了得網經濟_賦能式投資:3G資本的投資並購與投後管理之道

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世界上每3瓶啤酒有1瓶產自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫是3G資本已經收入囊中的品牌，下一個也許是可口可樂。巴菲特已在數次並購案中與巴西三雄聯手。如何進入一個陌生行業，並迅速成為老大，建立縱橫地表的商業帝國？巴西3G資本投資並購之道的全面總結，這套打法威力巨大，對標華為、騰訊去悟，更得其中神妙。

內容簡介

許多年後，當3G資本的巴西三雄回憶起布希四世在百威並購協議簽字同意的那一刻，他們一定會回想起數十年前，放棄“巴西高盛”加蘭蒂亞投行，收購布哈馬啤酒廠的決定。時至今日，全球每銷售三瓶啤酒，就有一瓶來自巴西三雄的旗下公司。巴西三雄雷曼、特列斯、斯庫彼拉率領3G資本，自邊緣之地巴西崛起，顛覆歐洲和美國，將英特布魯、百威、漢堡王、亨氏、SAB米勒等一個個光亮的名字收入麾下。這個源於南美的魔幻故事如何開始，又何以成為現實？答案是賦能式投資。 3G資本的賦能式投資，將自己獨特的遠大夢想、優秀人纔和強勢文化有機結合的經營模式導入所投公司，從而提升公司的經營管理能力，*後分享產業效率提升所帶來的收益。這是一套經3G資本實踐證明、跨越國家、跨越市場、威力巨大的管理經營方法。沃倫•巴菲特、吉姆•柯林斯都對3G資本贊譽有加，並與巴西三雄的領頭人雷曼相交莫逆。

作者簡介

弗朗西斯科•S•奧梅姆•德•梅洛，巴西人，創業者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞合伙人所創辦的巴西投行常務董事。

章 3G資本發展史很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等公司背後的大股東正是3G資本。加蘭蒂亞（Garantia）是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀後，巴西三雄展開了一繫列眼花繚亂而又波瀾壯闊的產業征程：收購布哈馬（Brahma）進軍啤酒業；與南極洲（Antarctica）合並為安貝夫（AmBev）稱霸南美；聯姻比利時英特布魯（Interbrew）全球擴張，更名英博（InBev）；進而收購安海斯-布希（Anheuser-Busch），終成百威英博（ABInBev）。加蘭蒂亞：以高盛為師的投行美洲商店連鎖集團：次嘗試股權投資收購布哈馬：進軍啤酒行業英特布魯收購案：全球化擴張收購安海斯–布希：千載難逢的機遇創立3G資本：收購漢堡王和亨氏總結：投資並購五原則
第二章在人纔上加杠杆巴西三雄認為，企業寶貴的資產是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，終實現人纔與企業共同成長。卓越公司擁有卓越人纔建立精英體繫：知易行難不拘形式坦率直接兼並擴張為人纔提供上升空間打造人纔工廠
第三章樹立遠大夢想巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯志和努力工作的精神十分失望。他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人纔，這些人纔更喜歡為了某件偉大的事情而工作，並且希望擁有自主權。在30年的時間裡，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現了。 2013 年，巴西三雄聯手巴菲特收購了食品巨頭亨氏； 2016 年，亨氏收購卡夫食品，成為全球第五大食品公司。遠大夢想將夢想轉化為階段性目標縮小差距與精進之法章 3G資本發展史很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等公司背後的大股東正是3G資本。加蘭蒂亞（Garantia）是3G資本的前身和夢想起飛的地方，在控股美洲商店小試牛刀後，巴西三雄展開了一繫列眼花繚亂而又波瀾壯闊的產業征程：收購布哈馬（Brahma）進軍啤酒業；與南極洲（Antarctica）合並為安貝夫（AmBev）稱霸南美；聯姻比利時英特布魯（Interbrew）全球擴張，更名英博（InBev）；進而收購安海斯-布希（Anheuser-Busch），終成百威英博（ABInBev）。加蘭蒂亞：以高盛為師的投行美洲商店連鎖集團：次嘗試股權投資收購布哈馬：進軍啤酒行業英特布魯收購案：全球化擴張收購安海斯–布希：千載難逢的機遇創立3G資本：收購漢堡王和亨氏總結：投資並購五原則
第二章在人纔上加杠杆巴西三雄認為，企業寶貴的資產是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，終實現人纔與企業共同成長。卓越公司擁有卓越人纔建立精英體繫：知易行難不拘形式坦率直接兼並擴張為人纔提供上升空間打造人纔工廠
第三章樹立遠大夢想巴西三雄對加蘭蒂亞的某些員工缺乏雄心壯志和努力工作的精神十分失望。他們意識到必須用遠大夢想吸引那些不為金錢所動的人纔，這些人纔更喜歡為了某件偉大的事情而工作，並且希望擁有自主權。在30年的時間裡，巴西三雄的遠大夢想一個一個地實現了。 2013 年，巴西三雄聯手巴菲特收購了食品巨頭亨氏； 2016 年，亨氏收購卡夫食品，成為全球第五大食品公司。遠大夢想將夢想轉化為階段性目標縮小差距與精進之法
第四章文化制勝巴西三雄期望公司的每一個員工都有主人翁意識。具有主人翁意識的員工深思熟慮，全身心致力於公司成功，對自己的選擇和行動天然具有使命感。卡洛斯•布裡托開玩笑說：“ 人們對待自己的車總比對待租來的車要好一些。”公司推出了合伙人模式，為優秀員工融資，幫助其購買公司股權，並且鼓勵員工長期持有，使員工、老板、股東共負盈虧，將個人的財富與公司前途緊密相連。主人翁意識對標管理聚焦提升領導力
第五章卓有成效的運營管理加蘭蒂亞十八條商業原則之一是：“偏執地控制成本和費用，因為這是我們可以控制的變量。”在法爾科尼教授的指導下，巴西三雄旗下的所有公司都應用了一整套降本增效的方法，幾乎世界上所有的成功經驗都被借鋻和運用，這些方法包括豐田生產方式、全面質量管理體繫、對戰略成本和非戰略成本的劃分、零基預算，等等。在這一整套降本增效打法的支持下，巴西三雄攻城略地、所向披靡，將一個又一個品牌收入囊中。不斷進行效率改善嚴格控制成本和預算
附錄卓越企業的管理原則附錄一加蘭蒂亞十八條商業原則附錄二百威英博十大原則附錄三高盛的商業原則附錄四豐田管理的十四條法則參考書目

前言

第二版前言本書是The 3G Way 的修訂版。寫作版的時候，我剛剛辭去巴西一家投行常務董事的職位，開始鼓足勇氣全力創業。辭職之後的那段日子，我會在家中書房的白板上，不時記下自己下一個職業階段的商業構想。我打算從事的職業方向是私募股權投資基金運作和科技風險投資。我苦思冥想這兩個領域世界上傑出的商業實踐。兩個名字迅速浮現在我的眼前：股權投資領域的3G資本、科技風投領域的紅杉資本。我已經非常熟悉這兩家機構的運作。3G 資本的創始人（豪爾赫·保羅·雷曼、馬塞爾·特列斯和貝托·斯庫彼拉，常被稱為“巴西三雄”）在巴西是家喻戶曉的企業家，登上過許多雜志的人物介紹欄目。近出版的Dream Big從歷史角度描述了他們的發展歷程。我曾經效力六年的銀行將他們創立的加蘭蒂亞銀行奉為圭臬。巴西三雄收購並控股了百威英博，而這初的起點僅僅隻是一筆金額600的股權交易（收購布哈馬啤酒廠），並於2008年以超過60現金收購了安海斯–布希，進而一躍成為世界上領先的啤酒生產商。紅杉資本同樣會不時帶給我極大的啟發。從2012 年起，我作為風險投資人開始小額投資科技初創企業（主要是把我的獎金投入到風險創業中），並不斷考慮開辦自己的公司。我閱讀了所有有關紅杉資本投資方法的材料，這為我提供了思考創業的框架。讀完傑夫·貝索斯的傳記《萬貨商店》後，我很認同他的觀點：測試自己是否真正融會貫通的好辦法就是把所學所想書面呈現出來。那時候，我次考慮為我的家人和朋友出版一本書。於是，我開始研究有關巴西三雄的一切。他們通俗地被稱為“3G”，意思是三個來自加蘭蒂亞（Garantia ）的兄弟。我查看了他們以往的訪談、在多個大學會議上的主旨演講，甚至一些畢業典禮上的致辭，發現他們反復談及一種管理模式，這種管理模式可以簡單地闡述為遠大夢想、優秀人纔和強勢文化的有機結合。我閱讀了能收集到的所有報刊文摘。基於精益創業理念（那時我也做研究的另一事項），我快速上傳本書的初始版本，之後根據讀者的反饋，補充讀者需要的內容，刪減讀者不感興趣的部分。7 月，我按下了亞馬遜網站的“提交”按鈕，向後倒在自己的椅子上，想著：“真是瘋狂，我竟然寫了一本書。” 結果，一些朋友在看過我鼓起勇氣送出的書後，喜歡上了這本書。這本書如同魔法一般，開始變得極其暢銷。銷售5萬冊之後，我決定根據得到的反饋改寫此書，並出版第二版。這是一個非常美好的歷程，我從中受益良多且感激不盡。這是好的經歷。那麼，新版本有什麼不同？首先，我更為深入地理解了這一充滿魔力的企業文化。坦白地說，在版，我僅僅做了非常膚淺的研究，隻是寬泛地描述了他們的文化。第二版，我聚焦於百威英博。在我看來，巴西三雄的管理模式在百威英博的管理實踐中得到了為出色、為復雜同時也是為精確的體現。他們已控制這家公司二十多年，在上面傾注了多時間，馬塞爾·特列斯親自管理也有近十年時間，所以這家公司也有足夠的時間來實踐夢想—人纔—文化模式。我從他們公司的年報中引用了大量的原文。我驚喜地發現，他們總是把公司的發展秘訣放在顯眼的地方，完全公開，任何人都可以看到和復制。坦白地說，我沒有看到哪家企業像巴西三雄那樣大段引用通用、高盛和沃爾瑪的報告。我希望讀者能夠深入思考，從而得出為可靠的結論。我希望您能喜歡本書！第二版前言本書是The 3G Way 的修訂版。寫作版的時候，我剛剛辭去巴西一家投行常務董事的職位，開始鼓足勇氣全力創業。辭職之後的那段日子，我會在家中書房的白板上，不時記下自己下一個職業階段的商業構想。我打算從事的職業方向是私募股權投資基金運作和科技風險投資。我苦思冥想這兩個領域世界上傑出的商業實踐。兩個名字迅速浮現在我的眼前：股權投資領域的3G資本、科技風投領域的紅杉資本。我已經非常熟悉這兩家機構的運作。3G 資本的創始人（豪爾赫·保羅·雷曼、馬塞爾·特列斯和貝托·斯庫彼拉，常被稱為“巴西三雄”）在巴西是家喻戶曉的企業家，登上過許多雜志的人物介紹欄目。近出版的Dream Big從歷史角度描述了他們的發展歷程。我曾經效力六年的銀行將他們創立的加蘭蒂亞銀行奉為圭臬。巴西三雄收購並控股了百威英博，而這初的起點僅僅隻是一筆金額600的股權交易（收購布哈馬啤酒廠），並於2008年以超過60現金收購了安海斯–布希，進而一躍成為世界上領先的啤酒生產商。紅杉資本同樣會不時帶給我極大的啟發。從2012 年起，我作為風險投資人開始小額投資科技初創企業（主要是把我的獎金投入到風險創業中），並不斷考慮開辦自己的公司。我閱讀了所有有關紅杉資本投資方法的材料，這為我提供了思考創業的框架。讀完傑夫·貝索斯的傳記《萬貨商店》後，我很認同他的觀點：測試自己是否真正融會貫通的好辦法就是把所學所想書面呈現出來。那時候，我次考慮為我的家人和朋友出版一本書。於是，我開始研究有關巴西三雄的一切。他們通俗地被稱為“3G”，意思是三個來自加蘭蒂亞（Garantia ）的兄弟。我查看了他們以往的訪談、在多個大學會議上的主旨演講，甚至一些畢業典禮上的致辭，發現他們反復談及一種管理模式，這種管理模式可以簡單地闡述為遠大夢想、優秀人纔和強勢文化的有機結合。我閱讀了能收集到的所有報刊文摘。基於精益創業理念（那時我也做研究的另一事項），我快速上傳本書的初始版本，之後根據讀者的反饋，補充讀者需要的內容，刪減讀者不感興趣的部分。7 月，我按下了亞馬遜網站的“提交”按鈕，向後倒在自己的椅子上，想著：“真是瘋狂，我竟然寫了一本書。” 結果，一些朋友在看過我鼓起勇氣送出的書後，喜歡上了這本書。這本書如同魔法一般，開始變得極其暢銷。銷售5萬冊之後，我決定根據得到的反饋改寫此書，並出版第二版。這是一個非常美好的歷程，我從中受益良多且感激不盡。這是好的經歷。那麼，新版本有什麼不同？首先，我更為深入地理解了這一充滿魔力的企業文化。坦白地說，在版，我僅僅做了非常膚淺的研究，隻是寬泛地描述了他們的文化。第二版，我聚焦於百威英博。在我看來，巴西三雄的管理模式在百威英博的管理實踐中得到了為出色、為復雜同時也是為精確的體現。他們已控制這家公司二十多年，在上面傾注了多時間，馬塞爾·特列斯親自管理也有近十年時間，所以這家公司也有足夠的時間來實踐夢想—人纔—文化模式。我從他們公司的年報中引用了大量的原文。我驚喜地發現，他們總是把公司的發展秘訣放在顯眼的地方，完全公開，任何人都可以看到和復制。坦白地說，我沒有看到哪家企業像巴西三雄那樣大段引用通用、高盛和沃爾瑪的報告。我希望讀者能夠深入思考，從而得出為可靠的結論。我希望您能喜歡本書！
弗朗西斯科·S. 奧梅姆·德·梅洛聖保羅，2015 年3 月25 日

推薦序一賦能式投資的世界榜樣和中國實踐
一自實業做金融，易；由金融做實業，難。自美國占領世界市場是居高臨下，易；由巴西攻占美國市場是逆水行舟，難。看美、日經營之道，易；用美、日經營之道，難。將美、日經營方法熔於一爐，自成一家，逆襲歐洲、美國，難上加難。巴西3G 資本的三個火槍曼、特列斯、斯庫彼拉，一路迎難而上，將不可能變為可能，由巴西出發，將英特布魯、安海斯– 布希、亨氏、卡夫食品、SAB Miller 一個個輝煌的名字收歸麾下。為什麼他們能？答案是賦能式投資。近年來，巴菲特對巴西的3G 資本卻贊賞有加，在2015 年致股東信中，巴菲特明確表達：“我們希望與3G 資本進行更多合作。有的時候我們的合作僅限於財務層面，就像此前漢堡王收購蒂姆·霍頓斯那樣。不過，我們更希望能夠建立一種永久性的股權合作關繫。”有意思的是，3G 資本的投資策略與巴菲特大相徑庭，屬於主動價值創造型投資模式，巴西三雄的通常做法是：加杠杆控股、導入強勢文化、改選董事會、重新聘任高管、厲行控制成本、嚴格的目標責任制，等等。巴菲特認同巴西三雄的做法，並不吝溢美之詞：“雷曼和他的同伴是再好不過的合伙人了。我們與他們分享並購的激情，構建和創立更大的企業來滿足基本的需求和欲望。我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標。他們的方法一直以來都非常成功，通過並購能夠減少不必要的成本，然後迅速地完成工作。他們的行為極大地提升了生產力，這是過去240 年裡美國經濟增長重要的因素。” 二與3G 資本相似，通過主動價值創造賺取投資收益的私募股權投資機構也有不少，包括黑石、凱雷、KKR，TPG （德太投資）、Warburg Pincus （華平）等著名公司。為何唯有3G 資本得到股神巴菲特的青睞？首先，他們的價值觀相近。比如雷曼就曾經表示：“成功的企業沒有捷徑，隻有依靠積極、長期、持續的努力”，“簡單是不變的王道，把復雜的商業簡化成簡單的理念，並將這些理念貫徹到底。”其次，3G 資本和巴菲特都喜歡食品飲料和消費零售行業，也就是巴老所謂的“必須投資傻瓜都能經營的產業”。再次，尋找那些“有問題的成熟上市公司”，這些企業單一股東持股比例低，管理層能力偏弱且隻關心短期利益，企業無法吸引一流優秀人纔。除了上述幾點，更重要的是下述三點：一、3G 資本以經營實體企業的心態和做法做長期控股型投資3G 資本對投資項目的要求極高，一般幾年纔進行一項投資，但每次投資均要求控股。他們認為，隻有控股型的投資纔能把真正有效的管理行動導入被投資企業。3G 資本經典的投資案例—收購百威英博的根源，可以追溯到30 年前巴西三雄收購一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業布哈馬。經過幾十年的持續經營管理和並購整合，昔時的無名之輩成為今日全球的啤酒企業。在這個過程中，他們以企業家長期經營而不是投資者短期交易的心態對待這項投資。3G 資本的一位創始合伙人特列斯當時親自全職擔任布哈馬的CEO ，從零開始學習這個產業，在經營過程中逐漸培育了經過3G 資本文化淘洗並且真正懂這個產業的人纔隊伍，獲得了運營經驗。3G 資本的靈魂人物雷曼曾說道：“當其他人在忙著管理資金時，我們投入時間打造自己的企業，隻要我們成功建立自己的企業，長期而言，就是創造財富的做法。”從這個角度說，與3G 資本對標的不應該是黑石、凱雷等金融機構，而應該是迪士尼、沃爾瑪、GE 、豐田、華為、阿裡巴巴這些實體企業的翹楚。
二、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人纔體繫 3G 資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人纔進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人纔方面很用心，特別注意選材和培育人纔。他們選材的核心標準是PSD 人纔，指貧窮心態（Poor）、聰明（Smart）、有奮鬥的激情（Desire），員工在入職之後完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。現任百威英博CEO 布裡托就是PSD 人纔的典型代表：當年因交不起上斯坦福的學費受到雷曼資助，後來放棄麥肯錫年薪9的工作，大幅降薪追隨雷曼，並隨著特列斯進駐布哈馬，經過20 年的打拼，一路成長為今天的CEO 。正是有一套辦法，能夠令類似布裡托這樣的人纔持續湧現，3G 資本纔敢於步步為營、連環收購。每一次新的收購成功後，他們都會輸出自己原有企業的人纔，掌控和經營新的企業，使之業績提升，這是大多數控股型基金都不具備的核心能力。事實上，他們不光為自己，也為巴西商界培養了無數人纔，巴西央行原行長以及很多巴西企業的總裁都出自3G 資本的體繫。長久維繫合伙關繫，也是巴西三雄成功的一大秘訣。
三、以夢想、人纔、文化為驅動力，以產融互動、並購整合和運營改進為工具的價值創造體繫 3G 資本的主動價值創造方法完全針對特定產業的特定企業特點而展開，核心是圍繞夢想、人纔、文化三個關鍵詞展開一繫列產融互動、並購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、出售資產、持續並購、杠杆融資，等等。這些行動的改進方向是統一公司全體員工的思想，重新激發員工活力，讓公司上下齊心協力，提升企業的現金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續經營而努力。因此，3G 資本的打法與大多數私募股權投資基金或主動創造價值型基金大異其趣。後者本質上是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導、被投企業為工具，經過短期投後管理後，通過加杠杆低買高賣賺錢。而3G 資本是以永續經營實體企業的方式進行長期控股型投資，聚焦少數產業的特定問題企業，以組織和人纔為主導，以金融為工具，通過並購整合和運營改進的方式提升產業和企業效率，增加企業可持續發展和永續經營的能力，創造股東長期價值。和君資本為3G 資本的這種投資方式起了一個響亮的名字：賦能式投資。這不是為了標新立異，而是因為隻有將3G 資本的這種投資方式與傳統的私募股權投資基金的投資策略完全區別開，纔能更好地呈現3G 資本的內涵和外延。我們認為，賦能式投資能夠為解決這種困境提供思路，雖然這本小書並不能完全概括3G 資本賦能式投資模式的打法，但亦可管中窺豹。我們剛走上賦能式投資這條大道，將在這條路上付出不亞於任何人的努力，堅定前行，矢志不渝。我們希望有越來越多的投資機構和企業走上這條道路，共同為中國經濟的轉型升級做出些許貢獻！
王明夫，和君集團董事長，和君商學院院長宋思勤，和君資本合伙人，新生資本董事長於北京，2016 年鼕

媒體評論

兩年前，我的朋友豪爾赫·保羅·雷曼邀請伯克希爾·哈撒韋與他的3G 資本一同收購亨氏，我不假思索地同意了。在我看來：無論是從個人角度，還是財務角度，這一合作都很有前景。事實上也是如此。我們希望能與3G 資本有更多的合作，無論是以何種方式。與豪爾赫·保羅一同工作是一件愉快的事情。—沃倫·巴菲特
在研究了有史以來非凡的商業故事及其背後的企業家和領導者們之後，我可以肯定地說，3G資本從微不足道的開端發展到具有全球影響力的巨頭，其故事足以使巴西人自豪。巴西三雄與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃爾頓、盛田昭夫，以及史蒂夫·喬布斯這樣的商界奇纔可以並肩，共同躋身偉大的夢想家隊伍。世界各地的領導者也應該了解並學習3G 資本，將其作為靈感之源。——吉姆·柯林斯

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第二章在人纔上加杠杆
巴西三雄認為，企業寶貴的資產是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，終實現人纔與企業共同成長。
卓越公司擁有卓越人纔卡洛斯•布裡托於2011 年在斯坦福大學名為“頂層視野”的演講中說道：“優秀員工成就偉大公司。”一個公司期待卓越，大多數員工也必須卓越。除此以外，別無他法。它聽起來簡單得難以置信，做起來卻非易事。為了擁有優秀的員工，企業必須在幾個方面進行投入： . 提供優秀員工感覺良好的工作環境。 . 為優秀員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道。 . 給予優秀員工超出預期的報酬。 . 末位淘汰，不斷提高儲備人纔的平均水平。
布裡托認為，優秀員工樂於效力的公司有三個關鍵特質： . 精英體繫：優勝劣汰。 . 不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的。員工可以公開表達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。 . 坦率直接：沒有潛規則。討論必須基於事實，明確人們皆在公司立場，這是原則且無例外。
除了優秀員工滿意的環境，公司具有人纔可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方面：遍布全球的實習生、培訓生、MBA 項目為人纔金字塔的底座提供新鮮的血液。百威英博的高級管理人員都會親自參與招聘的後環節，確保招募到出色且匹配公司文化的人纔。優秀員工會從基層迅速晉升。他們的卓越表現將得到持續的認可和回報，並且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任。這確保了現在大多數運營百威英博的高管在某個時期都有基層經驗，並且他們100% 適應公司獨特的文化。對於企業管理人員而言，這些觀念聽起來既簡單又直接，但執行起來卻極其嚴格和聚焦。在向不拘形式、坦率直接的精英體繫轉變的過程中，被布裡托稱為“庸人”（一個刺耳卻直率的稱謂）的一類人，將對這種新的做事方式尤為不滿。在同一單位工作許久的“好員工”也不再安居一隅。其他員工也不喜歡這個充滿競爭的氛圍，這使得他們的觀點和假設會不斷受到其他同事的挑戰。“踢皮球”、維持現狀更容易，但這一繫列改變纔是建立偉大公司的基礎。第二章在人纔上加杠杆
巴西三雄認為，企業寶貴的資產是優秀員工。在建造人纔金字塔時，他們重視塔基部分，一方面通過培訓、目標考核和末位淘汰，令公司的優秀員工脫穎而出，另一方面實施綜合培訓生計劃，比如成立研究基金資助有培養前途的大學生，在全球範圍面向知名院校招募管理培訓生。巴西三雄公司的高管們親自出面，傾向於選擇那些極具天賦、眼中放光、渴望成長的人纔，賦予責任和挑戰，給予超出期待的激勵。同時，企業擇機擴張兼並，打開人纔的上升通道，終實現人纔與企業共同成長。
卓越公司擁有卓越人纔卡洛斯•布裡托於2011 年在斯坦福大學名為“頂層視野”的演講中說道：“優秀員工成就偉大公司。”一個公司期待卓越，大多數員工也必須卓越。除此以外，別無他法。它聽起來簡單得難以置信，做起來卻非易事。為了擁有優秀的員工，企業必須在幾個方面進行投入： . 提供優秀員工感覺良好的工作環境。 . 為優秀員工創造進入公司且不斷晉升的暢通通道。 . 給予優秀員工超出預期的報酬。 . 末位淘汰，不斷提高儲備人纔的平均水平。
布裡托認為，優秀員工樂於效力的公司有三個關鍵特質： . 精英體繫：優勝劣汰。 . 不拘形式：職級不是強加的，而是爭來的。員工可以公開表達觀點，而不用擔心同輩壓力與公司政治。 . 坦率直接：沒有潛規則。討論必須基於事實，明確人們皆在公司立場，這是原則且無例外。
除了優秀員工滿意的環境，公司具有人纔可持續晉升的發展通道也非常重要。這體現在很多方面：遍布全球的實習生、培訓生、MBA 項目為人纔金字塔的底座提供新鮮的血液。百威英博的高級管理人員都會親自參與招聘的後環節，確保招募到出色且匹配公司文化的人纔。優秀員工會從基層迅速晉升。他們的卓越表現將得到持續的認可和回報，並且接受大量與其新職責相關的培訓。每個團隊領導人都被要求必須選擇至少兩位團隊成員作為潛在接班人，其中至少有一位可以在未來六個月內接任。這確保了現在大多數運營百威英博的高管在某個時期都有基層經驗，並且他們100% 適應公司獨特的文化。對於企業管理人員而言，這些觀念聽起來既簡單又直接，但執行起來卻極其嚴格和聚焦。在向不拘形式、坦率直接的精英體繫轉變的過程中，被布裡托稱為“庸人”（一個刺耳卻直率的稱謂）的一類人，將對這種新的做事方式尤為不滿。在同一單位工作許久的“好員工”也不再安居一隅。其他員工也不喜歡這個充滿競爭的氛圍，這使得他們的觀點和假設會不斷受到其他同事的挑戰。“踢皮球”、維持現狀更容易，但這一繫列改變纔是建立偉大公司的基礎。
建立精英體繫：知易行難精英體繫可能是巴西三雄管理模式中為重要和有特色的部分。在這個體繫中，不同的人纔獲得不同的待遇，表現好的獲得超出尋常的獎勵，表現不佳者也會得到相應的處理，或者是通過培訓讓他們提高，或者是讓他們走人。精英體繫的支柱是基於個人目標和業績評價的可變薪酬繫統，通常體現為金錢和職位（或是責任）兩種形式。如布裡托所言，我們早接觸到精英體繫是在學校。考試的分數通常會公之於眾且非常客觀，學生們不得不全身心投入，努力爭先。後來，我們又在運動場上接觸到精英體繫。如果足夠優秀就可以上場比賽，如果表現平平則隻能坐冷板凳。教練會根據其表現提供持續的反饋並施加適量的壓力。管理者在管理員工時通常要考慮許多工作以外的因素：工作資歷、個人私交、對公司的忠誠度，等等。這種做法極其有害，因為這表明他們完全忽略了員工完成優質工作的數量，且不打算認可它。隨之而來的是致命的後果，大多數員工的業績開始顯著下滑。這種反饋機制相當於為自身發布了訃告聲明。如布裡托所言，建立精英體繫絕非易事。以處理不良業績為例，需遵照規章制度面對事實，直面員工，在三次反饋仍不能改善其業績的情況下解雇員工。對公司和員工而言，這是好的解決方案：公司可以提撥一個人，其後果不僅是低能員工頻頻獲得提升，優秀員工也會因失望而另尋他處。這加劇了當前問題的復雜性。填補空缺職位，員工也能夠調整其職業生涯，找到更適合自己的工作。對於業績不良的員工，布裡托認為：“總會有人業績墊底，理想狀況是：墊底的人自知糟糕並力爭上遊。”讓員工了解自己的業績表現在團隊中的排名，可促進良性的競爭。

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