W.愛德華戴明（W. Edwards Deming）
領導了席卷全球的質量革命，因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球，被譽為“質量管理之父”。
戴明博士在世界範圍內進行了大量的咨詢實踐工作，時間長達40多年。他的客戶包括制造企業、電信公司、運輸企業、政府機構，以及大學和研究機構。
美國裡根總統在1987年授予戴明博士“國家技術獎”。在1988年戴明獲得由美國科學院頒發的“科學領域傑出貢獻獎”。美國質量控制協會大都會分會於1980年設立了年度“戴明獎”，以表彰那些在質量和生產率改進方面取得突出成績的企業。
戴明博士也因他在日本的工作而廣為人知，他從1950年開始在那裡工作，向高層管理者和工程師們講授質量管理方法。這些工作極大地改變了日本經濟。為了對他的工作表達認可，日本科學技術聯盟（JUSE）設立了“戴明獎”，表彰那些在質量和產品可靠性方面表現出色的企業。曾有人贊譽：多虧了戴明，戴明的理論幫助日本從一個衰退的工業國轉變成了世界經濟強國。
戴明博士於1928年從耶魯大學獲得數學物理學博士學位。另有包括哈佛大學在內的多所大學授予他法學博士和科學博士的榮譽學位。
戴明博士是多本書和171篇論文的作者。他的著作《轉危為安》（Out of the Crisis）已經被翻譯成多國語言。無數的書籍、電影和錄像帶記錄了他的生平、思想以及他的教學成果在世界各地的成功應用。戴明的“4日研討會”參加者踊躍，在連續10多年的時間裡，每年的參加者超過10 000人次。
1993年12月20日，戴明博士在華盛頓的家中與世長辭，享年93歲。

推薦序一
推薦序二
譯者序
第2版說明
作者簡介
前言
第1章現況省思
第2章損失重大
第3章繫統導論
第4章淵博知識繫統
第5章領導力
第6章人的管理
第7章紅珠實驗
第8章休哈特與控制圖
第9章漏鬥實驗
第10章一些變異的教訓
附錄A物品與服務的持續采購

前言
本書是為在現行管理方式肆虐下生活的人而寫。這種管理方式導致了巨大持久的損失，使我們走向衰退。大多數人誤以為，現行管理方式存在已久，而且牢不可破。事實上，它是現代的發明——一個經由人們的互動方式而創造出來的牢籠。這種互動使得我們生活的所有層面（政府、產業、教育、醫療）都深受其害。
我們都在競爭的氣氛中成長，不論是人與人或者團隊、部門、學生、大學之間，都充斥著競爭。經濟學家教導我們，競爭會解決我們的問題。事實上，我們現在了解，競爭具有破壞性。更好的做法是，每個人都能以“人人皆贏”為目標，如同處於一個繫統般共同工作。我們所需要的是合作以及向新的管理方式轉型。
轉型之道就是我所稱的“淵博知識繫統”。淵博知識繫統由四大部分組成，它們彼此互相關聯：
對於繫統的了解
有關變異的知識
知識理論
心理學
本書的主旨在於為讀者開啟通往知識之道，並且培養追求更多知識的渴望。
我在《轉危為安》中提到的管理十四要點，乃是運用淵博知識繫統，將現行管理方式往適化轉型下的自然產物。
本書也可作為工程、經濟、企管科繫學生的教科書。企管教育的目的，不應該是讓現行管理風格永遠不變，而是要促使它轉型。工程科繫學生對所學習的新的工具與工程理論，也需要新的管理方法纔能成功運用。換言之，學校的目的，是要讓學生為未來而非為過去做準備。
本書前兩章描述現行管理方式，並且建議較好的做法。第3章敘述繫統的理論，在好的繫統中每個人都會受益——股東、供貨商、員工、顧客。第4章介紹淵博知識繫統，可以提供一個了解我們工作的組織並促使其化的工具。以後各章則進一步闡釋第3章與第4章的理論，並穿插企業、教育界、政府部門的相關實例及應用情形。
許多人對於本書的完成都有所貢獻，我會在書中各處指明。在此特別感謝我的秘書西西莉婭·克利安的全力貢獻。
推薦序一
1993年，W.愛德華·戴明（下文簡稱戴明博士）生前後數月，某天他跟孫子凱文·愛德華·卡希爾說，“他明知自己餘生有限，有志未酬，無法完成一番獨特的事業，深感無力回天、失望……”戴明博士知道，全球經濟危機已迫在眉睫（他預言過），而大家卻還沒做好準備。戴明博士認為，“面臨危機，光是每個人都盡力而為，還不能解決；首要工作，是讓大家知道，他們該做些什麼事，纔能進行變革、轉型”。他具備可協助各種事業、組織、個人去完成轉型的繫統和知識，不過，時間很有限了。
戴明博士去世20多年了，全球都在危機中掙扎（他預測過），我們對於他的學說的潛力和威力，了解仍然粗淺，還隻算是浮光掠影。我們如果能進一步去理解、認識和應用他提倡的轉型的“淵博知識繫統”，就可以讓各種事業、社區和個人的活力得以恢復，下一代領導者也會有機會去施展所長，能在快速發展的新世界中取得成功。
戴明博士相信他的這兩本書，可提供轉型之路的導引地圖，讓我們面對未來（而不是為了過去）能有所準備。
戴明博士的《轉危為安》 （Out of the Crisis，1982年初版，1986年改版），幾乎可以說是一本點燃了全世界質量革命的大作。光是這一貢獻，就足以讓它贏得一席特殊的歷史地位。當然，這本書的內容豐富，遠超過一般質量管理的範圍；它也包含一套關於人員、流程和資源等的全新的、與眾不同的論述，可作為新型領導及管理方法的基礎。
戴明博士的《戴明的新經濟觀》（The New Economics，1992年初版，1993年第2版）能提升各種組織的效能，達到全新的境界。我們可以從許多獨立的分析報告知道，那些致力於研究戴明學說並加以應用的組織，得以轉型，更為成功，業績達到新水平。
這讓我們有一番新認識、洞見：戴明學說，業已改變了全世界的企業，即使它們的應用僅止於“戴明的‘技術’層面的質量管理”，甚至還談不上去落實戴明提倡的“新管理哲學”。
上述這一區別是重要的，因為很多行業、產業在生產力和質量上都已“踫了壁”，要翻越這道危牆所需付出的代價，越來越貴了。各種組織通過戴明的“淵博知識繫統”（The Deming System of Profound Knowledge 在美國有專名注冊專利）的學習和運用，有機會在管理方法上再次飛躍前進，正如它們次應用了技術層面的質量管理，取得了好成績。
從《轉危為安》的研讀，我們可學到著名的經營和管理理念上的“十四要點和相關的管理絕癥”。這一學習和應用的過程，將像去探索新天地之旅般有趣。此一旅程的導遊，就是戴明博士——他是具獨創性的思想家，如果世上真有創新者。我們在《戴明的新經濟觀》中將可繼續此一探索之旅。你可從中學習到“戴明的淵博知識繫統”（也稱為“戴明管理方法和管理的新理念”）。
對於各種流行的管理學上的庸見、信仰，你已有某些先入為主的想法，那就讓這兩本書去挑戰它們吧。
為什麼這樣說呢？因為至關重要的是，你要問自己這樣的問題：如果你的管理方式，僅僅是跟隨他人而已，那麼你在競爭上，會有什麼優勢可言？
你可能犯了常見的錯誤，即自以為：既然復制了所謂的（業界）“實踐”，或者學了其他組織之所以成功的秘訣，就自認可高枕無憂了。然而，如果你采取了復制他人之法，並無法讓你擁有持久的競爭力，那麼這種因學了他人方法產生的安全感，會轉瞬消失。復制他人之法，也不能讓你洞察出：機會究竟是什麼，以及自己組織的議題應該是什麼。這些管理的洞識力，無法從流行的“實踐法”取得，而要靠其他截然不同的方法來取得。
我們了解，你可能擔心自己並不知道如何去落實新管理法——它不同於“管理實務法”。這樣的擔心，雖然是合理的，但請理解：其實我們說的新管理方法，其秘密就在《轉危為安》和《戴明的新經濟觀》兩書之中。事實上，這兩本書中的每一個原理、每一個理論和實務都是正確的，已一次又一次被證明。書中的原理，都會助人成功，是可靠的、可重復的，又是一致的，它們遠勝過目前流行的、有缺點的管理實務。
近所作的歷時多年和歷時幾十年的研究項目表明，戴明博士的轉型方法，乃是可以去永續發展的。事實上，根據每年在紐約市福特漢姆大學的“國際戴明研究研討會”（Research Seminar at Fordham University in New York City）所提交的報告，近，超過400種書籍和文章提到，戴明學說是有效的商業思想和實務，既與當今局勢息息相關，又是重要無比的。
自1982年《轉危為安》出版以來，世界局勢變化很大，世界已大為不同了。然而，在管理上，戴明博士的學說一直可幫助我們去達成：生產力和質量的提升，更好資源的利用，並能在工作中獲得更大的喜悅。
重要的是，世界的演進方式，正如戴明博士所預言的那樣。
戴明博士預測過，企業界的流行管理法會風水輪流轉，即隔一陣子就會分出當紅的與過時的。自1981年以來，我們看過了“企業績效標杆法”“企業再造”“確保雇用到人纔”“適當的經營規模、人力”“善用目標設定法來管理”“善用獎金等種種激勵法來管理”“復制實務”等流行方法。許多公司還花大錢，嘗試去采用流行方式來“管理人纔”，來預測員工的成功或失敗，命令部屬務必達成一定的執行成果。上述這些流行的管理招式，他們都嘗試過了，也都失敗了，或甚至讓情況每況愈下，或者證明它們讓人徒勞、破大財。
相比之下，戴明對於“更好的管理方式”的見解，則頗富洞識力，正如在《轉危為安》剛出版時所主張的，直到今天，仍屬顛撲不破的真理。同樣，如果今天企業或組織能根據《戴明的新經濟觀》中的宏圖去實踐，仍會發現它很有幫助，很有威力。
事實上，戴明博士預測過：質量與成本兩者可以兼得：既可打造出優質的產品和服務，又可降低成本。之前，當他提出這個概念，並解釋為什麼會這樣時，幾乎無人知曉。而現在，此一實務已廣為世界各地所接受。在這個競爭超級激烈的世界裡，如果企業能理解戴明學說並應用之，就可以大幅領先競爭對手。
在過去50年，日本的產品之所以有競爭力，戴明學說肯定是關鍵的因素。與此相反，許多美國、西方的公共和私營組織（機場出入境服務、教育繫統、醫療機構、航空公司、汽車公司等）的績效則日益惡化，原因可以歸納為，它們或是忽視戴明博士的洞識、知識，或是對其並不知曉。
重要的作者和思想領袖已認識戴明學說的價值。例如，彼得·聖吉（Peter Senge）在他的《第五項修煉》 （The Fifth Discipline，2006年修訂版）中，承認了戴明博士的遠見、卓識，又大大影響該修正版。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《強大企業如何倒下》 （How the Mighty Fall，2009年）中呼吁讀者要明白，如果要想走出危機，必須回歸“健全的管理實務”之路，包括德魯克、波特、戴明和彼得斯、沃特曼等人的學說。
也許數以千計的公司都聽了柯林斯的建議，我們當然知道（因為它們將公司的轉型決策公開了），已有好幾百家企業學習戴明學說並力行之，取得了很好的成績。
新加坡國立大學的黃幸亮教授（Professor Brian Hwarng）曾在中國的企業高管課程中，將“戴明博士的各種警告”教給學員：要避免盲目抄襲美國、西方管理界所謂的“實務法”，或一味去追求“收益管理”，此法固然在短期內可取得成果，但長期而言，更可能會造成毀滅。
實際上，黃幸亮教授向中國商界領導者提出挑戰，要他們去探討（更確切地說，去深刻反思）盲目抄襲過來的東西。他敦促領導者認真去思考戴明博士的種種警告，而不要受惑於所謂“向標杆企業學實務”，更要在錯誤的學習造成重大惡果之前采取行動。
戴明博士對世界的影響力，還有一個有趣的特點，那就是許多人在日常會運用他所教導的方法，卻不知道戴明是何方神聖。他們隻是跟隨“我們這裡做事的方式而已”。所以說，不管他們正在研究數據、尋找方法來減少變異、追究問題的根源、作決策時以尊重工人為主要考慮，還是在評估繫統的穩定性等，他們的所作所為，多少是在應用戴明博士提倡的“擅用方法來管理”。
我們接受了戴明提出的更好方法，達成了“卓越的技術質量”，都認為這是理所當然的，而忘了（或者從來不知道）：以前要達成質量改善和生產力提高，乃是相當困難的，還要花上大把的鈔票。
許多主管也會誤會戴明學說的應用範圍，將它窄化成“運營管理”或“質量管理”。他們之所以會這樣，是因為沒人教他們：在戴明的世界，賺錢和高質量根本是同一件事。因此，做為領導者要將企業看成一個繫統，該繫統的目的和焦點，乃是質量，從而引發正向、良性的循環。
可惜的是，太多的商學院建議大家：去設立“質量部門”來處理與質量相關的事務。戴明博士預見了這一問題。他很清楚地告訴大家：質量是領導者的責任，“要從董事會做起，質量纔能落實”。戴明博士認為，要達成質量，須要將各項努力放在具有戰略性的地方，而不僅僅流於應用各種技術性工具（如流程圖、帕累托圖、連串圖、散布圖等）或統計學。
《轉危為安》中有一項關鍵信息：質量並不是在工廠車間，也不是在提供服務的交付點憑空產生的。隻有組織所用的管理方法纔能讓質量落實，纔能讓質量方法和工具充分發揮作用。
例如，“管理十四要點”中有這樣兩個要點：敦促管理團隊要“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”以及“破除部門與部門間的藩籬”。
為什麼要這樣要求呢？因為恐懼和障礙，既會毀了組織，也會糟蹋人纔與質量。
此篇序言的兩位作者之所以能了解戴明博士對於日本的影響，是看了美國NBC電視公司播放的白皮書節目：《如果日本能，為什麼我們不能？》（1980年6月24日）。我倆和許多人一樣，看了該電視節目，都很出乎意料。這種震驚，好像是我們一直生活在二維世界、黑白世界裡，然後突然瞥見我們是處在彩色、具第三維深度的世界。
這是一種全新的觀看世界的方式，是從戴明博士在質量和生產力方法的教導中培養出來的：世界是彩色的、多維（包括深度）的。
許多公司要花多年纔會認識到：對於彩色、3D世界的質量與生產力，如果采用二維、黑白世界的觀點去看，就會很難跟人競爭。
不過，這樣的公司的確是有的，它們采取的世界觀是落伍的。
就質量和生產力而言，公司如果采取二維、黑白的方式，就會一點一點地被那些采取3D、彩色世界觀點的公司超越，然後很快就全盤皆輸。
上文說的屬“層次”，我們現在討論“第二層次”的早期情形。
在我們的用語脈絡中，“層次”指以戴明學說為基礎的技術層面的質量和生產力。這在《轉危為安》有充分的討論。然而，戴明知道，光追求技術層面的質量是不夠的，他說，“必須在管理上有所轉型纔行”。
戴明博士稱“第二層次”為“管理的新理念”。這一主題，在《轉危為安》中有所探討。它在戴明博士的《戴明的新經濟觀》中作出進一步而全面的探討。
我們希望您能從這兩本書中獲益、受用。
我們也想讓大家知道，戴明學院（WEDI）隨時都樂意協助任何組織（營利性的、非營利性的和政府單位）了解和執行“戴明管理方法”。戴明學院不以營利為目的，其目的在於促進人們對戴明學說的理解，提升商業與貿易，促進繁榮與和平。
戴明學院相信：可以激勵個人、領導者和組織，去干一番有獨特貢獻的事業。戴明學院希望貴組織、供貨商和顧客都能成功。我們預期你們在學習“戴明管理方法”之後，在思想上可以與從前大不相同，可以去開創新的工作環境，人人都是贏家，取得很優異的成果。
在世界各地，每一年都有數以百計的人感謝他們有機會學習戴明學說，並加以應用。戴明學院感謝你們每一個人。我們在此要再次特別感謝黃教授過去3年來的用心指導，讓戴明博士的這兩本書得以在亞洲重新出版。
戴明學院會傾聽顧客的需求，提供創新且有效的教育機會，包括研討會、大型會議、研究型研討會，它的主旨在激發個人和組織有大作為，有獨特的成績，並更深入地了解“戴明的新管理理念”。大家對戴明方法的興趣日增，我們邀請你來進一步深入了解它，並作出獨特的貢獻。
戴明學院的網址是：。
您的問題和建議，我們都很歡迎。
凱文·愛德華·卡希爾（Kevin Edwards Cahill）
戴明博士孫子，美國戴明學院（WEDI）執行理事，
Successor Founding信托的研討工作坊輔導員
凱利L. 艾倫 （Kelly L. Allan）
美國戴明學院咨詢理事會理事，資深課程輔導師
◆ 推薦序二 ◆
W. 愛德華·戴明（W. Edwards Deming）的智慧和教誨會永存於世。我們的父親於1993年12月去世，生前一直孜孜不倦地修訂本書。他希望讓第2版的內容更為清楚，修訂的根據大半是讀者直接對第1版的評論與建議。他保持一向敏銳的關注焦點，即幫助人們獲得轉型的必要知識，進而能采取新型管理方式。轉型之道就是應用本書所勾勒的“戴明淵博知識繫統”（The Deming System of Profound Knowledge）。
我們的父親一生享高壽，貢獻及產出豐富，一輩子都享受工作和學習之樂。誠如他在本書中所言：“與樂於工作的人共事是喜樂的。”我們與W. 愛德華·戴明分散在世界各地的朋友往來之後，確知他樂於助人、發掘努力的樂趣，同時他的工作令友人感動深切。
先父於1993年11月設立了戴明學會。這個學會的宗旨，在於培養人們對於“戴明淵博知識繫統”的了解，以促進商業、繁榮與和平。在認同此學會宗旨同人的幫助與努力下，我們會致力實現他的遺志。
黛安娜·戴明·卡希爾（Diana Deming Cahill）
琳達·戴明·拉特克利夫（Linda Deming Ratcliff）

戴明對日本和美國都產生了難以估量的影響。
—— 彼得·德魯克
“現代管理學之父”
沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義，戴明是我們管理的核心，日本欠他很多。
—— 豐田喜一郎
豐田汽車的創始人
戴明管理哲學是日本經濟奇跡背後的驅動力。
—— 美國《今日時報》
在日本質量控制著名的人是美國人戴明博士。
—— 《華爾街日報》