Ⅰ創造意義 0 0 1
企業今後需要創造怎樣的“價值”？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 0 2
物質過剩、便利性過剩、正解過剩 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 0 5
文化追隨文明發展. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 0 8
“有用性”市場 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 1 2
如果商業競爭變成“奧運百米短跑” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 1 4
現在正是“物質”時代 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 1 7
以優異成績從“文明學校”畢業後，日本何去何從？ . . . . . . . . . . . . . 0 2 0
汽車的“意義”始於歐洲貴族文化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 2 3
日產汽車與G o o g l e 的決定性差異 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 2 6
被電線切斷的日本美學 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 3 2
舍棄便利性和做出判斷的勇氣 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 3 7
為何不敢選擇“沒問題”的提案？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 4 0
企業突破瓶頸期的兩個方法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 4 5
為何個人會拘泥於“有用性正解”？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 4 9
全球所有品牌均由日本催生？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 5 2
中國無人機是否會引發日本品牌化潮流？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 5 6
另類實例——巴慕達 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 6 1
重要的是“第二隻企鵝” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 6 3
創意領導力的時代. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 6 5
Ⅱ創作故事 0 6 7
所謂“目標用戶= 自己”的錯誤設定 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 6 8
整個文氏圖都是目標用戶 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7 3
廣告片無法呈現產品的意義 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7 7
如何傳達世界觀？. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 7 9
從說服到共鳴，時代轉變 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 8 4
設計的本質在於賦予人格 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 8 6
“矢澤永吉”造就矢澤品牌 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 8 9
從公司名反映世界觀——以P a t a g o n i a 和Ap p l e 為例 . . . . . . . . . . 0 9 2
目標人群喜歡喫“兵衛面”還是“合味道”？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 9 4
做到持續觀察，本來就是一種天賦 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 9 8
借用0 0 7 繫列大作戰 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 2
世界觀也需要及時更新 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 5
阿波羅登月隻是在攝影棚拍出來的？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 0 9
如何塑造世界觀？. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 1
利休大師的“無設計之設計” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 5
愛馬仕大廈的月亮和日本人的賞月 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 7
創造新價值 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 9
世界觀，從知識開始 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 3
Ⅲ締造未來 1 2 9
如何塑造品牌的世界觀？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 0
拋棄日本“大眾市場”，走向世界 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 5
正是在紅海市場纔能找到容身之處 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 7
麥肯錫收購設計公司真的有用嗎？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 1
“一人就是一支電通戰隊”的達·芬奇 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 6
史蒂夫·喬布斯——設計師一般的經營者 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 4 9
手機為何停滯在非智能機水平？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 1
企業如何構建創意管理體繫？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 4
“創意醫院”的患者們. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5 7
讓阿蘭·杜卡斯泡杯面 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 3
加布裡埃·香奈兒設計的前後 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 5
有了人工智能就不需要設計師嗎？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 7
如何學習設計？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 9
為何還在畏懼“品位”？ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 3
石斧、印盒與i P h o n e 的設計. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 7
至關重要的精度 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 2
語言也需要講究精度 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 6
設計可以把未來帶到當下 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 9 0

書名用到的“世界觀”一詞，我記得是在第二次與水野老師談話時纔次出現。換而言之，剛開始對話時，我們其實不曾有過“共同探討世界觀”之類的打算，甚至沒有想過“世界觀”這個詞語會出現在對話之中。然而隨著對話不斷深入，我們發現今後在探討何為商業、如何經商時，“世界觀”將是一個重要概念。

為何世界觀如此重要呢？當然，本書將為您一一揭曉，概括而言，其重要性就在於它能激發我們“發現問題”。當今世界，“正確答案”，即所謂“解決方案”早已泛濫，這一“商品”已然進入供給過剩型通貨緊縮時代。反觀“問題”，即所謂“議題”卻處於通貨膨脹狀態，日益稀缺。從某種層面而言，這一現像可以說是現代社會之必然，畢竟在這五百年間，市場機制持續發揮作用，促使人類致力於逐一解決廣泛而深入的問題。我相信，每一位商界人士都想進軍市場規模較大的領域，以謀求更大利益。而此處的市場規模大小，就由“問題本身的深度和廣度”所決定。所以即便到了現代社會，人類依舊會優先從廣泛而深入的問題著手攻關。從結果而言，廣泛而深入的問題被悉數解決，僅剩“深入但涉及面窄”或“涉及面廣但很淺顯”的問題殘存於世，就像開采殆盡的礦產，人們要發掘出礦脈一般蘊含巨大價值的未解之題將越發困難。

以此為背景，當今社會更需要能夠“提出問題”的稀缺人纔，而非“給出正確答案”的人纔。那麼問題就來了，我們應該怎樣纔能發現問題，提出問題呢？呈現在我們眼前的，便是“構想能力”的重要性。

話說回來，剛纔一直提到的“問題”又為何物？我想，“願景與現實之間的差距”，便可稱為“問題”。如果願景早被描繪清晰，人們對比現實時必然會發現差距，這就是所謂的“問題”。也就是說，當今社會的眾多領域之所以缺乏所謂“問題”，正是源於整體社會和相關機構正逐漸失去“構想未來新世界的能力”。正如上述所說，這多半是現代社會的必然現像。讀者朋友不妨聯想一下馬斯洛人類需求五層次理論，應該能更好地理解這一現像。

若將產業發展歷程和馬斯洛人類需求五層次理論結合起來思考，我們不難發現，市場規模越大的產業，它滿足的越有可能是低層次需求。例如在昭和a 中期爆發性發展的家電產業和汽車產業，這些產業滿足的幾乎全是底層需求。例如，天氣太熱或太冷讓人不舒服，有人不想在大冷天時還手洗衣服，這些產業就提供產品或服務滿足諸如此類的“生理需求”；人們希望在保存食物的同時防止其腐爛變質，或者渴望安全舒適的出行方式，這些產業就提供解決方案滿足此類“安全需求”。也正因如此，類似產業纔得以在市場中立足，廣受消費者歡迎。但在這個年代，與之類似的低層次問題幾乎已被全部解決，多數人的物質性需求早已得到滿足，他們更需要的是“精神層面需求”的滿足。單從“渴望出行”這一目的出發，我們根本無法解釋為何高價車在當今社會如此搶手。深究其因，可以發現消費者的需求早已從“安全舒適的出行”，上升至“成為他人眼中的成功人士”這一精神層面的需求，市場機制從而發揮作用，類似產品蓬勃而生。

目前日本很多領域都在強調“願景”的重要性，有些人也許會想“都什麼年代了，還講這個”。但我希望大家可以認真思考思考，為何願景如此重要？願景，其實就是一種構想。正如上述所說，缺乏構想能力，就無從發現問題。在現代社會，解決方案正日益貶值。反之，優質問題卻持續升值。

簡而言之，“創造問題”，正是願景的重要性所在。

1987 年， 蘋果公司發布了一部名為“Knowledge Navigator”( 知識領航員) 的短片。該短片由蘋果公司（當時公司名為蘋果電腦）制作，旨在向人們展現出一個“構想”，即所謂的“願景”。它讓人們看到在不久的將來，電腦將如何在人類的認知活動中發揮作用。感興趣的讀者朋友可以在網絡上搜索該短片的資源。

看完影片後，您會發現互聯互通的數據庫、平板顯示裝置、觸控面板輸入、語音輸出輸入、模糊搜索、視頻電話，等等，眾多不久前纔真正實現的世界觀悉數登場。我相信，您也和我一樣感到無比詫異。畢竟，這部短片制作於30 多年前的1987 年。試問在當時，有多少日本企業擁有如此明確的世界觀，能暢想30 年後“電腦與人類的理想關繫”呢？

蘋果公司這段影片向人們呈現的，正是所謂“願景”。為了實現這個願景，人們夜以繼日地工作。直至今日，願景中的一切幾乎全部實現。

也許有些讀者會感嘆，“太厲害了，居然30 多年前就能如此精確地預測當今世界”。但我並不認同。蘋果公司所做的並非“預測”，隻是構想出了一個渴望實現的美好世界，並將其制作成影像，向公司內外相關利益者展現一個理應實現的願景。

在此也希望讀者們注意一個問題，為什麼蘋果公司會選擇用影像來呈現，而不是單純的文字宣言呢？畢竟當今企業基本都用文字來描繪自身願景。反倒是30 多年前的蘋果公司，為什麼偏偏選擇耗費成本，通過影片這種方式來展示呢？

我想的理由，莫過於文字也許無法展現未知，隻能反映過去。文字是用於敘述概念的工具，而概念本身必然是過去經歷的反映。毫無疑問，用文字來描述“聞所未聞之事物”自然是行不通的。恰似蘋果公司當年構想的情形與當時的電腦水平懸殊，要避免誤會、準確無誤且高效地向更多的人傳遞這種全新構想，短片這種表現形式無疑是必然選擇。

從這個角度出發，藝術和設計在當今社會的重要性尤為突出。換而言之，在問題稀缺的現代社會，“構想世界觀”顯得無比重要，要向他人傳遞這些世界觀，藝術和設計等視覺上的表現就成為極有力的工具。

各位讀者朋友，你們是否也在遵循自己的世界觀勤奮工作？是否也心懷理想，向著心中願景日夜兼程？著名當代藝術家約瑟夫·博伊斯(Joseph Beuys) 曾說過，每個工作人士都是創作“世界”這部作品的藝術家。希望每位讀者朋友都能銘記約瑟夫·博伊斯的這句格言，遵循自己的世界觀，在各自的工作崗位上努力奮鬥。