了得網經濟_大國的命脈

編輯推薦

在過去的40年中，美國輸掉了其在電子、機床、汽車、造船、核電及其他關鍵行業中遙遙領先的地位——主要輸給了亞洲競爭者。今天，美國幾乎已經退出了消費電子行業。而日本、中國等亞洲國家正在迅速崛起。一般觀點認為，美國工業隻是輸給了更廉價的勞動力市場，但事實上存在著更深層次的原因：亞洲領袖們有一種根本不同的商業思維模式。他們以不同的規則正在參與一場不同的競爭。

對決策者、商業領袖和廣大讀者來說，要想了解美國是如何失去其經濟影響力，以及如何纔能恢復其經濟影響力，《大國的命脈》是一本必不可少的指南。

一個國家一旦喪失了對其經濟命脈的把控，就會面臨失去掌控其政治命運的危險。

美國是不是真的衰落了？中國是不是真的崛起了？看中國制造如何真正走向“中國創造”！

內容簡介

在過去的40年中，美國輸掉了其在電子、機床、汽車、造船、核電及其他關鍵行業中遙遙領先的地位，甚至幾乎已經退出了消費電子行業，而日本、中國等亞洲國家正在迅速崛起。大家普遍認為，美國工業隻是輸給了更廉價的勞動力市場，但事實上卻存在著更深層次的原因……

對決策者、商業領袖和廣大讀者來說，本書是一本必不可少的指南。硅谷的商業領袖、本書作者小理查德·埃爾克斯將告訴我們：大國想要保持其競爭力，需要哪些條件？大國需要做什麼纔能免於失去一切？哪些產品具有戰略意義：它們可以催生出前所未有的行業？它們可能關署一個國家的未來？……

作者簡介

小理查德·埃爾克斯

現任世界著名專業半導體(芯片)設備供貨商科磊公司副董事長，

曾擔任多家高技術公司的創始人、董事長、首席執行官及董事。

曾擔任美國國家技術獎章遴選委員會主席、加州大學校長科學與創新理事會成員、美國斯克利普斯研究院理事會成員、美國國家科學技術獎章基金會董事、美國戰略與國際問題研究中心國際理事會及華盛頓經濟戰略研究所顧問委員會成員。

引言
第1章一艘正在下沉的船
第2章聚合引領刨造力
第3章創新，從基礎設施開始
第4章奔馳在技術的高速路上
第5章如果你退出了，也許就再也進不來了
第6章教育成就競爭力
第7章有些產業，放棄就是自殺
第8章為大國的命脈而戰
第9章戰略高於一切
譯者後記

在線試讀

第2章聚合引領刨造力
分歧
亞歷山大·帕尼阿托夫(Alexander Poniatoff)於1944年創建了一個小公司，安佩克斯電氣制造公司，為海軍雷達繫統生產高性能的發電機和發動機。由於戰後需要生產非軍事化的產品，帕尼阿托夫被磁帶錄放機吸引住了。這臺磁帶錄放機是由信號兵團中的一名士兵從德國一家無線電臺找到的。然後，帕尼阿托夫開發出了臺美國制造的音頻磁帶錄放機，賣給了平·克勞斯貝(BingCrosby)20臺，他後來又將這些機器賣給了美國廣播公司。不久，它升級後的機型成為了廣播行業的標準。
大洋彼岸，盛田當時是一位年輕的海軍上尉，正在為完善日本戰爭中需要的熱導武器和夜視瞄準器，在一個團隊中工作，而原子彈卻使他們的希望破滅。像帕尼阿托夫一樣，盛田後來致力於一種似乎很有前景的、新的非軍用技術。1946年，他和年輕的工程師井深，一起創立了東京通信工業株式會社(Tokyo Telecommunications Engineering Corporation)，後來盛田將其重新命名為索尼(Sony)。
他們創立時的企劃書帶有預言性。“我們在創立和推出大公司無法比擬的技術時，必須避免那些發生在大公司身上的問題，”井深寫道，“日本的重建取決於具有活力的技術的發展。”美國制造商對這些想法感到困惑不解，他們多年來都沒能看到日本具有的企業家精神和他們在產品開發上高度協調一致的戰略姿態。
正如帕尼阿托夫在戰爭結束後不久就了解到錄音磁帶錄放機一樣，井深和盛田在參觀占領軍隊在日本的總部時，了解了同樣的技術，該技術是由德國通用電力公司(AEG，Allgemeine Elektrizitts Gesellschaft)於1936年開發的。用這種技術開發出的機器與當時普遍使用的鋼絲錄音機相比具有很大優勢，這給他們留下了深刻的印像。他們對該產品的市場前景深信不疑，把二人的小公司的資源投入到這個產品的開發上，並且生產出了產品，他們將其稱為G-型音頻錄放機。為了確保成功，他們鎖定了五個目標——性能、可靠性、尺寸、成本和可制造性，並為實現這些戰略目標而不斷地尋求聚合技術。
隨著索尼公司的成長和其音頻錄放機的成功，它從美國獲得了一種聚合技術，這個機會對索尼公司乃至整個日本未來的成長和發展至關重要。西方電氣公司(Western Electric Company)和它的貝爾實驗室(美國電話電報公司[AT T]的一個子公司)提出要向符合資質的制造商出售許可證，允許他們使用其發明的晶體管技術。井深清楚地意識到這筆交易的重要性。“這將是一場重大革命，”他寫道，“晶體管具備真空管的所有功能。它很小，但是卻具有半永久I生壽命。我們無論如何都要做。”井深和盛田為了使索尼躋身入選公司之列不懈努力，終於在1953年以250的價格獲得了許可協議。這筆錢僅比安佩克斯開發它的臺廣播級視頻磁帶錄放機所投人的成本多了100。第2章聚合引領刨造力
分歧
亞歷山大·帕尼阿托夫(Alexander Poniatoff)於1944年創建了一個小公司，安佩克斯電氣制造公司，為海軍雷達繫統生產高性能的發電機和發動機。由於戰後需要生產非軍事化的產品，帕尼阿托夫被磁帶錄放機吸引住了。這臺磁帶錄放機是由信號兵團中的一名士兵從德國一家無線電臺找到的。然後，帕尼阿托夫開發出了臺美國制造的音頻磁帶錄放機，賣給了平·克勞斯貝(BingCrosby)20臺，他後來又將這些機器賣給了美國廣播公司。不久，它升級後的機型成為了廣播行業的標準。
大洋彼岸，盛田當時是一位年輕的海軍上尉，正在為完善日本戰爭中需要的熱導武器和夜視瞄準器，在一個團隊中工作，而原子彈卻使他們的希望破滅。像帕尼阿托夫一樣，盛田後來致力於一種似乎很有前景的、新的非軍用技術。1946年，他和年輕的工程師井深，一起創立了東京通信工業株式會社(Tokyo Telecommunications Engineering Corporation)，後來盛田將其重新命名為索尼(Sony)。
他們創立時的企劃書帶有預言性。“我們在創立和推出大公司無法比擬的技術時，必須避免那些發生在大公司身上的問題，”井深寫道，“日本的重建取決於具有活力的技術的發展。”美國制造商對這些想法感到困惑不解，他們多年來都沒能看到日本具有的企業家精神和他們在產品開發上高度協調一致的戰略姿態。
正如帕尼阿托夫在戰爭結束後不久就了解到錄音磁帶錄放機一樣，井深和盛田在參觀占領軍隊在日本的總部時，了解了同樣的技術，該技術是由德國通用電力公司(AEG，Allgemeine Elektrizitts Gesellschaft)於1936年開發的。用這種技術開發出的機器與當時普遍使用的鋼絲錄音機相比具有很大優勢，這給他們留下了深刻的印像。他們對該產品的市場前景深信不疑，把二人的小公司的資源投入到這個產品的開發上，並且生產出了產品，他們將其稱為G-型音頻錄放機。為了確保成功，他們鎖定了五個目標——性能、可靠性、尺寸、成本和可制造性，並為實現這些戰略目標而不斷地尋求聚合技術。
隨著索尼公司的成長和其音頻錄放機的成功，它從美國獲得了一種聚合技術，這個機會對索尼公司乃至整個日本未來的成長和發展至關重要。西方電氣公司(Western Electric Company)和它的貝爾實驗室(美國電話電報公司[AT&T]的一個子公司)提出要向符合資質的制造商出售許可證，允許他們使用其發明的晶體管技術。井深清楚地意識到這筆交易的重要性。“這將是一場重大革命，”他寫道，“晶體管具備真空管的所有功能。它很小，但是卻具有半永久I生壽命。我們無論如何都要做。”井深和盛田為了使索尼躋身入選公司之列不懈努力，終於在1953年以250的價格獲得了許可協議。這筆錢僅比安佩克斯開發它的臺廣播級視頻磁帶錄放機所投人的成本多了100。
在日本其他公司和東北大學(Tohoku University)的幫助下，憑著從貝爾實驗室獲得的有限信息，當時被稱做電信研究院的索尼公司制造出了它的個晶體管。井深立刻就看到了晶體管對於實現其公司五個目標的價值。索尼公司生產的個具有重大意義的產品就是晶體管收音機。這種收音機比當時所生產的其他任何一種收音機都更小、更輕、更有效；當時，其他收音機仍然全部采用真空管。
1955年寶路華手表公司(Bulova Watch Company)請盛田接受其訂單，訂購10萬臺索尼生產的批晶體管收音機。的要求就是他們要以寶路華的品牌出售。盛田拒絕了這個要求，因為他不願意讓任何人從索尼品牌奪走任何東西，並且認為索尼將來有一天會比寶路華的品牌更有影響力。寶路華的首席執行官被盛田的大膽激怒了，索尼失去了這筆訂單，但是日本臺晶體管收音機以索尼的品牌向市場發布了。同時，盛田和井深決定向日本其他公司出售索尼的晶體管，這樣不僅能提高公司的技術聲譽，還能刺激固態晶體管的設計和制造的進一步發展。這些初的客戶包括松下、三洋、東芝、日本勝利者公司(Victor Company of Japan)和日本標準無線電有限公司(the Standard Radio Corporation of Japan)，即後來的日本馬蘭士有限公司(Marantz Japan,Inc.)。到1957年，索尼的產品已經贏得世人的關注，其在美國市場的份額也不斷擴大。那年，索尼立體聲錄放機和“便攜式”TR-6型晶體管收音機登上了《大眾科學》雜志的封面。
索尼也開始制造磁帶。磁帶關繫到硬件的錄音質量，索尼不想在這個專業技術領域聽從命運的安排。到50年代晚期，索尼的高保真音響居於領先地位。隨著晶體管、便攜式收音機、磁帶和音頻錄放機的發展，索尼在服務於音頻市場的技術和產品聚合力量中扮演著重要角色。
索尼對它的磁性錄音技術取得進展感到驕傲的同時，還渴望有一天它的視頻錄制品質能與它的音頻錄制品質一樣卓越。之後，在1956年，安佩克斯公司似乎憑空就制造出了世界上臺實用錄像機。起初，索尼的工程師們對此不屑一顧，他們認為，盡管安佩克斯的產品輸出的圖像質量超越了他們所見到的任何產品，但是它采用真空管，且體積額外龐大，簡直是個怪物。安佩克斯的生產工藝要求4個磁頭同時高速運轉，把信息橫向記錄在一卷兩英寸寬的磁帶上，在他們看來，這種方式本身就不穩定。如果4個磁頭中有一個沒有校準，那麼設備就會停止正常運轉；況且，兩英寸寬的磁帶還需要一個很大的錄制平臺。索尼的工程師傾向於僅用兩個磁頭、以螺旋方式在磁帶上成對角線記錄信息。這種螺旋模式使他們能夠采用半英寸寬的磁帶，不僅使設計更加緊湊，看起來還更加可靠，成本也更低。了解到索尼的想法後，安佩克斯有一個正在進行的項目，要設計一種螺旋式掃描而非橫向掃描的錄放機。索尼此前曾經嘗試著采用螺旋式掃描技術來代替橫向掃描技術，生產自己的錄像機，但是結果並不令人滿意。安佩克斯的繫統盡管存在不足，但是還是有效的，並且相對來說，安佩克斯產品輸出的圖像要更逼真。
美國再一次給日本提供了一個非凡機遇，使它能夠擴大其技術基礎。當安佩克斯公司決定要制造視頻錄像機並向日本的廣播行業出售時，它知道自己需要一個日本伙伴。索尼以其專有的音頻錄制技術，憑著它對視頻錄制技術的一定了解以及它在固態晶體管領域的深厚背景，能夠大大提升安佩克斯錄像機的品質。很明顯，對盛田和井深來說索尼的固態技術將會直接應用到新研制的錄像機上，進一步推動了他們提出的五個目標的實現，即改進性能、提高可靠性和可制造性，減少尺寸和成本。盛田還深知錄像機將需要電子顯示器——各種配置的電視機，在盛田看來，這個市場尤其重要。所以當安佩克斯與索尼接觸時，兩家公司都知道對方是自己絕佳的合作伙伴。隻經粗略估算的這筆交易本來對雙方都極其有利。然而，這個合作關繫卻迅速終止了，並升級為一場法律爭端，終使安佩克斯損失慘重。
在接下來的一年中，當廚房爭論登上各大報紙頭條時，媒體的大肆宣傳使盛田更加深刻地意識到，那時尚在安佩克斯手中的視頻錄制技術，還有其政治和經濟內涵。因此，他把索尼公司的一大部分資源投入其中，致力於成為世界視聽錄制領域的一股支配力量。
兩家起步類似的公司後來的命運卻截然相反：一個扶搖直上；另一個卻一落千丈。具有諷刺意義的是，將推動信息時代發展的發明不是出自深受命運眷顧的這家公司，而是來自那家命中注定要失敗的公司。
日本正琢磨如何為美國制造商在日本物色可供選擇的外包對像，該公司要有極強的接受能力且擁有一定技術實力，願意提供固定設備、制造技術和設計工程方面所必需的投資，它所提供成品的價格，還要保證讓這家美國公司在短期內獲得大筆利潤。終，索尼公司批量生產音頻錄放機和收音機的經驗以及對機器人科學和固態技術的了解，將會在新興消費電子市場中利用錄制技術提供完善的基礎設施。但初，索尼和日本其他公司所真正渴望的，是確保戰略性產品的研發和制造能夠永久留在日本。磁性錄音技術及其相關產品，如顯示器，被認為具有戰略意義。他們的目標並不是利潤。在第二次世界大戰結束後，日本的首要目標就是重返世界舞臺，然後通過為日本公司贏得支配性市場份額來鞏固這一地位。安佩克斯公司同那個時代美國的其他許多公司一樣，向日本伸出了援助之手。
幾乎是從一開始，安佩克斯公司就形成了一種面向新技術理念的管理風格。但是安佩克斯公司從未創立一種工程和制造結構，使它能夠利用那些技術理念內在的市場潛力。20世紀50年代，當安佩克斯處於成長階段時，從未采取必要的審計措施來評估其財務狀況或所需的資源，以使自己從一個擁有有限制造技術的小公司發展成為一個能夠應對音頻和視頻錄制技術潛力帶來的挑戰的大公司。然而，到1959年，一大批上市公司企圖靠安佩克斯工程人纔源源不斷地開發出的技術發財致富。安佩克斯管理層更是傾向於根據尚未實現的潛力誇大其辭對如何利用這種潛力卻一無所知。接二連三對銷售業績的過高估計使預計銷售和實際生產之間在很長的時間裡存在不匹配。
這樣做的一個後果就是積壓了大量過時的庫存產品，相應地現金流也出現了負增長。由於缺乏審計，安佩克斯屢次不能按照其與客戶簽訂的合同滿足客戶訂單需求。為了彌補這些問題，安佩克斯的銷售和管理人員與客戶就付款條件簽訂了附屬協議。然後，客戶就往後拖延付款時間。結果就是對財務收入和利潤的肆意誇大和現金的大幅減少。安佩克斯由於缺乏適當的會計和審計制度而迷失了方向。然而，一直到1959年前安佩克斯處於高速發展的幾年裡，似乎沒有人注意到，公司的財務狀況變得日益不穩定。
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