了得網經濟_全球無縫辦公（會走路的辦公室！）

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全球無縫辦公的八大價值：1.使公司可以更靈活更迅速地對變化做出反應；2.從本質上加速客戶服務的移動流程；3.通過自動報警和其他功能縮短了很多傳統業務流程的循環時間；4.將典型的空閑時間轉變為生產時間；5.為降低成本並在某些情況下消除對於已有舊式繫統的依賴性提供了一個好機會；6.鼓勵工作實踐中的多樣性，方法是通過對如何、何時及何地工作提供選擇的自由；7.提升了虛擬公司模型；8.支持工作與私人生活間的健康平衡。

內容簡介

諾基亞公司專業打造移動化公司理念，通過向移動的員工提供及時、高質量的信息，從而使業務移動化並從中獲得顯著的商業利益。
移動化不隻是技術，而是一個解決實際業務問題和提供真實業務收益的解決方案。通過提高信息的便攜性和信息的可靠訪問概率，移動化成功的達到了降低成本和提高生產力的目的。
移動化改變了公司的業務流程，從本質上改變日常的工作方式，靈活的工作時間和地點對公司的管理實踐產生了本質的改變。工作實踐更加靈活多樣，員工的工作時間、地點有了更多的自由空間，在此基礎上，切實提升了虛擬公司模型，工作和生活達到了更理想的健康平衡狀態。
企業業務運行流暢，員工精神狀態飽滿，公司商業利益穩步提升，諾基亞移動戰略在新時代的移動生態環境中具有旺盛的生命力，將引領新型公司模型的優化發展，將終實現真正的全球無縫辦公！

作者簡介

在邁克爾·蘭提茲職業生涯中，他主要擔任創造性思維領導角色。在2001年加盟諾基亞之後，他領導了諾基亞移動性策略的建立及其移動性總體規劃的開發。當前，他在諾基亞企業解決方案事業部擔任實習經理。他堅信在未來的日子裡移動性會極大地改變商務世界。

導言
部分：理解移動化
章諾基亞的歷程
不滿的首席信息官
不同的角度
啟程
使業務移動化的原因
第二章移動化業務的定義
有關移動化的觀點
對移動化的誤解
諾基亞對於移動化的看法
向移動化業務轉變
移動化如何改變傳統業務
移動化業務的組成部分導言
部分：理解移動化
章諾基亞的歷程
不滿的首席信息官
不同的角度
啟程
使業務移動化的原因
第二章移動化業務的定義
有關移動化的觀點
對移動化的誤解
諾基亞對於移動化的看法
向移動化業務轉變
移動化如何改變傳統業務
移動化業務的組成部分
決策者對移動化業務的看法
第三章懷疑者言論：移動化面臨的挑戰
了解懷疑者呼聲
人的挑戰
流程挑戰
技術挑戰
協調反應
連鎖反應
第四章確定移動化帶來的收益
尋找先例
常見業務收益
為移動化收益定性
財務收益
人的收益
流程收益
客戶收益
小結
第二部分為移動化業務做準備
第五章開始了解工作組
了解移動化等級
做出聰明的移動化決策
哪類員工能移動化
常見的移動員工需求
了解移動員工的預期
第六章使業務流程移動化
確定要進行移動化的業務流程
業務流程的種類
移動化對業務流程的影響
描繪業務流程
描繪真實案例
流程1：諾基亞網絡現場服務的設備維修和回收流程
流程2：藥物銷售流程
流程3：公用事業企業室外工作團隊
小結
第七章選擇移動技術原動力
移動設備
移動設備管理
連通性
選擇移動網絡載體
進行移動連接
工具和應用程序
語音和數據融合
移動應用程序開發
安全性
設備安全性
連接安全性
應用程序安全性
第八章優化移動工作地點
什麼是地點
在公共場所和影響小的地點工作
家庭辦公
在諾基亞特定地點工作
讓空間與FlexiSpace共同發揮作用
轉換到更具協作性的空間
無線工作——無處不工作
從“我的桌面”到“網上鄰居”
懷疑者言論
FlexiSpace的效益
第九章管理移動工作組
移動化對工作組的影響
企業
政策與實踐
人、行為和關繫
移動化業務中管理者的角色
移動化的社會層面
保持工作的社會性
第三部分移動化工作
第十章構建移動化業務案例
移動化解決方案的獨特特性
移動化業務案例的開發方法
建立移動化解決方案的業務案例
移動化解決方案
移動化解決方案之比較
第十一章開始行動
移動化發展的階段
基礎架構和技術原動力
橫向應用程序
縱向應用程序
新的經營方式
初的步驟
實踐中的移動化：諾基亞的工作組意見
術語
後記

在線試讀

部分：理解移動化
章諾基亞的歷程
首先，我們隻是想展示移動化，而並沒有要從本質上改變諾基亞工作方式的宏圖大志。不過，我們歷盡艱難纔了解到，如果要使任何有意義的業務活動可以做到移動化，那麼我們真的需要切實地確立一個清晰和長期的目標。設定該目標之後，就更易於繪制高級別的總體規劃和路線圖，接下來我們就可以使每個組成部分的業務活動開始實施這一計劃。現在實際上我們已經做了一些起步工作，而且好像我們做得對——我們正開始了解移動化帶來的效益，而且總體規劃為我們指出了所需的明確發展方向。
——諾基亞首席信息官兼高級副總裁米克·科申那
不滿的首席信息官
“我不相信你們說的話。”當首席信息官在諾基亞芬蘭埃斯波（Espoo）總部的一間會議室做出這個評價之後，會場頓時鴉雀無聲。“我們諾基亞是從事移動性業務的公司。我們每天都告訴無數人我們能夠並做到了‘科技以人為本’（Connecting People）這一點，但是你們卻告訴我在公司內部我們做不到這一點？”那就是在2002年的時候，當首席信息官聽到一個信息技術任務組在關於將諾基亞的應用程序、繫統和流程進行移動化做彙報時所做出的反應。
“不，不，不是那樣……我們的研究僅僅表明隻有極少數的內部應用程序和流程可以通過增加移動性來節約成本。”任務組回答道。
“哦，我看過你們的報告。但我相信可以通過擴大IT基礎構架進行移動化來提高效率。例如，設備團隊正在通過使用彈性空間（FlexibleSpace）使工作組的工作可以變得更加靈活，做到‘移動化’；如此一來，他們會降低成本並提高生產力。並且他們正在努力使諾基亞成為借助移動性來實現科技以人為本的典範。這一定能夠實現。”
對於諾基亞（以及本書餘下的內容）來說，值得慶幸的是，在那次會議中的一些人將不滿的首席信息官的評價記在了心中，並開始著手進行低調的研究，以證明這個任務組推測的機會並不存在。
不同的角度
低調的研究產生了與初的報告完全不同的結果。研究中的項目團隊證實了確實存在很多潛在的機會，同時證明諾基亞大部分現有的繫統、流程和應用程序都是某種等級的移動化的不二之選。為何發現有顯著區別呢？那要歸結為觀察的角度不同。節約成本的角度決定了IT任務組報告的內容，而用戶接受和提高生產力的角度是形成低調研究內容的決定因素。在這種基礎上，結合前期研究的成果，公司開始了將移動性化為一種業務方式的歷程。部分：理解移動化
章諾基亞的歷程
首先，我們隻是想展示移動化，而並沒有要從本質上改變諾基亞工作方式的宏圖大志。不過，我們歷盡艱難纔了解到，如果要使任何有意義的業務活動可以做到移動化，那麼我們真的需要切實地確立一個清晰和長期的目標。設定該目標之後，就更易於繪制高級別的總體規劃和路線圖，接下來我們就可以使每個組成部分的業務活動開始實施這一計劃。現在實際上我們已經做了一些起步工作，而且好像我們做得對——我們正開始了解移動化帶來的效益，而且總體規劃為我們指出了所需的明確發展方向。
——諾基亞首席信息官兼高級副總裁米克·科申那
不滿的首席信息官
“我不相信你們說的話。”當首席信息官在諾基亞芬蘭埃斯波（Espoo）總部的一間會議室做出這個評價之後，會場頓時鴉雀無聲。“我們諾基亞是從事移動性業務的公司。我們每天都告訴無數人我們能夠並做到了‘科技以人為本’（Connecting People）這一點，但是你們卻告訴我在公司內部我們做不到這一點？”那就是在2002年的時候，當首席信息官聽到一個信息技術任務組在關於將諾基亞的應用程序、繫統和流程進行移動化做彙報時所做出的反應。
“不，不，不是那樣……我們的研究僅僅表明隻有極少數的內部應用程序和流程可以通過增加移動性來節約成本。”任務組回答道。
“哦，我看過你們的報告。但我相信可以通過擴大IT基礎構架進行移動化來提高效率。例如，設備團隊正在通過使用彈性空間（FlexibleSpace）使工作組的工作可以變得更加靈活，做到‘移動化’；如此一來，他們會降低成本並提高生產力。並且他們正在努力使諾基亞成為借助移動性來實現科技以人為本的典範。這一定能夠實現。”
對於諾基亞（以及本書餘下的內容）來說，值得慶幸的是，在那次會議中的一些人將不滿的首席信息官的評價記在了心中，並開始著手進行低調的研究，以證明這個任務組推測的機會並不存在。
不同的角度
低調的研究產生了與初的報告完全不同的結果。研究中的項目團隊證實了確實存在很多潛在的機會，同時證明諾基亞大部分現有的繫統、流程和應用程序都是某種等級的移動化的不二之選。為何發現有顯著區別呢？那要歸結為觀察的角度不同。節約成本的角度決定了IT任務組報告的內容，而用戶接受和提高生產力的角度是形成低調研究內容的決定因素。在這種基礎上，結合前期研究的成果，公司開始了將移動性化為一種業務方式的歷程。
啟程
在2003年初，諾基亞有幾個研究和部署移動化技術的小組，其中有很多出色的人纔無論何時何地都能用的方法為諾基亞的工作組提供及時、高品質信息。雖然這些小組意識到了彼此的存在，但對其主要關注領域的不同管理觀點使他們在差不多一年的時間中都沒有進行合作。
實際上移動化業務在表像下是非常繁雜和難以把握的。即便這些小組都在研究同一個領域，但他們的關注點也是不同的——有的關注節約成本而有的卻關注用戶接受和提高生產力。這種分歧造成了一些混亂：
·重復勞動；
·缺乏成本控制，責任不明晰；
·在關注領域和發展優先級等方面存在地區差異；
·在所有權、公開的解決方案和平臺采用方面存在分歧。
後，每個小組中經歷過失敗的一些成員終於翻然醒悟，並且說服了他們的管理者移動化比要單個項目重要得多。大概在同一時間，諾基亞成立了一個被稱為“企業解決方案事業部”的全球業務小組，它為加速移動化討論、規劃和改造計劃提供了催化劑。
在2003年末，這些小組的成員們踫面並討論了他們的項目。那時，移動化在諾基亞已經成為很普及的術語了，不過有一些略微重復的定義。在經過對來自每個小組的移動化觀點的長時間討論之後，企業解決方案事業部提議和批準成立了一個重新整合的小組——在本書中被稱為移動化團隊。該團隊制定了整體規劃，主要圍繞以下六個行動使諾基亞的業務實現移動化：
·制作一個當前與移動化相關的初始活動的清單；
·了解不同的方法和發展優先性；
·組建一個具有跨公司授權的中央程序管理功能；
·認識關鍵的領域並建立內部投資支持；
·創建一個戰略路線圖來引導發展優先性和需求；
·建立一個實施移動化解決方案、評測進展以及取得所學到的經驗教訓總體規劃。
使業務移動化的原因
諾基亞向移動工作方式轉變的一個重要成果就是對“為何移動化”這個問題的精確回答。移動化能帶來以下好處：
·使企業可以更靈活、更迅速地對變化做出反應；
·從本質上加速像客戶和現場服務這樣的移動化流程；
·通過自動報警和其他功能縮短了很多傳統業務流程的循環時間；
·將典型的空閑時間轉變為生產時間；
·為降低成本並在某些情況下消除對於已有舊式繫統的依賴性提供了一個好機會；
·鼓勵工作實踐中的多樣性，方法是通過對如何、何時及何地工作提供選擇的自由；
·提升了虛擬公司模型；
·支持工作與私人生活間的健康平衡。
對於諾基亞來說，顯然開發創新的移動技術和功能促進了日常工作中移動化的實際使用。
就像從事大多數復雜的事業那樣，諾基亞的移動化歷程非常復雜並充滿了阻礙，它們包括：
·涉及了成熟的技術；
·應對大範圍改革中缺乏經驗數據的難題；
·證明難以用語言說清楚的收益；
·處理人員管理變化；
·設計優化移動工作場所的方法。
而且那個歷程還遠遠沒有結束。然而盡管困難，但我們相信已經取得了很大的進步。我們如今取得的成就是諾基亞上上下下極其努力的結果。我們的目標是員工們現今腳踏實地工作的直接結果。
逐漸地，發生在傳統界線之外的業務在日益增加。移動化就是向業務提供信息。
我們在這裡分享經驗的目的就是希望幫助其他企業少走彎路，諾基亞還在將移動化作為一種工作方式的道路上繼續探索。下面的章節對本章闡述的內容進行了補充，為成功確定一個企業的移動化需求，以及為制定一種整體方法來創造超越傳統工作時間和地點局限的嶄新工作方式提供了所需的背景知識、觀點和工具。
第二章移動化業務的定義
移動化業務能夠充分挖掘人的潛力。它可以讓你發揮天賦與能力——無論是哪方面的。它可以讓人們得到解放，從而能夠靈活地應對業務的需求並迅速做出反應。
——諾基亞企業解決方案事業部執行副總裁兼總經理瑪麗·麥克道爾
移動化這個詞已經出現幾年了，它一般與蜂窩式電話或移動電話（近是移動電子郵件）聯繫在一起使用。但歸根結底，移動化到底意味著什麼呢？
關於移動化的定義如果向十個人進行詢問，那麼大部分人都會提及“移動的自由”這一含義。移動化是在傳統的工作地點和時間之外進行合作與處理業務的自由。移動電話和其他無線設備的廣泛使用預示著如今（比以前更方便地）在工作人員處於活動狀態時依然可以聯繫到他們。
考慮一下這種情況：位於比你早三個時區的客戶在他們剛上班時就聯繫你，急著要產品的技術詳細資料和定價。他們公司的采購部要在下班前做出買或不買的決定。幾個月來你一直積極爭取此項交易。不過，在你的時區現在是晚上8點，並且你正在聽女兒這個學期的後一場音樂會。你需要的信息都在辦公室，與你目前的位置距離超過30分鐘的行程。
難道處理這個重要的業務活動就不得不錯過女兒的音樂會嗎？如果你從事的是移動化業務就不會。
你隻要打開移動設備，訪問企業的網絡，從產品數據庫中調出技術的數據和定價，並將信息通過電子郵件發送給客戶就行了。給客戶打個電話讓他們知道幾分鐘後會在收件箱中收到詳細資料，並預祝他們開會愉快。然後你就可以繼續享受女兒的音樂會了。
有關移動化的觀點
如果你問一位CEO什麼是移動化，他可能會說移動化就是能在去機場的路上回復待解決的電子郵件。對於銷售代表來說，移動化就是能夠在拜訪客戶時獲取重要的信息。對於虛擬團隊中的知識型員工來說，移動化就是能夠去看兒子在下午4點的籃球賽，但仍然能夠在下班前接收和回顧重要的文檔。移動化提高了生產力，其方法就是通過使傳統的工作程序變得更加靈活，從而使其無論在什麼地點都能及時完成工作。從本質上來說，移動化能夠更容易地管理工作和私人生活中復雜和不斷增加的需求。
移動化的定義因人而異。就像盲人摸像，因為每個人觸摸大像的部位不同就會把它解釋為繩子、樹干、罐子、籃子、犁頭等等，公司中的每個人都會根據其主觀看法而形成一個關於移動化的觀點。要幫助所有的職能部門都能明白和了解移動化這頭完整的“大像”，就需要進行仔細的規劃、調查和溝通。
……

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