第1章 既有資源有多重要？
先著眼“入軌”，而非“登月”
從既有資源出發，探索能力
如何從既有資源開始？
總結：這是計劃

第2章 潛力在哪兒？
找到隱性資源
忽視既有資源的原因
小結

第3章 原則一：重新組合
做一名商業的煉金術士
使用組合包以轉變業務
開發組合包和提升價值的框架：“洗車”範式
如何優化組合包
結論：請記住，價值存在於旁觀者的眼中

第4章 原則二：資源過濾
性質vs目的
珍視你有價值的資源
尋找資源的三個層次
層：通用資源
第二層：隱藏資源
下一步在哪裡？

第5章 原則三：深挖隱性
GoCo的粒度優勢
第三層：隱性資源
如何尋找隱性能力和隱性資源
思想重塑實驗：給“敵人”一條出路
小結：一個好主意真的會發揮作用嗎？

第6章 原則四：正確提問
找出現實中什麼是有效的
我們能從過去的經驗中學到多少？
從精益創業中學習
關注真實發生的事

第7章 原則五：留意真實
行為是好的信息
陷入現實泡沫
哪些纔是切實有效的方面？持續增進它

第8章 原則六：找出關鍵少數
勝券在握纔是關鍵所在
隻有某些事情纔是關鍵所在
當少即是多時
七種方法找到關鍵少數
結論：不要讓手段高於目標

第9章 原則七：直白描述目標
模糊的語言和“人工”智能
如何使用直白語言
用簡單的話告訴別人你想要什麼
結語

第10章 原則八：超越藩籬
“我們與他們”
在“我們與他們”的機制下工作
案例分析
如何看待客戶？

第11章 原則九：客戶參與
在你的業務中，“世界地圖”的中心是什麼？
將客戶視為外部是很自然的
客戶是“我們”還是“他們”？
當客戶成為業務的一部分
更多讓客戶參與其中的方式
讓客戶關繫超越“我們與他們”的範疇
客戶知道什麼是有效的

第12章 原則十：欲揚先抑
隻要求“想方設法”完成，是懶惰且無效的
授權和動機
結論：幫助頑固的管理者

第13章 促發變革
等待完美條件？
驅動績效，釋放變革
從既有資源開始，釋放變革
注意事項

第14章 結語：率先垂範
日常工作的要求
你將發展得多快？

為什麼要讀這本書



本書講的是如何在你的組織內部找到隱藏的財富，以及如何創造出新的財富。我將此稱為財富的尋找和創造過程，即尋找隱性資源，壯大企業發展。下面，我來具體解釋一下。
我所說的“財富”一詞指的是你可以使用的寶貴資源，通過使用這些資源，你的客戶會比他們當初接觸你時受益更多。
這其中，有一些資源很容易被發現。比如，聰明的人纔、專有流程和資本設備。這些資源就在那裡，你也知道它們在那裡。它們沒有隱藏起來。
然而，即使是在成功的企業裡，也有一些被管理者所忽視的資源。它們切實存在，隻是你沒有注意到。你錯過了它們的重要價值。
當你學會發現並重新配置這些資源時，你就能創造巨大的影響力，而且通常無須進行資本投資。
利用隱性資源可以產生諸多益處。它不僅可以提高生產力，因為你之前的投入產生了更大的收益；還可以讓你在競爭中保持領先，因為通過立足於自身優勢而不是復制他人的優勢，你在客戶眼中自然會變得更加與眾不同。隨著你的生產力和創新力極大地提高，你將建立一個持續增長的平臺。

為何本書適合你？
我曾與數百名有抱負的公司領導者及其團隊成員共事過，他們來自各行各業、各個國家。當我回想起我與優秀客戶們的初次會面時，我注意到了一個模式。雖然他們描述的問題也許各不相同，但他們所說的話卻如出一轍：“我們很優秀。既然我們這麼優秀，就應該可以做得更好。”
“我們應該可以做得更好”，這句話所描述的問題是多種多樣的。比如，他們也許會說：

? 我們的能力非常出色，但我們的價值主張並不突出。我擔心客戶不會關心從誰那裡購買。與競爭對手相比，我們如何纔能顯得與眾不同？
? 我的員工有天賦，但我擔心他們會變得自滿。“”是一個不斷變化的目標。我們如何提高標準、激勵理想，而又不使人感到挫敗？
? 我們機動靈活，但處理的問題太寬泛了。對於客戶，我們來者不拒，無論是否真該如此。我們如何纔能避免稀釋我們的影響？
? 我們有增長的欲望，但從管理大師那裡得到的建議似乎風險太大。聽到膽大包天的目標和硅谷登月計劃固然令人興奮，但如果我們建立了這種目標卻無法吸引受眾呢？

商業領袖們經常被這類問題所困擾，不論他們的公司是何種規模或何種業務類型。在後面的章節中，我會談到很多這樣的例子。

本書的想法從何而來？
在過去的15年裡，我一直擔任獨立顧問，幫助世界各地的高層領導將他們的策略轉化為行動。在此之前，我從事人工智能、軟件工程和人因工程方面的研究，後來在商學院擔任了幾年講師，講授和研究繫統思維和組織變革。我離開學術界，是因為我想看看我和同事們研究的方法能否在像牙塔之外給真正的客戶帶來成果。（順便說一句，對這個問題的簡短回答是：“能，但需要改良。”請放心，本書提供的是改良之後的方法，並且本書盡量不使用行業術語。）
當我開始埋頭於客戶的問題並觀察管理者們在“現實世界”中為提高績效所做的努力時，我感到很困惑。他們中的許多人似乎都依賴於一種膚淺的，而且以我的專業背景來看已經過時的腳本。他們似乎總是想著引進新資源，卻忽略了如何使既有資源變得更加高效。
在很長的時間裡，我都懷疑，令我困惑的根源是否僅僅是我和同事們一直在研究的理論與實際的業務毫無關聯。畢竟，我看到有管理者在沒有接觸這些理論的情況下也成功地晉升了。
隨著經驗的豐富，我發現事實並非如此。隨著我在更多的情況下與更多的管理者共事，我發現秀的管理者很明顯與我在某種程度上擁有一致的見解。他們偏向的方法是：在向外部尋求答案之前，從有效之處開始，盡可能提高既有資源的生產力，並利用既有資源做更多的事情。從既有資源開始，這種思維模式讓他們脫穎而出。
通過向你展示如何立足於既有資源，我將告訴你如何在減少挫折感和不必要的風險的同時，實現新的增長。