少年身上，而他們正是電影公司*渴望獲得的世代。而休閑消費方面的競爭更加激烈，這對電影產業有重大影響。國內總票房收入從2000年的77.增長到2009年和2010年創紀錄的新高：約10。然而，入場數——實售影票數——幾經波動，從2002年的15.7億下降到2010年的13.4億以上根據美國電影協會（MPAA）所提供的數據。 為了逃避壓力，人們仍然會去看電影，但是沒有那麼頻繁了。實際上，下滑程度要比數字顯示的更加嚴重。經通貨膨脹調整換算後，2011年票房盈利要超過2009年和2010年的數據。這還沒有把放映商針對大量3D電影所收取的更高額票價計算在內，這類電影從2009年開始打入市場。
在後文中，我描述了互聯網是如何降臨的，下滑的DVD銷量和消費者觀看習慣的變化影響了美國電影工業。論述的時間框架是2000年至2010年。
**章概述了媒體產業自20世紀90年代開始的合並與收購潮。進入新千年，原先的六家傳媒集團變得比以往更強勢，規模更大，有的更改了名稱。但是有一項變化：主要的好萊塢電影公司如今處於它們所屬集團的金字塔底端，根據收益來看，隻扮演著相對次要的角色。因此，它們前所未有地受制於大集團長官和股東對增加收益的要求。當時代華納和維亞康姆（Viacom）逆轉發展進程，拋棄了發行環節，集中精力專注於內容制作時，增加利潤的壓力變得更加緊迫。在互聯網時代，發行公司載沉載浮，但是幸存下來的將永遠需要電影和電視節目來吸引消費者——按理說是如此。
第二章描述了企業重組給好萊塢制片策略帶來的影響。在制訂年度計劃時，電影公司追求穩妥，削減制片數量，比以往更加依賴大預算的“支柱”電影（tentpoles）和特許權電影（franchises），主打年輕觀眾和家庭牌。以流行漫畫、玩具為基礎的超級英雄電影和科幻動作片被認為是穩賺的押注。這類影片能夠立刻被識別，容易營銷，還能被電影公司各個部門充分開發。此外，它們很容易衍生出續集和特許權繫列。在追求穩妥的趨勢下，電影公司變得厭倦風險。為了縮減成本，電影公司取消了表現不佳的部門，降低工資，削減崗位，在任何能夠找到贊助的地方拍攝影片。為了更進一步降低風險，大公司與全世界的私人投資者、對衝基金經理人以及合拍方合作。在制片上有風險的中等制作，大部分委托給了外來的合作伙伴。大公司通過減少自家制作的影片，創立了一個交易纔華的買家市場。除了***的那些創作者之外，付給劇作家開發新項目的酬勞變少了；一般演員和導演獲得的預付酬勞也大大減少，取而代之的是從利潤中獲得較大份額的分成。新型的電影公司主管執行的是總集團決策機構的指令，這一代片廠老板從好萊塢之外獲利，對於電影本身並沒有多少感性的迷戀。
第三章審視了好萊塢久經試煉的電影發行方法。這是一種廣泛銷售的方式，依賴大量的電視廣告和飽和預定來盡快取得**份額的票房收入，從而收回制作成本。數十年來，這一策略使好萊塢受益良多。互聯網提供了接觸觀眾的新可能。起初，電影公司以傳統方式利用互聯網，建立電影的官方網站，還要對付那些雨後春筍般出現的影迷網站，這些私人站點會破壞電影公司對影片公關的嚴密掌控。不久之後，電影公司轉而接納了社交網絡和視頻分享網站，從而營造口碑。直面未來，也是樹立挑戰。不同年齡段群體使用互聯網的方式難以預料，而預知互聯網應用的未來走向亦是不可能的。到目前為止，傳統的一刀切營銷方式仍然有效，但好萊塢已經準備好做出改變。
第四章考察了放映商在維持觀影方面扮演的角色。今天，美國的放映業被五個連鎖院線控制。電影院按照傳統在發行循環中享有受保護的地位，對於大多數大公司的新片來說，影院是**的收入來源。面對放映商，主要發行商的標準電影租賃條款使他們能夠在電影上映之初獲得票房收入的**份額，這算是投資影片的回報。但是反過來，發行商允許放映商在整個影片的放映期間，從總收入中扣除前者的管理費用。20世紀90年代，人們開始擁有種類不斷增多的休閑選擇，放映商通過升級影院設施來應對此類情況。到了2000年，設有坡狀分布的體育館式座位、落地的放映銀幕和各種物質享受的獨立多廳影院比比皆是。由於豪華多廳影院把消費者從老式的商場影院搶走，大型連鎖院線剩下一堆閑置的資產。連鎖院線通過宣告破產來擺脫困境，使它們能夠打破與商場影院的租約，干脆拋棄後者。而宣告破產使得一些連鎖院線很容易被投機者收購，導致了這個產業的重組。
放映商同時受到包括高清電視、豪華環繞聲在內的家庭娛樂選擇的挑戰，連鎖院線為了維護強勢的發行窗口，轉向了數字放映。這種轉變是一種嘗試，某種程度上抵制了日益流行的高端家庭娛樂中心。盡管數字放映在媒體上被大肆宣傳為一次技術革命，但它並沒有從實質上改進觀影體驗。不過，它確實使得3D電影的應用有了更便宜的可能，3D電影對票房有很大的支持作用。由於數字放映為大電影公司節約了大量的洗印發行費用，發行商同意支付給主要連鎖院線一筆“數字虛擬拷貝費”，來幫助補貼因放映方式轉變而產生的成本，每一部數字發行的影片以每塊銀幕10的價格支付。這加速了數字放映轉向的進程，數字放映很快便成了行業通行標準。
第五章關於電影從屬市場。2007年之後，好萊塢面臨的挑戰是如何補償下滑的DVD銷量。這裡有一個難題：其核心觀眾群體中有一批數量不斷增長的人群希望在任何時間、任何地點、任何設備上都能夠看到電影和電視節目，與此同時，任何為了滿足這種需求而對發行環節采取的干預措施都會引發美國全國影院業主協會（National Association of Theater Owners）的憤怒，該行業協會把四個月的劇場放映期視為神聖不可侵犯的傳統。網飛和紅盒子給人們提供了比購買DVD或從音像店租賃影碟更經濟的觀影選擇。“首次銷售原則”（The First Sale Doctrine）使得電影公司在DVD發行之後無法采取任何措施來阻止網飛通過郵件出租新DVD，但是電影公司可以對新片的上線播放權收取更高的費用，來削弱網飛的流媒體服務，或者干脆禁止新片上線。以紅盒子為例，有幾個電影公司與紅盒子進行談判，紅盒子同意將新片出租延期到DVD上市28天之後，獲得的回報是以更低的批發價格從電影公司購入DVD。但是，這些策略對於恢復DVD昔日的輝煌銷量收效甚微。於是，電影公司尋找其他辦法，*有前景的是有線電視上的視頻點播（VOD）服務。老片很久以前就可以按次計費收看了。為了從放映窗口獲得更多收益，電影公司同意讓新片在進入家庭影音市場時，同步進入有線電視視頻點播服務。換言之，電影公司“招安”了家庭影音和視頻點播窗口。“招安”或削弱其他發行窗口來支持高端視頻點播或數字視頻點播的試驗並不容易，因為放映商們威脅要聯合抵制任何同步在其他窗口放映的新片。電影公司暫時停止干預影院放映窗口，但事情還遠未結束。
第六章觀照獨立電影市場。詹姆斯夏慕斯（James Schamus）是環球焦點影業（Universals Focus Feature）特別制作部的主管，他把獨立電影領域描繪為電影業的“末中之末” 。很悲哀，對於這個評論家和藝術獎項所鐘愛的生產領域，這是一個恰當的評價。獨立電影制作在20世紀80年代很興旺，那時有品質的有線頻道如家庭影院頻道（Home Box Office，簡稱HBO）、娛樂時間電視網（Showtime Networks）為了保證穩定的電影節目源，創設了預售協議，該協議提供給電影制作者部分預付資金來獲取電視播放權。進入90年代，獨立電影制作仍然很活躍，米拉麥克斯影業公司（Miramax Films）、新線電影公司（New Line Cinema）和塞繆爾高德溫（Samuel Goldwyn）電影公司的成功促使大公司紛紛成立特別制作部，形形色色的經紀人和投資人都湧向聖丹斯電影節（Sundance Film Festival）尋找下一個橫空出世的《低俗小說》（）。但是此後情況有了變化。為減少片廠日常開支，大公司撤銷了表現不佳的特別制作部，把下來的資金投入到商業大片的制作之中。DVD曾經是獨立影片的主要收入來源，其銷量的下滑沉重地打擊了獨立制作；加上2008年金融市場暴跌，支付給獨立制作的金額也大幅下降了。
如今，少數獲得影院發行的獨立電影主要在紐約和洛杉磯進行短期上映，少數幸運兒也在地標院線（Landmark Theatre）巡回放映。影院放映無論多麼短暫，都相當於給影片蓋了個印章加持，有助於其在美國以外的國家地區和從屬市場銷售。為改善局面，獨立電影制作者和他們的贊助者想出創新的辦法跟觀眾見面，馬克庫班（Mark Cuban）和托德瓦格納（Todd Wagner）的2929娛樂公司（2929 Entertainment）、IFC獨立電影公司（IFC Films），以及聖丹斯電影節、翠貝卡電影節（Tribeca Film Festival）的營銷努力是有目共睹的。
本章以對於迷你主流（mini-major）片廠的綜述作結，尤其要談到獅門娛樂（Lions Gate Entertainment）、**娛樂（Summit Entertainment）和瑞恩卡瓦諾（Ryan Kavanaugh）的相對論傳媒（Relativity Media）。獨立制片業一直支撐著少數此類公司，但是因為它們在主流電影市場生存，與主流片廠競爭，同樣過著飄忽不定的日子。

制片：“支柱”電影與特許權電影
媒體公司的CEO們對於他們旗下電影片廠的期許清晰明確——更多、更大排場的特許權電影，這些電影能夠被立即辨識並且對總公司旗下所有部門、所有平臺都有利用價值。《綜藝》雜志評論說：“自從2007年編劇罷工和2008年經濟衰退之後，片廠在應付母公司方面壓力更大了，母公司更加在意成本控制，貪圖利潤。它們愈發需要制作電影觀眾能夠即刻辨識並欣然接受的內容。” 擺在每個片廠面前的問題是找到一棵能夠制造1全球票房的搖錢樹。新世紀那些成功的特許權電影基於幻想小說［如《指環王》（和哈利波特（］、動作漫畫［如《蝙蝠俠》（和蜘蛛俠（］、主題公園設施［如《加勒比海盜》（］、少兒童話故事［如《怪物史萊克》（］、卡通劇演出［如《鼠來寶》（］、電子遊戲［如《格鬥之王》（］，乃至原創故事［如皮克斯（Pixar）出品的動畫片］而創作。華納兄弟公司是擁抱這一策略的先行者，但到了新世紀**個十年末期，所有主流片廠都有樣學樣這麼做。
這一制片策略其實沒什麼新鮮，但實施力度與以往不同。“到頭來，好萊塢完全變成向錢看，”一位主流片廠老板如是說，“聽起來很憤世嫉俗，但確實如此。我不得不束手束腳跟著特許權大片亦步亦趨，不再能夠制作某些電影，哪怕它們很有盈利前景，而隻能制作可轉化成玩具的影片。” 好萊塢與特許權影片的羅曼史至少可以追溯到20世紀60年代，從肖恩康納利（Sean Connery）擔綱的**部詹姆斯邦德（James Bond）電影推出，再到70年代的巨片，如《教父》（, 1972）、《大白鯊》（, 1975） 、《洛奇》（, 1976）、《星球大戰》（, 1977）和《星際迷航》（, 1979），上述每一部都生成了一繫列特許權影片。這些影片的成功使得華爾街和公司股東們持續期待著來自電影產業的可觀回報。如今，每個主流片廠每年推出20部至30部影片，在制訂年度計劃時，片廠的目標是針對節假日和暑期推出少量“支柱”電影和各種各樣不同造價水平的影片來化的觀眾群。主流片廠不再為整個計劃提供全部資金，而是減少了自家出品的影片數量，主要把錢花在高預算“支柱”電影上，這類電影主要瞄準兩個觀眾群體—— 一是“青少年和青春期前的少年觀眾”，由10歲到24歲的熱心電影觀眾構成；二是“有孩子的嬰兒潮一代”，由孩子、父母和祖父母構成，涵蓋了8歲至80歲的人群。“支柱”電影被視為穩妥投資的原因如下：（1）它們造成媒體事件；（2）它們能夠參與促進捆綁銷售；（3）它們在世界市場上便於推銷；（4）它們具有形成衍生續集從而打造特許權電影的潛能。
主流片廠計劃內的中等成本和低預算影片通常委托外來制片方制作，下文將會解釋。此處隻需指明一點：原創的、中等成本的獨立風格影片成了“支柱”電影潮流的無辜受害者，隸屬於各主流片廠的多家特別制作部的關張是活生生的事實。按照保守觀點，這類影片“在觀眾那裡不好銷售”。如福克斯電影公司的比爾梅凱尼克（Bill Mechanic）所言：“這些影片不是靠預告片或單頁宣傳就能讓人消化的簡單概念。它們往往是生活的斷片、人物驅動（character-driven）的故事，在這類影片需要的明星片酬與市場營銷花費大幅上升的情況下，觀眾對它們的需求卻沒有增加。” 中等成本影片仍然幸存下來，一些獲得了獎項或票房勝利，但這類影片主要由主流片廠的合作制片方或獨立制片商制作。好萊塢更願意把寶押在可靠和熟悉的事物上。不難看出好萊塢為了安全起見，越發依賴續集和前傳來支撐疲軟的特許權電影。2011年更是出現了史無前例的情況，美國票房**的前七部影片都是特許權產物：從雄踞前列的《哈利波特與死亡聖器（下）》（ ）和《變形金剛3》（），到《速度與激情5》（）和《賽車總動員2》（）。

主要制片潮流漫畫書特許權影片為了貼近“青少年與青春期前的少年觀眾”，漫畫書提供了一處特許權電影的母礦。漫畫書特許權電影的兩個主要來源分別是DC漫畫公司（DC Comics）和漫威娛樂公司（Marvel Entertainment）。兩家公司的歷史都可以追溯到20世紀30年代，DC漫畫公司如今是時代華納的子公司，靠以超人（Superman）、蝙蝠俠、神奇女俠（Wonder Woman）和綠燈俠（Green Lantern）為首的一眾超級英雄揚名天下。漫威漫畫公司（Marvel Comics）是業內**的漫畫書出版商，新近被迪士尼公司收購，漫威的超級英雄陣容由蜘蛛俠、X戰警（X-Men）、鋼鐵俠（Iron Man） 和“神奇四俠”（Fantastic Four）等領銜，上述僅是幾個例子。
漫畫書的粉絲群體十分龐大，這從每年為期四天的動漫展（Comic-Con）擠爆聖地亞哥會議中心的盛況即可看出。《綜藝》指出：“動漫展很了不起的一點在於，這是一個電影發燒友和粉絲組成的廣大群體，他們對於新產品胃口大開，也能慧眼識珠。他們是電影愛好者，如果他們喜歡所看到的，就會熱衷於談論，他們不會羞於在網上或當面表達觀感。” 好萊塢對於超級英雄的興趣始於20世紀70年代，當年的制片人伊爾亞薩爾金德（ Ilya Salkind）和亞歷山大薩爾金德（Alexandre Salkind）從華納兄弟公司獲得了“超人”的電影權，以克裡斯托弗裡夫（Christopher Reeve）為主角拍攝了四部電影。理查德萊斯特（Richard Lester）的兩部遊戲之作《超人2》（）和《超人3》（）是這個繫列的**之作。華納公司1989年制作了其**部“蝙蝠俠”真人長片，1992年《蝙蝠俠歸來》（）緊隨其後。兩部影片均由蒂姆波頓（Tim Burton）執導，邁克爾基頓（Michael Keaton）主演，其對英雄主人公“暗黑、神秘且憂郁”的刻畫遠離了20世紀60年代電視劇集中由亞當韋斯特（Adam West）的扮演而流行的“裝腔作勢的披風英雄”形像。 在此之後，還有兩部名氣較小的續集，由喬舒馬赫（Joel Schumacher）執導、瓦爾基爾默（Val Kilmer）主演的《永遠的蝙蝠俠》（, 1995）和由喬治克魯尼（George Clooney）主演的《蝙蝠俠與羅賓》（, 1997）。
華納公司從薩爾金德處重新取得了“超人”的電影權，2005年在托馬斯圖爾（Thomas Tull）的傳奇影業（Legendary Pictures）的支持下重啟“超人”和“蝙蝠俠”特許權電影項目。圖爾是個風險投資家，主要對動作與冒險電影感興趣。《華爾街日報》（）如是報道：“38歲的圖爾先生屬於新一代電影與電視制作人，這代人在電子遊戲和漫畫書的滋養下長大，現在正在將兒時的迷戀轉化為高預算的現實。” 傳奇影業的**筆投資是克裡斯托弗諾蘭（Christopher Nolan）執導的《蝙蝠俠：俠影之謎》（, 2005），由克裡斯蒂安貝爾（Christian Bale）主演，以及布萊恩辛格（Bryan Singer）執導的《超人歸來》（, 2006），由布蘭登羅斯（Brandon Routh）主演。兩部影片均獲得了相當高的總收入，但無奈入不敷出。
此後，傳奇影業改變路線，開始開發DC漫畫公司不那麼出名的作品。例如在2006年，傳奇影業資助了扎克斯耐德（Zack Snyder）執導的《斯巴達300勇士》（），該片改編自弗蘭克米勒（Frank Miller）的漫畫小說，講的是斯巴達人在塞莫皮萊敗給波斯人的故事。這部電影的首映是當年*盛大的首映式之一，全球總收入達。2008年，傳奇影業重拾蝙蝠俠特許權電影，制作了克裡斯托弗諾蘭的《蝙蝠俠：黑暗騎士》（），再次由克裡斯蒂安貝爾主演。諾蘭的暗黑繫蝙蝠俠續集成了繼《泰坦尼克號》（, 1997）之後美國影史上總收入第二的影片，帶來了超過的票房收入和超過1的海外收入。華納運作這部影片的病毒式營銷方式引起了關注，在影片夏季發行之前，華納在一年時間裡利用超過30家網站，留下一條虛擬的“面包屑”蹤跡（bread crumbs）來討好粉絲們。 當代的漫威漫畫公司是1961年依靠斯坦李（Stan Lee）的個人創作起家的，斯坦李是“蜘蛛俠”和其他大量漫畫角色的創造者。漫威公司的核心業務——出版業從來不是很賺錢，直到它將自家超級英雄人物的特許使用權授予電影制作纔有所改觀。轉變開始於1998年，當時漫威公司脫離了破產保護，由原來旗下的子公司——阿維阿拉德（Avi Arad）和艾克佩爾穆特（Ike Perlmutter）領導下的Toy Biz公司接手。福克斯公司的《X戰警》和索尼公司的《蜘蛛俠》等特許權電影的大獲成功刺激了漫威，促使其於2005年以漫威片廠的名號投身電影制片業。作為特許權頒發者，漫威過去隻能得到旗下資產票房收益的少量百分比分成，而作為制片方，它可以獨占利潤。一開始，漫威向美林證券（Merrill Lynch）爭取到5.2的貸款，用來資助十部影片的拍攝制作，後又與派拉蒙公司簽約由後者負責發行，漫威同意支付派拉蒙10%作為發行費用，並支付其影片在美國的營銷費用。漫威的試水之作是喬恩費儒（Jon Favreau）執導的《鋼鐵俠》（, 2008），由小羅伯特唐尼（Robert Downey Jr.）、格溫妮斯帕爾特羅（Gwyneth Paltrow）與傑夫布裡奇斯（Jeff Bridges）主演，影片獲得了巨大成功，首映周周末就從4105家影院吸金，創下派拉蒙公司真人電影**的開畫票房紀錄。