了得網經濟_洞察中國：中國企業跨越式成長之路（IBM商業價值研究院的商業智

商品搜索

类别：

关键字：

商品分类

　研究生
　 工学
　 公共课
　 经济管理
　 理学
　 农学
　 文法类
　 医学

　音乐
　 音乐理论

　声乐　通俗音乐　音乐欣赏　钢琴　二胡　小提琴

洞察中國：中國企業跨越式成長之路（IBM商業價值研究院的商業智
該商品所屬分類：經濟 -> 中國經濟
【市場價】	387-560元
【優惠價】	242-350元
【作者】	IBM中國商業價值研究院
【所屬類別】	圖書經濟中國經濟中國經濟概況
【出版社】	東方出版社
【ISBN】	9787506032834
【折扣說明】	一次購物滿999元台幣免運費+贈品一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
【本期贈品】	①優質無紡布環保袋，做工棒！②品牌簽字筆 ③品牌手帕紙巾

版本	正版全新電子版PDF檔
您已选择：	正版全新
溫馨提示：如果有多種選項，請先選擇再點擊加入購物車。 . 電子圖書價格是0.69折，例如了得網價格是100元，電子書pdf的價格則是69元。 . 購買電子書不支持貨到付款，購買時選擇atm或者超商、PayPal付款。付款後1-24小時內通過郵件傳輸給您。 *. 如果收到的電子書不滿意，可以聯絡我們退款。謝謝。

內容介紹

開本：16開

紙張：膠版紙

包裝：平裝

是否套裝：否

國際標準書號ISBN：9787506032834

作者：IBM中國商業價值研究院

出版社：東方出版社

出版時間：2008年09月

編輯推薦

服務創新、產品創新、運營創新、業務模式創新……創新不僅僅是更多的科研投入和更多的發明，中國企業如何從戰略層面理解創新的含義，選擇**創新路徑？怎樣發現新興市場中的新興市場？要成為新一代“敏銳的CEO”需經歷哪些關鍵轉變？本書深入洞察中國消費市場，以戰略的創新為主題，為企業管理者提供具有事實依據的商業洞察。並對金融、電信等各行業的未來展望、新的商業機會和創新營運管理等問題奉上了一道新的商業思維“盛宴”。
環保趨勢將推動中國企業供應鏈管理發生怎樣的變革？怎樣發現新興市場中的新興市場，並從中選擇“圈地”的起點？本土銀行如何應對來自外資銀行的挑戰？保險企業何以保持競爭力並取得先發優勢？電信運營商能否在數字內容市場上占有一席之地？網絡設備提供商如何在下一波整合中求得生存？要成為新一代“敏銳的CFO”需經歷哪些關鍵轉變？SOA到底是什麼，它將如何改變行業競爭的性質？

內容簡介

本書分為上下兩篇，上篇為“戰略與變革”，下篇為“行業與發展”，收錄了2007-2008年IBM商業價值研究院的*成果。
本書開篇《抓住新契機，實現新跨越》統領全書25份研究報告，圍繞創新的戰略主題、精細分權的管理、整合分享的流程，專注建立核心能力和協同的業務模式，展示了編者對中國消費市場的深入洞察。下篇收錄了IBM商業價值研究院在金融服務業、電信業、消費電子業、零售業、醫療衛生事業等行業的*研究成果。為行業未來展望、新的商業機會和創新營運管理提供了極具價值的參考資料。

作者簡介

IBM商業價值研究院，作為IBM全球企業咨詢服務部的一部分，IBM商業價值研究院主要為企業高管就特定行業和跨行業的的關鍵問題開發於事實的戰略洞察力。“IBM中國”擁有一支致力於研究整個大中華區市場的商業價值研究院團隊。

序全球洞察，本地思考
導言共享商業思維的盛宴
上篇戰略與變革
報告一：抓住新契機，實現新跨越
一、執行摘要
二、中國的經濟形勢和未來發展預測
三、中國企業：在機遇與挑戰中起舞
四、創新與整合企業實現跨越
五、結語
報告二：產品創新——用科學創造商業價值的藝術
一、概述
二、產品創新對中國至關重要，它將改變中國在全球經濟中的角色
三、中國企業需要戰勝目前產品創新面臨的挑戰
四、企業需要培養六項基本的創新能力以直接提升股東價值序全球洞察，本地思考
導言共享商業思維的盛宴
上篇戰略與變革
報告一：抓住新契機，實現新跨越
一、執行摘要
二、中國的經濟形勢和未來發展預測
三、中國企業：在機遇與挑戰中起舞
四、創新與整合企業實現跨越
五、結語
報告二：產品創新——用科學創造商業價值的藝術
一、概述
二、產品創新對中國至關重要，它將改變中國在全球經濟中的角色
三、中國企業需要戰勝目前產品創新面臨的挑戰
四、企業需要培養六項基本的創新能力以直接提升股東價值
五、高效的產品創新管理框架將幫助企業最大化商業價值
六、結論
報告三：熟視卻無睹——服務創新，企業領導人新的關注點
一、概述
二、服務創新對中國企業的意義
三、服務是什麼
四、服務的機遇
五、障礙不復存在
六、服務創新的成功需要重視三個方面
七、服務創新，您準備好了嗎
八、結論
報告四：成功的途徑——創新業務模式的三種方法
一、概述
二、業務模式創新的重要性
三、業務模式創新框架
四、多種不同的戰略都行之有效，但是最為常見的是網絡協作
五、總結
報告五：協作的力量——在擴展企業網絡中實現協作創新
一、了解您的ABC：協作創新框架
二、運用ABC
三、明確您的協作優勢與劣勢
四、結論
報告六：使用精益六西格瑪推動運營創新
一、概述
二、精益六西格瑪：創新的基礎
三、精益六西格瑪方法的演進
四、付諸實施的理念
五、評估您自己企業的創新氛圍
六、結束語
報告七：決勝中國大眾市場——通過業務模式和運營創新實現盈利性增長
一、盈利“長征”
二、更快的增長，更激烈的競爭，更多的利潤
三、通過業務模式和運營創新，決勝大眾市場
四、銷售和分銷渠道：從多層體繫到扁平和協作
五、研發和采購：為大眾市場開發創新、低價產品
六、人力資源：以創新策略應對重重挑戰
七、結論
報告八：開疆拓土，決勝中國——大眾消費者市場的“新圈地運動”
一、研究方法概述
二、新興市場中的新興市場
三、城市分層：發現並了解新興市場
四、城市分群：選擇新興市場“圈地”的起點
五、結論
報告九：綠色中國——創新技術和解決方案，履行企業的環保責任
一、執行摘要
二、對環境問題的關注使中國重新規劃其經濟和社會持續
發展之路
三、三大趨勢：監管、經濟、利益相關者
四、企業應該采用最佳環境管理實踐
五、能源效率應該成為業務運營與管理的新標準
六、環保趨勢將推動供應鏈管理的變革
七、結論與建議
報告十：價值2.0時代——八條創造和獲取創新技術價值的新規則
一、簡介
二、價值2.0的新規則
三、實踐中的新規則——大型企業的價值2.0實施情況
四、實現價值.：大型企業的一項關鍵技能
報告十一：緊隨領導者——中國企業進一步完善供應鏈成熟模型
一、概述
二、年中國價值鏈調查
三、同步供應，管理需求
四、完美產品上市
五、通過戰略采購形成全球購買力
六、以制造為基礎
七、以卓越的物流履行客戶承諾
八、有效的客戶訂單管理
九、結論
報告十二：敏銳的CFO——實現增長的創新之路
一、為什麼創新，為什麼現在進行創新
二、CFO與CEO的新關繫
三、新一代CFO
四、成為“敏銳的CFO”所需經歷的關鍵轉變
五、結束語
報告十三：行業運行方式遭遇變革——面向服務架構的影響力
一、筒介
二、SOA到底是什麼
三、改變行業競爭的性質
四、從何人手
五、哪些企業可以從SOA中獲得最大的好處
六、結論
報告十四：分散世界中的領導力——從網絡遊戲中獲取經驗教訓
一、介紹
二、未來的工作和領導力：借鋻MMORPG
三、將企業與遊戲中的領導力相關聯
四、結論
報告十五：全新的方法，嶄新的能力——人力資源管理的戰略層面
一、概述
二、數據，數據，數據在哪裡
三、構建戰略能力：人力資源業務伙伴與專業技能中心的角色
四、時機：確定相應的變革順序、速度及範圍
五、結論
報告十六：人纔團隊的轉型——在全球整合環境中取得成功的七大要素
一、跨國的整合企業：全新的組織形式
二、構建全球整合的人纔體繫：七大關鍵能力
三、在跨國整合企業中實施人纔團隊的轉型
四、在跨國整合環境中的人力資本管理：兩個例子
五、需要注意的主要問題
下篇行業與發展
報告十七：雙贏還是兩敗——醫療衛生改革的成功之路
一、執行摘要
二、進行改革，進入措施和責任時代
三、責任和雙贏改革的“處方”
報告十八：未來的內容產業——電信運營商能否在數字內容市場上占有一席之地
一、概述
二、數字內容市場的興起
三、電信產業現狀
四、數字內容市場投資分析
五、電信運營商在新興“電信媒體”價值鏈中的角色
六、大勢所趨：選擇性、靈活性和操控性
七、四項主要措施
八、結論
報告十九：整合之後，誰是最後贏家——網絡設備提供商如何在下一波整合中求得生存
一、簡介
二、如今的NEP——轉型中的行業概述
三、財務視角看NEP
四、同一市場，多種商業模型
五、未來生態環境概覽
六、NEP如何改變商業模型，以獲得長期可持續性和領袖地位
七、結論
報告二十：走出困境——日本電子企業的創新征程
一、概述
二、日本電子企業表現平庸
三、出路
四、走出困境的五大關口
五、如何求變
六、貴公司的前景是光明還是黯淡
七、結論
報告二十一：繫統協作，共贏消費市場——工商企業同步加強供應鏈優化、品類管理和數據整合
一、執行摘要
二、機遇與挑戰並存的中國零售和快速消費品市場
三、繫統協作，共贏未來
四、供應鏈優化和品類管理協作創造消費者價值
五、數據整合打造繫統協作基礎
六、結論
報告二十二：實現管理轉型，打造核心能力——中國房地產開發企業未來之路
一、執行摘要
二、現狀與趨勢
三、企業應具備的核心能力與面臨的管理挑戰
四、實現管理轉型，打造核心能力
五、結論
報告二十三：以客戶為中心，創新業務模式——建立咨詢驅動的本土私人銀行
一、執行摘要
二、快速行動，抓住私人銀行業務的快速發展機遇
三、綜合考慮，建立咨詢驅動的私人銀行業務模式
四、戰略先行，規劃未來行動路線
報告二十四：優化運營模式，構建共享服務——中國保險行業的戰略趨勢
一、執行摘要
二、保險企業運營模式面臨挑戰
三、運營模式優化與服務共享
四、保險企業運營模式優化的進程
五、共享服務的決策因素
六、構建共享服務
七、征途從現在開始
報告二十五：保險核心業務繫統轉型——突破瓶頸，實現跨越式發展
一、概述
二、保險核心業務繫統轉型的六個理由
三、新一代保險核心業務繫統
四、核心業務繫統轉型的路徑
五、結論

在線試讀

報告一抓住新契機，實現新跨越
一、執行摘要
近20年來，中國已經發展成為全球最具活力的經濟增長實體。隨著中國與世界的日益融合，中國的企業在更廣闊的世界舞臺上也發揮著越來越重要的作用。然而，資源與市場的全球化、全球企業競爭的加劇也對內力稍遜的中國企業提出了挑戰。新興市場的興起，將在成本及全球交付能力上形成對中國企業的強大競爭壓力。不斷加劇的競爭及並購浪潮以及政府的政策影響，將推動企業、行業整合的進一步加強，一些在資金、技術方面實力有限的企業，最終將在全球化企業整合的進程中被淘汰。當然，全球化也為中國企業帶來了衝出國門走向世界的機會。
面對機遇與挑戰，中國企業必須重新思考業務和管理模式，從戰略層面思考“創新與整合”——圍繞創新的戰略主題，精細分權的管理，整合分享的流程，專注建立核心能力以及協同的業務模式。這將是任何希望在新時期實現跨越的中國企業建立競爭優勢、提高市場響應能力、提升運營效率和盈利能力的唯一途徑。
首先，中國企業需要從更廣闊的視角去理解創新的含義，創新不僅是更多的科研投入和更多的發明，創新的途徑包括產品/服務/市場創新、業務模式創新或運營創新。其次，中國企業需要從管理模式上適應市場環境的變化，建立一套垂直及橫向兼顧的管理體繫，實現以戰略為龍頭、以績效為主線的精細分權的管理，改變以往“不放就死，一放就亂”的狀態。第三，中國企業必須建立一套整合分享的流程，其最終目標在於實現流程的透明化、標準化、體繫化、穩定化以及可考核化，促進戰略和管理模式的實施。第四，在當前世界經濟環境下，企業隻有在差異化、快速反應和高效率方面同時取得跨越式進步方可取得成功，這要求中國企業圍繞核心業務功能建立專業化能力。第五，隨著企業向專業化方向前進，中國企業需要從過去“供應者——購買者”模式轉向更高境界的協同業務模式，共同分享目標與利潤、共同承擔風險、發展協作能力成為企業必備的關鍵能力。
二、中國的經濟形勢和未來發展預測
作為全球最具活力的經濟增長實體，近20年來，中國經濟發展成績斐然。2007年全國國內生產總值已達24.人民幣，成為全球第四大經濟實體。與此同時，對外貿易的活躍進一步推動了中國經濟的發展及全球影響力的提高，截至2007年，中國外彙儲備量達15 28，比上年增長43％，居全球首位。2007年全年貨物進出口總額21 73，比上年增長24％，居世界第三。持續發展的經濟與日益加大的國際影響力使中國市場成為最具吸引力的投資市場之一，2007年，中國引入國際直接投資金額74，增長14％，位居世界第四，非金融類對外直接投資18，年增長6％。至2007年，世界500強企業已有480家落戶中國，超過30家已在中國建立了區域總部，超過53％的跨國企業認為中國市場對跨國企業的全球發展有著戰略性意義。報告一抓住新契機，實現新跨越
一、執行摘要
近20年來，中國已經發展成為全球最具活力的經濟增長實體。隨著中國與世界的日益融合，中國的企業在更廣闊的世界舞臺上也發揮著越來越重要的作用。然而，資源與市場的全球化、全球企業競爭的加劇也對內力稍遜的中國企業提出了挑戰。新興市場的興起，將在成本及全球交付能力上形成對中國企業的強大競爭壓力。不斷加劇的競爭及並購浪潮以及政府的政策影響，將推動企業、行業整合的進一步加強，一些在資金、技術方面實力有限的企業，最終將在全球化企業整合的進程中被淘汰。當然，全球化也為中國企業帶來了衝出國門走向世界的機會。
面對機遇與挑戰，中國企業必須重新思考業務和管理模式，從戰略層面思考“創新與整合”——圍繞創新的戰略主題，精細分權的管理，整合分享的流程，專注建立核心能力以及協同的業務模式。這將是任何希望在新時期實現跨越的中國企業建立競爭優勢、提高市場響應能力、提升運營效率和盈利能力的唯一途徑。
首先，中國企業需要從更廣闊的視角去理解創新的含義，創新不僅是更多的科研投入和更多的發明，創新的途徑包括產品/服務/市場創新、業務模式創新或運營創新。其次，中國企業需要從管理模式上適應市場環境的變化，建立一套垂直及橫向兼顧的管理體繫，實現以戰略為龍頭、以績效為主線的精細分權的管理，改變以往“不放就死，一放就亂”的狀態。第三，中國企業必須建立一套整合分享的流程，其最終目標在於實現流程的透明化、標準化、體繫化、穩定化以及可考核化，促進戰略和管理模式的實施。第四，在當前世界經濟環境下，企業隻有在差異化、快速反應和高效率方面同時取得跨越式進步方可取得成功，這要求中國企業圍繞核心業務功能建立專業化能力。第五，隨著企業向專業化方向前進，中國企業需要從過去“供應者——購買者”模式轉向更高境界的協同業務模式，共同分享目標與利潤、共同承擔風險、發展協作能力成為企業必備的關鍵能力。
二、中國的經濟形勢和未來發展預測
作為全球最具活力的經濟增長實體，近20年來，中國經濟發展成績斐然。2007年全國國內生產總值已達24.人民幣，成為全球第四大經濟實體。與此同時，對外貿易的活躍進一步推動了中國經濟的發展及全球影響力的提高，截至2007年，中國外彙儲備量達15 28，比上年增長43％，居全球首位。2007年全年貨物進出口總額21 73，比上年增長24％，居世界第三。持續發展的經濟與日益加大的國際影響力使中國市場成為最具吸引力的投資市場之一，2007年，中國引入國際直接投資金額74，增長14％，位居世界第四，非金融類對外直接投資18，年增長6％。至2007年，世界500強企業已有480家落戶中國，超過30家已在中國建立了區域總部，超過53％的跨國企業認為中國市場對跨國企業的全球發展有著戰略性意義。
與此同時，中國企業開始在更廣闊的世界舞臺上發揮越來越重要的作用，在國際經濟中的地位日益提高。1995年我國僅有3家企業入圍世界企業500強，而2007年最新《財富》世界500強排名中，有30家中國企業上榜，中國石化以1 31的年營業收入，從2006年的第23位升至2007年的第17位，成為500強中排名最靠前的中國企業，在亞洲僅次於豐田汽車公司。中國電信目前已擁有電話用戶總數達9.27億戶，其中固定電話用戶達3.62億戶，互聯網用戶7.24億戶，成為全球網絡用戶量最大的電信集團。
2008年，中國經濟仍將在投資增長和消費增長的拉動下持續增長。在產能過剩已基本消除的情況下，2008年通貨膨脹的壓力將會加大。較高的通貨膨脹壓力將導致政府的貨幣政策進一步從緊，然而較高的投資增長和消費增長將拉動中國經濟持續增長。可以預測2008年中國的投資增長速度將達24％，社會消費增長將達17％。此外，雖然從歷史經驗來看，一些奧運申辦國依靠奧運拉動投資，在奧運會後由於投資下降出現了經濟蕭條的局面，然而奧運會後的中國經濟仍將面臨產業升級、基礎設施投資，以及與世界經濟進一步融合的巨大機遇，從而實現持續發展。在奧運以及中國經濟的推動下，一、二線城市將進一步加大對基礎設施的投資，預計到2010年，北京市地鐵全長將達276公裡，至2012年，達407公裡，到2015年年底，將建成總長561公裡的軌道交通網絡。基礎設施的升級還將進一步推動城市經濟的持續健康發展。
展望未來，中國經濟將維持至少30年高速發展的潛力。研究預測，至2020年，中國將超過美國，成為頭號世界工廠、制造強國。2050年，中國GDP將超過美國，成為世界頭號經濟實體。
三、中國企業：在機遇與挑戰中起舞
中國經濟的蓬勃發展為中國企業提供了千載難逢的機會。在過去的20年中，中國企業充分利用較低的勞動力成本、對本土市場的了解以及政府的大力支持，在本土消費市場日益壯大和消費能力日益提高的過程中，實現了企業利潤的超速增長。2003～2007年，全國規模以上工業企業實現利潤連續五年在20％以上的速度增長13，2007年國有企業實現利潤1.6人民幣，創歷史新高，增長31.6％。一些率先成為行業領軍的中國企業，也通過並購、重組等方式積極地加快了企業全球化的步伐。1994～2006年，中國企業海外並購的總額達到了28。2004～2006年，海外並購的平均交易額增長了15％。2005年，中國最大的個人電腦運營商聯想成功收購IBM個人電腦業務，合並後的新聯想以13的年銷售額一躍成為全球第三大個人電腦制造商。合並兩年後的新聯想，年度綜合營業額達14，實現年增長10％。個人電腦銷量年增長12％，高於市場平均增長水平10％。
然而，資源與市場的全球化，對中國傳統的低成本優勢造成了極大的挑戰。伴隨中國經濟的發展，農村的城鎮化、城市化，以及國家對農業發展的保護、刺激措施，使得務農收入提高，農村剩餘勞動力減少，中國已經開始從勞動力“無限供給”轉向勞動力“有限剩餘”，城市勞動力資源的轉變造成了勞動力價格的提高。2005～2007年，珠江三角洲勞動力價格提高了20％，中國的低成本優勢正在逐漸喪失。與此同時，一些擁有更低成本及全球交付能力的新興市場的崛起，對中國企業形成了強大的競爭壓力。在95％的情況下，中國工人的薪水要明顯高於印度同行。在同等勞動強度下，中國工人每年比印度同行多掙5左右，而管理人員的年薪甚至比印度高出一倍。伴隨東歐國家加入歐盟，作為進入歐洲市場的有利跳板，占據海關、物流等多重優勢的東歐國家，也成為跨國企業投資的熱點。2004年以來，越來越多的歐美跨國企業開始調整投資布局，在中國以外地區建設制造基地。摩托羅拉、通用電氣、西門子、英特爾、柯達、利樂、思科、飛利浦、諾基亞、愛立信等企業陸續宣布了在印度、越南等地的投資計劃，計劃投資額幾乎都超過。思科負責人分析，隨著中國外資政策的調整，市場門檻越來越高，加之受土地、勞動力等因素的限制，部分低附加值產品在中國已喪失競爭力，企業盈利空間縮小，跨國企業正在形成一股“重新看中國”的潮流，今後開拓市場重點將更多向印度等地轉移。
與此同時，消費者需求在不斷提高。各國消費者對產品質量、安全性、環境影響，以及企業社會責任的關切度進一步提升，對中國產品在質量、安全及環保方面提出了更高的要求。
不斷加劇的國際競爭及由此引發的並購浪潮，以及政府宏觀政策的影響，將推動企業及行業的整合進一步加強。一些在資金、技術、管理方面實力有限的企業，最終將在全球化企業整合的進程中被淘汰。
面對低成本優勢的逐步喪失，在日益激烈的國際競爭和消費者對質量、安全、環保的更高要求下，如何順利實現產業升級、技術升級和管理升級成為中國企業的當務之急。要實現這三種升級，中國企業需要由原材料及初級產品生產商向高端產品運營商轉變，由粗放型的勞動力價格優勢向集約型的技術及管理優勢轉變。要進一步提高產品與服務質量，通過技術創新和業務創新提高產品技術含量，建立企業核心競爭力，提高管理效能。努力從依靠勞動力低成本向縮減管理及運營成本轉變，創造具有高質量、高安全繫數的國際一流品牌，建立高效的全球行銷網絡。隻有這樣，中國企業纔能迎難而上，充分利用中國經濟的高速增長，抓住全球化的機會，與國外大型企業合作，拓展海外市場，進一步提升核心競爭力，成為真正的國際化企業。這將為中國企業成為世界服務中心創造新的機會。
四、創新與整合企業實現跨越
中國企業往往存在舊的思維模式——我有成本優勢，用價格來競爭；我采用封閉式的管理模式，希望每一件事情都自己做。但是這樣的模式是不是能夠迎接未來的機遇和挑戰，創造未來的成功?企業的領導者如果不能在這種調整時期帶領企業調整思維模式，企業將出現績效下滑甚至破產的嚴重後果。以1957年和2007年的標準普爾500強企業排名為例，1957年的標準普爾500強中隻有16％的企業今天依然排名此列。雖然導致企業業績下滑或破產的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區分成功者與失敗者，那就是能否通過創新和整合改變固有的模式並實現轉型。這意味著推出創新的產品和服務，進行業務模式創新，調整組織結構並重整流程。在所有成功企業的案例中，創新與整合不是一種選擇，而是必須。中國企業必須重新思考業務和管理模式，從戰略層面思考“創新與整合”——圍繞創新的戰略主題，精細分權的管理，整合分享的流程，專注建立核心能力以及協同的業務模式。這將是任何希望在新時期實現跨越的中國企業建立競爭優勢、提高市場響應能力、提升運營效率和盈利能力的唯一途徑。
1.圍繞創新的戰略主題
在所有企業成長的途徑中，創新是實現持續增長的最佳途徑。中國企業需要從更廣闊的視角去理解創新的含義，創新不僅是更多的科研投入和更多的發明。在戰略大前提下，企業可以基於對市場、行業和自身能力的判斷，選擇不同的創新途徑，包括產品/服務/市場創新、業務模式創新或運營創新。
盡管作為一種戰略響應，產品/服務/市場領域的創新仍然是不少企業創新的重點，但是業務模式創新正越來越受到關注，因為正如一些CEO所言，“產品與服務是可以復制的，業務模式纔是真正與眾不同之處”，“業務模式創新是重中之重，因為它能帶來最大收益”，“業務模式決定了企業戰略的成敗”。IBM 2008年全球CEO調查結果顯示，69％的全球CEO、62％的中國CEO計劃在未來三年中啟動各種形式的業務模式創新。IBM通過對全球35個最佳案例和其他數十個案例的研究，將業務模式創新歸納為三種主要類型：
行業模式創新：通過向新行業轉移、重新定義現有行業價值鏈或創建全新的價值鏈，實現“行業價值鏈”創新。例如，英國維珍集團利用其在消費者管理方面的卓越纔能和品牌資產，從最初的音樂和零售行業轉向航空、鐵路、飲料、金融服務等多種行業，從而擁有多條水平價值鏈。又如，Apple通過iPods和iTunes的聯合，打破了傳統的電子行業價值鏈體繫。
阿裡巴巴行業模式創新：塑造中國特色的B2B模式
經過近30年的改革開放，中國的中小企業蓬勃發展，成為重要的經濟組成部分。然而，中小企業嚴重缺乏獲取商業信息和開拓市場的途徑。電子商務技術的出現使企業快速、方便地獲取商業信息、促成交易成為可能。阿裡巴巴瞄準國內巨大的中小企業群體和外向型經濟的特點，通過打造一體化信息平臺，使得海外買家能夠獲取一站式完整的商品信息，了搜尋成本與時間，使得國內賣家找到了一條更有效的市場推廣渠道，為市場開拓提供了一種全新的方式。與國外大型企業間的B2B模式不同，阿裡巴巴創造了具有中國特色的B2B業務模式（Business to Business)，連續7次成為美國《福布斯》評選的全球最佳B2B網站。
收入模式創新：通過重新配置產品（產品/服務/價值組合)和/或推出新的定價模型實現創收的創新方式，是一種利用客戶的體驗、選擇和喜好，同時也可以利用新技術的方式。例如，吉列公司開發業界領先的可替換剃須刀，通過創新的“捆綁產品模型”，在刀片上獲取收入對定價模式進行創新，通過易耗品獲得高額的、持續的收入。
遠大空調收入模式創新：從產品提供商向服務提供商轉型
因“非電”空調而聞名的遠大空調，2004年以前主要依靠產品性能和技術進行競爭，以銷售空調為收入來源。從2004年起，遠大空調開始著手由產品供應商向服務商轉變的準備工作，基本思路是將能源合同管理引入中央空調行業，利用其完善的售後服務網絡將客戶價值延伸到中央空調運行，直接為客戶提供“冷和熱”。2005年8月，遠大空調正式推出了新的業務模式。按照這一模式，客戶不再購買空調和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售熱和冷”，並按照建築的面積和復雜程度收取費用。對於客戶而言，這是一種理想的服務，因為他們無須關心中央空調主機的運行情況，而且減少了維修人員和運行成本。
企業模式創新：通過專業化分工和價值鏈協作重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界，實現業務模式創新。例如，在市場響應速度決定成敗的服裝零售行業，Zara改變了傳統服裝行業商店運營、營銷、設計和生產相互割裂的局面，實現店鋪、設計和生產環節在市場信息上的快速交互機制，通過與價值鏈高度集成的商業模式成功開創了“快速時尚模式”（Fast Fash—ion model)。深發展企業模式創新：“借大喫小”，獨創供應鏈金融模式
在競爭日益激烈的國內銀行業，四大國有銀行以強大的資本實力控制了眾多大型企業客戶，並以固有網絡占據了零售銀行市場大量的市場份額。花旗、彙豐等外資銀行則以高端客戶為主逐步向零售市場擴張。深圳發展銀行看到了中小企業這一市場盲點，中小企業信貸市場因為“高風險、低回報”而被不少同行忽略。為了有效開拓中小企業市場，並控制銀行風險，深發展創新地推出了“1+n”供應鏈金融模式——依托供應鏈中的核心企業，用特定的貿易融資產品向其上下遊中小企業提供基於供應鏈交易的融資解決方案，通過監控整個產業鏈上的資金流、物流和信息流，以主導產業鏈金融協作的創新模式贏得了大量中小企業客戶，並有效控制了銀行風險。在2007年最佳商業模式中國峰會中，深發展被評為“中國最佳商業模式”，是唯一獲此殊榮的金融類企業。截至2007年年末，深發展貿易融資餘額超過7，占全部貸款餘額的33.6％。2007年，深發展淨資產收益率達到33.41％，貿易融資業務貢獻頗大。
……

書摘插畫

網友評論我們期待著您對此商品發表評論

相關商品

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】