篇.財富新視野

蓋茨這樣做慈善.002

微軟公司創辦人和董事長：比爾.蓋茨（Bill Gates） 特派記者：胡舒立

記者：李昕、劉虹橋、藍方

資本之王的財富觀.019

黑石集團的共同創始人 全球主席兼首席執行官：蘇世民（Stephen Schwarzman） 記者：胡舒立、王爍

華爾街債券教父的投資箴言.031

貝萊德公司創始人和 CEO：勞倫斯.芬克 (Laurence Fink) 記者：胡舒立、王爍

上海自貿區可為法治試驗田.041

麥肯錫全球資深董事：歐高敦（Gordon Orr） 記者：王力為

自貿區可成更廣泛改革試驗場 .049

羅茲全球咨詢有限公司總裁兼首席執行官 花旗集團高級顧問：威廉.羅茲（William Rhodes） 記者：王力為

001

中國可推動世界再思考城市.056

霍尼韋爾董事長兼首席執行官：高德威（David Cote） 記者：王玲

邁向工業 4.0，中國向德國學什麼？.064

波士頓咨詢公司（BCG）全球主席：博克納（Hans-Paul Bu.rkner） 記者：王力為

第二篇.危機下的投行之變

危機重塑華爾街.072

摩根士丹利董事長兼首席執行官：高聞（James Gorman） 記者：胡舒立

每家銀行的 DNA 都不同.079

瑞銀 CEO：安思傑（Sergio Ermotti） 記者：王玲

中國應維持低增速.087

高盛集團董事長兼首席執行官：貝蘭克梵（Lloyd Blankfein） 記者：李小曉

抓住各國股市的輪動.093

高盛資產管理國際業務（GSAM） 首席執行官：希拉.帕特爾（Sheila Patel） 記者：李小曉

002

高盛高級投資策略師

高盛全球市場研究院（GMI）主席：艾比.科恩（Abby Cohen） 記者：王力為

透過新興市場看中國.103

高盛成長型市場首席策略分析師 兼高盛亞太組合策略聯席負責人：歐陽漢（Chris Eoyang） 記者：王力為

房地產泡沫遲早會破.111

花旗集團全球首席經濟學家：威廉姆.布亦特（Willem Buiter） 記者：李增新、丁鋒

改革過於謹慎有時也有代價.119

野村控股董事會高級常任顧問：氏家純一（Junichi Ujiie） 記者：王力為

第三篇.環球經貿投資

危機後各國並未真正去杠杆.126

麥肯錫全球資深董事：華強森（Jonathan Woetzel） 記者：王力為

003

重回主動投資.133

Thomas Balk 富達總裁 全球運營委員會主席：柏克堂（Thomas Balk） 記者：王力為

達沃斯看什麼.139

波士頓咨詢公司（BCG）總裁 兼首席執行官：李瑞麒（Richard Lesser） 記者：王力為

國際資金仍會回流新興市場.145

鄧普頓新興市場團隊執行主席：馬克.麥樸思（Mark Mobius） 特派香港記者：王端、戴甜

金磚銀行事件看出西方對新興國家偏見.152

馬裡蘭大學史密斯商學院 邁克爾.丁曼戰略和全球化主席：古普塔 (Anil K. Gupta) 記者：王玲

為什麼仍要看好中國.159

普華永道中國大陸及香港市場主管合伙人：林怡仲（Frank Lyn） 記者：李增新

企業跨境並購要注意什麼.164

瑞生國際律師事務所全球石油天然氣業務聯席 主席兼合伙人：張清彥（David Blumental） 記者：王申璐

004

俄羅斯直接投資基金 CEO：德米特裡夫（Kirill Dmitriev）

記者：李增新、實習記者 駱雅潔

我們一定會申請清算牌照.174

萬事達卡中國區總裁：常青（Chang Qing） 記者：李小曉

Visa 中國支付市場應變.179

Visa 北亞太區創新支付業務副總裁：鄭道永（Paul Jung） 記者：張宇哲

第四篇.能源大博弈

石油說話.190

沙特阿美 CEO：哈立德.法利赫（Khalid Al-Falih） 記者：胡舒立、王爍、王宇倩、黃凱茜

征收全球統一的碳稅.202

愛爾蘭新能源企業 Mainstream Renewable Power 首席執行官：埃迪.奧康納（Eddie O’Connor） 記者：王力為

未來將繼續擴產.209

必和必拓 CEO：安德魯.麥安哲（Andrew Mackenzie） 記者：王少傑

005

中國領導人應相信低碳發展之路.213

能源基金會首席執行官兼聯合創始人：艾瑞克.海茨（Eric Heitz） 記者：崔箏

能源不是零和遊戲.218

IHS 國際咨詢公司副主席 劍橋能源研究協會主席：丹尼爾.耶金（Daniel Yergin） 記者：倪偉峰

新興市場崛起重塑能源世界 .226

劍橋能源咨詢公司創始人：丹尼爾.耶金（Daniel Yergin) 記者：王小聰

礦業超級周期尚未結束.231

摩根大通董事總經理 兼全球大宗商品研究策略部主管：科林.芬頓（Colin Fenton） 記者：蒲俊

中國的未來能源格局.236

美國智庫蘭德公司經濟發展項目部主任：克雷恩（Keith Crane） 記者：田林

致力於中國非常規氣發展.241

殼牌首席執行官：彼得.傅賽（Peter Voser） 記者：王小聰

006

第五篇.汽車業的未來

我不是鋼鐵俠.246

特斯拉 CEO：伊隆.馬斯克（Elon Musk） 記者：胡舒立

中國將是全球電動車市場.256

寶馬大中華區總裁：安格（Karsten Engel） 記者：吳靜

實習記者：王玨

互聯網造車帶來了挑戰，但這是一件好事.264

福特汽車公司執行董事長：比爾.福特（William Clay Ford, Jr.） 記者：包志明

東風入股.269

標致雪鐵龍集團董事、執行副總裁 亞洲運營部 CEO：奧立維 (Gregoire Olivier) 記者：朱世耘

見習記者 : 李尚晶

中國汽車技術還落後十年.276

傑克控股創始人 董事長兼執行合伙人：傑克.佩爾科夫斯基（Jack Perkowski） 記者：瀋乎

007

中國汽車品牌應專注擴大國內市場份額.281

艾睿鉑商業咨詢駐上海董事總經理：羅曼 (Ivo Naumann) 記者：戴甜

第六篇.IT 與互聯網 +

向前一步.286

Facebook 首席運營官：謝麗爾.桑德伯格（Sheryl Sandberg） 記者：胡舒立

微軟仍在創新.292

微軟常務副總裁和總法律顧問 微軟公司董事會的秘書長：布拉德.史密斯（Brad Smith） 記者：覃敏

中國仍是戴爾第二大市場.296

戴爾亞太及日本地區總裁 全球新興市場董事長：閔毅達（Amit Midha） 記者：覃敏

體育賽事的數字化挑戰.301

全英草地網球俱樂部有限公司 商業主管：米克.戴斯蒙德（Mick Desmond） 記者：趙劍飛

008

中國已經成為 SAP 的第二故鄉.306

SAP 亞太及日本區總裁：華棣文（Stephen Watts） 記者：王姍姍

第七篇 食品醫藥生活

對話孟山都.312

孟山都董事長、首席執行官：休.格蘭特（Hugh Grant） 記者：崔箏

實習記者：楊潔、張霞

希望中國業務大到足夠影響達能.330

達能全球 CEO：範易謀（Emmanuel Faber） 記者：張伯玲、田園

中國牛肉進口價格將逐漸與國際市場持平.338

泰豐資本董事：利米（Fergal Leamy） 記者：王姍姍

把更多新藥引進中國.345

拜耳醫藥保健中國總裁：康洛克（Alok Kanti） 記者：李妍

希望中國藥物審批能更有效率.350

楊森制藥全球研發負責人：比爾.海特（Bill Hait） 記者：薛健聰

實習記者：餘翔

009

產品創新的“中國導向”.355

強生公司中國區主席：吳人偉 強生亞太創新中心總裁：吳鼕 記者：蔣飛

我在沃爾瑪 30 年.360

沃爾瑪首席執行官：董明倫 (Doug McMillon) 記者：胡舒立

沃爾瑪中國未來要實現兩大目標.369

沃爾瑪中國總裁兼首席執行官：柯俊賢 (Sean Clarke) 記者：李雪娜

西門子股份公司總裁兼首席執行官：羅旭德（Peter Loscher） 記者：李增新

中國鑽石市場增速放緩.394

永恆印記首席執行官：斯蒂芬.盧希爾 （Stephen Lussier） 特派香港記者：戴甜

第八篇 聚焦文化軟實力

中企需多研究海外市場.400

奧美集團全球董事長兼首席執行官：楊名皓 (Miles Young) 記者：王宇倩

010

以國際合作提升中國科研水平.405

愛思唯爾中國區總裁：黃有堃（Yukun Harsono） 記者：陳沁

如何選擇商學院.409

美國西北大學 Kellogg 商學院院長：薩利.布朗特（Sally Blount） 記者：王力為

在線教育升溫是積極信號.414

華爾街英語中國區首席執行官：保羅.布萊克斯頓（Paul Blackstone） 記者：聞靜

見習記者：南皓

在線教育的市場空間.420

ALISON 網站創始人兼 CEO：麥克.費瑞克（Mike Feerick） 記者：張嵐

危機重塑華爾街

摩根士丹利董事長兼首席執行官：高聞（James Gorman） 記者：胡舒立

2008 年那一場席卷全球的金融危機改變了美國金融業的格局。 華爾街五大巨頭，貝爾斯登被摩根大通收購、雷曼兄弟轟然崩塌、美 林被迫與美國銀行合並，甚至連摩根士丹利與高盛也岌岌可危。但在 美國政府的幫助下，它們止步於懸崖。

2010 年，危機的餘波還未散去，高聞（James Gorman）“臨危受命”， 經其前任麥晉桁（John Mack）欽點，出任摩根士丹利的首席執行官。

五年過去了，作為危機後位出任華爾街金融巨擘新掌門人的 高聞，如何回望金融危機？他如何看待危機後日益嚴格的監管環境， 針對雇傭高官子女這一業界頑疾做出怎樣的承諾？作為金融危機“始 作俑者”的投資銀行又有哪些改變？帶著這樣的問題，財新記者專訪 了摩根士丹利首席執行官高聞。

回望金融危機

整個金融危機期間，你都在摩根士丹利。危機後（2010 年），你 成為了公司首席執行官。你認為金融危機的根本原因是什麼？

高聞: 這是人們不時回望的一個很好的問題，因為我們都不希望再有一次那



樣的危機出現。避免它再度發生的好的方法就是理解其根本原因。這其中，

關鍵的因素是流動性。銀行從儲戶及其它人處吸收資金，用於借貸。但當儲 戶對銀行失去信心，他們希望取回自己的錢，此時銀行必須有足夠的流動性資 金保證提現。

我們發現，金融危機期間，大多數的銀行沒有足夠的流動性。隨著客戶開 始擔心銀行的健康狀況，看到銀行資本金出現虧損，他們就會擔心自己的錢， 希望可以把資金從金融體繫裡轉移到一個安全的機構。

這進而制造了市場恐慌，一些銀行無法應對，問題蔓延，狀況較好的銀行 從而也面臨流動性問題。所以問題的核心是對金融機構運營安全性的擔憂，以 及隨之而來的信心崩塌。

那麼摩根史丹利怎樣得以幸存？是因為旨在拯救大銀行的 TARP 項 目嗎？

高聞:摩根士丹利能存活下來是因為，我們相比那些破產的機構有更多的流 動性、相對較少的信用問題。我們還與 MUFG（三菱日聯）達成協議，由它 們購買摩根士丹利 22% 的股份並注資 90。

但那之後，美國政府審視了主要的八九家金融機構的總體情況後，認 為我們總體上做得並不夠，於是要求我們從政府處拿額外的資金，困難之處 是我們需要以非常高的、近乎懲罰性的代價還本付息。因此其後所有大銀行 都被鼓勵募集新的資本金來歸還美國政府借給我們的錢，我們事實上也完成 了這一任務。

你能講講金融危機期間你的個人經歷嗎？並且，你是如何帶領摩根 士丹利走出危機的？



高聞: 我個人的感受是，那短時間太折磨人了。許多個夜晚，我都睡在辦公

室的沙發上。我的結婚紀念日時，我本應帶著我的妻子出去喫飯看劇，但我唯 一能做的就是去到餐廳跟她說聲抱歉，然後回到辦公室繼續戰鬥。

我們都工作的很辛苦，壓力巨大。但好在在摩根士丹利，我們有一個很好 的團隊。我把那段時期稱為脆弱時期，因為當時整個公司都很脆弱。危機後， 我們又度過了一段治愈期，落實了許多使得摩根士丹利重回健康的改變。如今， 療傷期已經結束，我們開始重拾穩健的業績。

距離金融危機整整 5 年，摩根士丹利今年三季度的營業收入增長達 到 50%，股價今年也已累計上漲超過 50%。這是因為華爾街的好日 子重新到來，還是摩根士丹利有什麼獨門秘笈？

高聞:我對所需要的一繫列改變無比明確。我覺得公司需要更好的平衡，因 此從花旗銀行處買下美邦。這一收購讓我們成為規模在美國數一數二的財富管 理公司，管理 1.8 的客戶資產。這一給了我們巨大的穩定性，等到我 們成功地整合了美邦的業務，市場看到了這筆交易的價值、收購的價格、及我

們的努力，認為這是一筆很好的交易。這一因素，加之公司傳統業務向好的收 入和利潤，是增強市場對我們的信心，進而推動我們的股價的原因。

危機後的監管環境

盡管金融危機已經爆發 5 年，但美國的監管機構似乎要對“始作俑 者”們追責到底。近一年來，美國監管機構對包括摩根大通、摩根士丹 利在內及多家銀行提起訴訟。12 月 21 日，因此前不當銷售住房抵押貸 款支持證券而受指控的摩根大通，剛與美國司法部及其它機構達成和解 並同意支付 130“天價”和解金，這一金額成為美國歷史上一家



企業與政府達成的數額和解金。Stifel 金融集團旗下 KBW 的分析師

發布報告指出，歐美大型銀行可能需要花費近 1000，就利 率和彙率操控調查達成民事和解。

近幾個月來，美國監管機構持續調查金融危機前一些主要銀行操 縱行為，你認為這樣做公平嗎？

高聞:如果存在不正當行為，這當然是公平的。銀行的職責就是以恰當的操 作方式服務社會。如果它們行徑惡劣，當然，監管機構應當對銀行進行處罰。 摩根士丹利已經會見監管機構多次，我相信他們對於我們的行為和運作是滿意 的。但是如果大摩存在問題，我們無疑應該承擔相應責任。

在我看來，現在的監管力度是越來越嚴厲了，摩根士丹利打算怎樣 應對這一變化？

高聞:我認為，監管確實應該更加嚴格，因為金融體繫幾乎崩潰。我們經歷 了大蕭條以來嚴重的金融危機，所以我並不意外政治團體和監管團體期待發 生改變。也不意外他們希望金融機構更加趨於保守，這意義重大。作為一個公 司，我們唯有去適應它。我們實施了風險管理。我的經營理念是，不去幻想這

個世界與現實下的情況不同，而是接受我們所處的這一環境，調整自己的業務。

你支持實施沃爾克法則嗎？

高聞:如果是我，我可能會用以不同的方式制訂沃爾克法則。我幾周之前也 與沃克爾本人喫了頓飯，我對他對公共服務做出的巨大貢獻抱有很高的敬意。 但這套法則總的來說過於復雜了，這也是為什麼它的制訂需要花那麼長的時間，



到目前為止還沒有完成。我個人會選擇一種更加簡單的方法，但當然，在這方

面，我的話並不算數。

沃爾克法則，號稱銀行業的“緊箍咒”，是由美聯儲前主席保羅?沃 爾克提出，其核心是禁止銀行從事自營性質的投資業務。英國《金 融時報》近期報道稱，沃爾克法則的生效時間很有可能被延遲，這 是否是華爾街的又一次勝利？

高聞:我不認為是華爾街的勝利，我覺得反而是失望。作為銀行，我們希望 有確定性，我們寧願在所有細則都被制訂完成的情況之下運作，而不是面對持 續的不確定性。因此這不是華爾街的勝利，大銀行是在推動法則盡快完成，而 不是拖延它。

大銀行們相較經濟體的規模事實上在危機後變得更大了。“大而不 倒”問題是在變得越來越嚴重嗎？

高聞:不，我不這樣認為。金融危機中破產的大部分機構事實上都是規模較 小的。問題甚至可以說是小而不穩，而不是大而不倒。所以那些小規模的金融 機構纔是我更為擔心的。

一些金融機構雇傭高管子女的做法在中國和美國都引起了很大爭 議。作為往往站在道德制高點上的西方企業，摩根士丹利以及你本 人對此持何看法？

高聞:我認為雇傭員工首先需要看的是那個候選人是否有能力。如果那個合 適的候選人恰好來自這個或那個高官家庭，我認為後者的重要性當然沒有前者



重要。應聘者不應由於他們的背景受到不公正待遇，抑或占便宜。

那麼你是否有信心，在摩根士丹利，我們不會看到這樣的丑聞？

高聞:我不期待看到任何這樣的丑聞。不，我不認為大摩會出現任何此類 丑聞！

投行之變

在金融危機的時期，摩根士丹利轉型成為銀行控股公司，一間 商業銀行。這是好事還是壞事？

高聞:我認為這是一個好事情。大型投行獨立存在的時代已經結束。我們自 己和主要競爭對手都一夜之間成了銀行控股公司。這是一個保證金融繫統安全 的必要過程。因此，我認為這種轉型是好事。

現在，商業銀行業務占多少份額？

高聞:我們不是傳統商業銀行，像一些傳統的全球性銀行一樣。實際上，我 們建立了自己的儲蓄業務，並成為了美國第十大存款人。我們接管了 1300 存款。所以我們越來越像一個商業銀行，但同時也是投資銀行。

金融危機至今 5 年間，投行的圖景有怎樣的變化？又有什麼趨勢？

高聞:我認為，它已經完全改變了。所有的投行都隻是大型銀行的一部分， 或者自己成為了大型銀行，除了一些非常小的。受到的監管更多，資產負債表 更小，他們擁有更多資金，杠杆率更低。投行現在比金融危機前更趨於保守，



這就回到了再往前十年或者十五年時，他們本來的樣子。摩根士丹利比以往更

加保守、謹慎、耐心，這一點我很驕傲。

都說投行工作是門藝術，而商行業務是門科學。你怎麼看？

高聞:作為上市公司，我們可能更傾向科學。在私人合伙制的年月裡，或許 更像藝術。當你是上市公司時，你是在用公眾的錢、投資者的錢冒險，你需要 更多自律，設置更好的預算控制，成本管理，更專注於風險管理以保證不出差 錯。所有這些事都是這些機構運作時的組成部分。

記者袁新、王力為對此文亦有貢獻 發表於財新網 發表時間：2013 年 12 月 14 日

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