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  • 土光敏夫評傳
    該商品所屬分類:傳記 -> 傳記
    【市場價】
    336-488
    【優惠價】
    210-305
    【作者】 日伊丹敬之 
    【所屬類別】 圖書  傳記  財經人物  外國財經人物 
    【出版社】東方出版社 
    【ISBN】9787520736015
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:32開
    紙張:膠版紙
    包裝:精裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787520736015
    叢書名:無

    作者:(日)伊丹敬之
    出版社:東方出版社
    出版時間:2024年03月 


        
        
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    產品特色

    內容簡介







    “我的履歷書”是《日本經濟新聞》極具影響力的連載專欄,曾被《讀賣新聞》譽為 “時代的見證人”。該欄目於1956年開設,內容為世界傑出經營者和各界精英親自撰寫的成長經歷,執筆者有中國讀者耳熟能詳的“日本經營之聖”松下幸之助、本田宗一郎、稻盛和夫等,也有英特爾、GE、IBM等企業的經營者。


    本書是依據土光敏夫的“我的履歷書”寫成的評傳,記錄了土光敏夫的成長經歷,主持重建石川島重工、東芝和在日本行政改革的歷程,也記述了其修行僧式的日常生活,可以說全景展示了一位偉大的經營者工作、生活、思想等。


    作者透過這些事例繫統分析了土光敏夫的戰略經營能力、經營中堅守的倫理觀以及在工作現場的領導力,闡明了重建者的兩大重要條件,即深入、重視工作現場和作為經營者凜然的姿態。本書的難得之處還在於分析了土光敏夫重建三大組織的一以貫之的經營哲學,以及放眼未來奠定組織未來持續發展的經營戰略。這些對我國的經營者、研究者和創業人士有著積極的啟示。


     


    作者簡介







    【日】伊丹敬之


    一橋大學名譽教授


    日本當代著名經營學家,管理學集大成的學者,專業研究經營管理學。1945年生於日本愛知縣,1969年修完一橋大學研究生院商學研究專業碩士,1972年修完美國卡內基•梅隆大學經營研究生院博士課程。之後在一橋大學商學部執教,還曾擔任斯坦福大學客座副教授等。主要著作《管理控制理論》《人本主義企業》《經營戰略邏輯(第4版)》《日本型企業治理》《何為好經營者》《識人用人高手本田宗一郎》《牽引經濟高度成長的男人》《平成的經營》等。


     


    目錄
    序章 連續面臨重建的人生
    三大難題
    土光的走馬燈
    為何難題接踵而至?
    看了也白看?
    第1章 “人肉渦輪機”的誕生
    調皮鬼
    偉大的母親
    四度受折
    在藏前接觸基層現場
    邂逅渦輪機和就職
    心繫基層的“人肉渦輪機”
    進入石川島芝浦渦輪機公司
    第2章 被總公司強拉過去當社長






    序章  連續面臨重建的人生


    三大難題


    土光的走馬燈


    為何難題接踵而至?


    看了也白看?


    第1章  “人肉渦輪機”的誕生


    調皮鬼


    偉大的母親


    四度受折


    在藏前接觸基層現場


    邂逅渦輪機和就職


    心繫基層的“人肉渦輪機”


    進入石川島芝浦渦輪機公司


    第2章  被總公司強拉過去當社長


    技術人員的操守


    母親登美創辦橘學苑


    成為“渦輪機社長”


    第一號難題重建總公司


    主張“學習瑞士”的現場主義者


    重建見頭緒,立即渡重洋


    再次挑戰噴氣發動機


    家裡是“零分爸爸”?


    第3章  成為大企業經營者


    卷入造船疑獄


    拘留所窗外那青綠色的月亮


    開拓巴西市場


    重機、噴氣發動機、造船


    戰後最大的企業合並


    出色的合並管理


    當面溝通的高人


    吹響進軍號角,邁向造船業世界第一


    退任社長


    不喜宴會的土光先生


    第4章  重建東芝的苦鬥


    第二號難題不請自來


    東芝的困境


    向我看齊


    活用內部期刊


    “質疑”“反饋”之經營術


    董事干部年輕化


    業績急速改善


    強化與石播的合作


    東芝老方一貼


    第四年重上發條


    為何要我每年重復相同的話?


    突如其來的社長更迭


    樸素的生活


    第5章  “沙丁土光”


    奠定國本


    激發行動力,施加影響與現場主義


    參與經濟決策


    參與民間外交


    對政治諫言


    第三號難題襲來


    揭示主線,心無旁騖


    田中角榮和本田宗一郎出手相助


    全國播放“沙丁餐桌”


    行政改革的靈魂人物


    為行政改革減壽


    第6章  母親的教誨


    於天皇前落淚


    個人樸素,社會富足


    捐助


    賢內助


    泡沫經濟繁榮期的“國葬”


    第7章  基層的高人


    兩個“為什麼”


    基層的高人


    “直接對話法經營”的震撼之處


    凜然的姿態


    凜然姿態,引人共鳴


    土光語錄20選


    “兩勝一平”的背後


    觸及龐大組織的中層


    “超直接對話法”和“大欲”造就了一代領袖人物


    母親的背影


    第8章  苟日新,日日新


    人之極致,世之翹楚


    時代需要土光


    警惕“畫虎不成反類犬”


    後  記


    土光敏夫年譜


     


    在線試讀
    石川島也好,東芝也好,日本的行政機關也好,皆是由於內部松懈癥結而深陷赤字的組織。要想重建它們,首先要根除該癥結。可癥結存在已久,且組織規模龐大,根除談何容易?唯有讓組織上下皆認識到癥結之要因,並對將來的改革之路表示理解和認同,重建方可行。基於此,一般來說,重建者的條件至少應包括以下三項。
    具體來說,第一個條件就是重建者要有自覺的態度。難題找上門來,即便自己並不情願,可一旦接手,就必須為了重建而主動觸及難題核心。換言之,既不可從外圍著手,妄求逐漸包圍難題核心,也不可大幅依賴周圍的人,而應該親自部署、親自指揮。唯有重建者親自衝在前頭,下面的人纔會心生努力參與重建的意願。
    第二個條件重建者需要擁有巨大的能量和干勁。因為重建過程中勢必會產生激烈的利害衝突,擔任指揮角色的領導必要面對艱巨的協調工作。
    如果前兩個條件屬於精神範疇,第三個條件則關乎智慧和姿態。要想讓之前被組織松懈之風“毒害”的成員們自覺認識到相應的問題,並心生對其糾正的意願,單純地下令消除松懈之風顯然無濟於事,重建者必須在各個方面下功夫,因此,重建者纔需要智慧。但光有智慧也不夠,重建者還必須獲得下屬的信任。換言之,重建者必須在組織中獲得信賴感。
    至於土光,他作為經營者的兩大強烈特征——基層的高人和凜然的姿態使其滿足了智慧和信任的條件。
    上述三大條件是我在本書中回顧土光人生軌跡的過程中再次感悟到的心得。或許還有上述三大條件之外的條件,但我認為,這三大條件具備較高的抽像度和普遍性。
    接下來還有兩個問題:拜托他的“貴人”們如何得知土光是極適合負責重建的人纔?他們為何確信起初拒絕的土光會在他們的持續說服之下最終受命?
    我認為是由於他們擁有大量觀察土光之前工作情況和態度的機會。比如石川島的笠原,他當然熟知自家子公司社長的土光,而且土光當初入職於總公司,因此二人之前就相識。至於東芝的石坂,由於他長期擔任石川島的外部董事,且在他的邀請之下,土光也一度長期擔任東芝的外部董事,因此二人接觸頗多。而行政管理廳長官中曾根亦類似,由於自民黨干部的身份,他與時任經團聯會長的土光直接踫面的機會較多。比如土光在會上怒吼總理大臣的一幕,當時中曾根亦在場,並且是他勸解了土光。正是基於這種日積月累的近距離觀察,這些“貴人”們纔對土光作為經營者的能力、魄力及巨大的能量等有所了解,也正因為如此,他們纔會拜托土光接手難題。
    進一步說,土光的經營風格和性格特征讓其能力和能量容易顯露,從而使周圍的人容易觀察到,容易獲取較多的信息。換言之,土光的特質——基層的高人和凜然的姿態具有較高的顯性。
    土光擁有“日本第一工廠負責人”般熱愛基層的特質和性格,以及嚴格自律的樸素生活作風。土光的經營風格簡單明了,因此,不僅是拜托土光處理難題的相關負責人,就連相關組織的成員們(即不得不理解和承受重建陣痛的人)也較易對土光心服口服。






    石川島也好,東芝也好,日本的行政機關也好,皆是由於內部松懈癥結而深陷赤字的組織。要想重建它們,首先要根除該癥結。可癥結存在已久,且組織規模龐大,根除談何容易?唯有讓組織上下皆認識到癥結之要因,並對將來的改革之路表示理解和認同,重建方可行。基於此,一般來說,重建者的條件至少應包括以下三項。


    具體來說,第一個條件就是重建者要有自覺的態度。難題找上門來,即便自己並不情願,可一旦接手,就必須為了重建而主動觸及難題核心。換言之,既不可從外圍著手,妄求逐漸包圍難題核心,也不可大幅依賴周圍的人,而應該親自部署、親自指揮。唯有重建者親自衝在前頭,下面的人纔會心生努力參與重建的意願。


    第二個條件重建者需要擁有巨大的能量和干勁。因為重建過程中勢必會產生激烈的利害衝突,擔任指揮角色的領導必要面對艱巨的協調工作。


    如果前兩個條件屬於精神範疇,第三個條件則關乎智慧和姿態。要想讓之前被組織松懈之風“毒害”的成員們自覺認識到相應的問題,並心生對其糾正的意願,單純地下令消除松懈之風顯然無濟於事,重建者必須在各個方面下功夫,因此,重建者纔需要智慧。但光有智慧也不夠,重建者還必須獲得下屬的信任。換言之,重建者必須在組織中獲得信賴感。


    至於土光,他作為經營者的兩大強烈特征——基層的高人和凜然的姿態使其滿足了智慧和信任的條件。


    上述三大條件是我在本書中回顧土光人生軌跡的過程中再次感悟到的心得。或許還有上述三大條件之外的條件,但我認為,這三大條件具備較高的抽像度和普遍性。


    接下來還有兩個問題:拜托他的“貴人”們如何得知土光是極適合負責重建的人纔?他們為何確信起初拒絕的土光會在他們的持續說服之下最終受命?


    我認為是由於他們擁有大量觀察土光之前工作情況和態度的機會。比如石川島的笠原,他當然熟知自家子公司社長的土光,而且土光當初入職於總公司,因此二人之前就相識。至於東芝的石坂,由於他長期擔任石川島的外部董事,且在他的邀請之下,土光也一度長期擔任東芝的外部董事,因此二人接觸頗多。而行政管理廳長官中曾根亦類似,由於自民黨干部的身份,他與時任經團聯會長的土光直接踫面的機會較多。比如土光在會上怒吼總理大臣的一幕,當時中曾根亦在場,並且是他勸解了土光。正是基於這種日積月累的近距離觀察,這些“貴人”們纔對土光作為經營者的能力、魄力及巨大的能量等有所了解,也正因為如此,他們纔會拜托土光接手難題。


    進一步說,土光的經營風格和性格特征讓其能力和能量容易顯露,從而使周圍的人容易觀察到,容易獲取較多的信息。換言之,土光的特質——基層的高人和凜然的姿態具有較高的顯性。


    土光擁有“日本第一工廠負責人”般熱愛基層的特質和性格,以及嚴格自律的樸素生活作風。土光的經營風格簡單明了,因此,不僅是拜托土光處理難題的相關負責人,就連相關組織的成員們(即不得不理解和承受重建陣痛的人)也較易對土光心服口服。


     








     
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