一個關於X世代的故事
本書討論的是我非常關注的一個主題。20年來，我經歷了不同的人生階段，在各大洲都留下了足跡，與數百個雇主和教育機構開展合作，與來自世界各地的數千名學生和專業人士進行交流，這一切最終凝結為這部作品。我想，是因為我在2001年從美國某頂尖新聞院校畢業搬回意大利時，在心中種下的一顆幼小的種子生根發芽，最終長成了我內心深處對於彌合代際鴻溝這一事業的熱愛之花。
選擇新聞學專業，是因為我喜歡用文字幫助人們“觀察”世間萬物；我曾經堅信，總有一天，我會成為一名榮膺普利策獎的戰地記者。和當時大多數高中畢業生一樣，我對大學專業的選擇並沒有很上心。我們隻是被灌輸了需要獲得學位的觀念，卻對所選課程對今後職業道路的影響知之甚少。坦白地講，主要原因是，不管我們怎樣選擇，結果都相差甚微。那時，意大利青年的平均失業率高達30%，青年人纔不受國家重視，能找到工作已是一件幸運的事，無論這份工作是否符合個人興趣，是否與專業匹配，是否有報酬。大多數年輕的畢業生由於擔心持續失業，隻要有工作就願意做，或者會在合同條款含混不清的情況下簽約，有些人甚至充當免費勞動力，隻是為了能積累一些工作經驗，讓自己的學識和纔智派上用場。可惜這種機會寥寥無幾。相反，他們中的大部分人都隻能從事枯燥乏味的工作，幾乎沒有學習和成長的空間。
我搬回意大利的這個決定成了我和父親一輩子的心結。我記得他曾對我說，這將是我此生最大的錯誤，我葬送了自己光明的未來，再也沒有發光的機會，因為在意大利，展現欲望和抱負的結果往往是費力不討好。或許他的話不無道理，但我和許多年輕人一樣，還是選擇了聽從自己內心的聲音去冒險。事實證明，找工作確實比我之前想像的更困難，失去了父親的經濟幫扶和情感支持，我隻能獨自摸索如何在陌生的環境中做出一番成績。
那時的我年少無知又野心勃勃，在被拒絕了幾次之後，我去了一家臨時中介公司，通過它和一家大型國際廣告代理公司簽訂了定期合同。在這家公司，我遭遇了極端惡劣的工作環境，在前輩所施加的不太隱晦的心理虐待中“修身養性”，這些我將在後面的章節中具體介紹。重點是，這段經歷開啟了我的職業生涯。一年後，我開始在當地的一家通信咨詢公司任職，ADComms公司就是我曾經的客戶之一，它是TMP環球公司（TMP Worldwide）的前身。我當時負責宣傳雇主品牌活動。一開始，我對雇主品牌這一概念一無所知，但當我了解到有些企業不僅為員工支付報酬，還關注員工是否獲得了積極而有意義的工作體驗時，我就愛上了這份工作。
2005年，我從位於意大利米蘭的CNBC金融頻道辭任主持人，搬回美國，到一家頭部雇主品牌公司任職。正是在這裡，我開始了解並理解千禧一代。公司每年舉辦一次全球調查，探尋學生就業選擇背後的驅動力，分析他們願意為哪種企業效力。2006年是一個特殊的年份，這一年大部分工商管理碩士（MBA）畢業生屬於X世代，而大部分大學本科畢業生屬於千禧一代。看到調查結果時，我懷疑數據整理時出現了失誤，因為隻有在這種情況下，纔能解釋兩組數據之間的巨大差異：X世代和千禧一代的需求竟截然不同！確認了調查結果無誤後，曾經擔任公共關繫咨詢師和記者的我產生了一種直覺：對代際思維模式轉變的闡釋將為世界帶來不可估量的影響。於是我聯繫了媒體、代際專家和學者，在此過程中我發現自己幫助企業雇主適應新生代需求的願望愈加強烈。值得一提的是，就在那之前幾年，美國麥肯錫咨詢公司開展的一項研究揭示了，“人纔戰”是企業成功的戰略性挑戰和重要動力，那時的企業已經在竭盡全力地各展風采以吸引人纔。人纔供不應求的同時，渴望改變世界的一代人開始崛起，這兩種情況的疊加帶來了一次千載難逢的機會。我不想錯失良機。
自2006年起，我作為雇主品牌運動的領導者，呼吁企業和政府將雇主品牌戰略納入人力規劃。我了解新生代的渴望與抱負，並努力讓世界聽到他們的聲音。雇主們逐漸明白了適應新生代需求的重要意義，並著手改變企業形像。這次變革對每家參與其中的企業和數千名雇員及其家庭都產生了積極的影響。隨著行業和招聘競爭對手紛紛效仿，變革波及的人員數量呈指數級增長，到後來全球的大部分企業都達成了共識：有幸福感的員工纔會創造更多效益，在某些國家的某些行業和企業尤為如此。到今天，我們幾乎已經對尊重、幸福、靈活、發展、包容、友善等職場文化習以為常。回首過去，我把千禧一代的呼聲傳遞給世界各地的企業，並幫助企業成為更好的雇主，可以說為推動世界改變盡了一份綿薄之力。
然而，要實現這種轉變並不容易。千禧一代在人數上占據優勢，很明 顯，對多數人來說，這是一個無法忽視的群體，這是不言而喻的。幾乎一夜之間，企業的重心變成了吸引、招募、聘用、發展和留用千禧一代，這在當時的員工中引發了一場軒然大波。盡管傳統一代、嬰兒潮一代和X世代並不理解為何這群年輕人能夠獲得如此“優待”，卻不得不照做。老員工們擁有幾十年的工作經驗，卻突然被要求改變管理風格，要變得更加耐心和通情達理，要對績效評估進行反思，甚至在人纔選撥標準中去掉對學業成績的要求，原因是老的評判標準不再適用於新生代員工。話說回來，千禧一代多多少少也是“被迫”獲此“優待”。經驗豐富的老員工就算不樂意，也隻能盡力適應新形勢，因為能否吸引千禧一代並維持這些年輕人的好心情變成了一項可量化的關鍵績效指標。但事實上，多數老員工並不喜歡這種做法。
這成了職場中一繫列變化的導火索，延緩了變革的進程。千禧一代初入職場，干勁十足，雄心勃勃，但大多數企業都不知道如何安放這些年輕人的熱情，或者說不知道該為他們內心燃燒的火苗添把柴還是降降溫。老員工看到千禧一代剛進入職場就享受到了他們打拼數年後纔有望獲得的待遇和賞識，工作積極性遭到重創。
其實任何一方都沒有錯：企業為了打贏“人纔戰”爭相變革，卻不曾向老員工解釋變革的必要性、千禧一代的獨特性、千禧一代想法的重要性；同樣，千禧一代也無從了解職場動態、前輩的成長經歷，以及自己的干勁和野心受阻的原因。結果導致員工之間矛盾不斷，千禧一代無處釋放被壓抑的闖勁，老員工雖心存疑慮但還是得盡力“討好”千禧一代。多年之後，兩代人纔學會協作，但他們之間的裂痕依然無法消彌。究其原因，如果不同世代無法深刻領會塑造每一代人的力量，那麼他們就算能夠學會共存，也永遠做不到完全接納彼此。
現在，Z世代接過了千禧一代的接力棒，但不同於千禧一代，Z世代所要求的變革與工作環境無關，而與企業是否真正致力於社會公益相關。我們每天在新聞中都能看到 Z 世代積極行動的身影。從美國的“永不重演”反槍支暴力運動，到美國抵制警察對黑人暴力執法的“黑人的命也是命”運動，再到馬拉拉·優素福扎伊（Malala Yousafzai）對女性普遍接受教育的極力爭取，我們看到越來越多的年輕人因為某項社會事業而共同崛起。他們正是世界迫切需要的人纔。我們一定要鼓勵和支持這些充滿韌性、滿懷理想的年輕人。
我像很多同齡人一樣，深知我們這代人已無力改變世界，但我們X 世代可以指引Z 世代，並與千禧一代和嬰兒潮一代攜手，幫助Z世代提高影響力，推動創新。可如果員工初入職場時，對不同世代缺乏理解，無法進行高效協作，那我們就無法實現目標。現在，企業不能再逃避問題，而要闡明造就不同世代的原因，強調各世代優勢，突出代際共性，協調多世代員工完成共同的目標。做好這些工作的重要性在今天尤為凸顯。
閱讀本書時，請深吸一口氣，踏上一次穿越時光的內省之旅，去真正理解每代人不同的成長環境及其對人的心態、看法和行為的塑造。希望你在閱讀時不抱成見，敞開心扉，卸下防備，反思而非排斥刻板印像。請試著想像一下，當年輕人的活力、創造力和理想主義與老一代人的知識、經驗和適應能力相互結合時，將釋放出怎樣的影 響力和創造力！你會明白，隻有凝聚集體的力量，我們纔能改變世界！嬰兒潮一代、X世代、千禧一代、Z世代，要齊心協力！
為了讓這本書更加生動有趣，我在其中加入了真實案例，案例來自我與各個年齡段的教育專家、學生、人力資源從業者、行業領袖及員工的百餘場面談。他們的經歷和觀點將貫穿全書，在經本人允許的情況下，我在書中也會提到他們的名字。此外，在2020年2月至7月，我調查了全球 1 000多位受訪者與非同齡人一起工作的經歷，並將相關數據發布在了《職場中的XYZ世代：2020年度多世代勞動力研究》（XYZ@Work 2020 Multigenerational Workforce Study，以下簡稱《職場中的XYZ世代》）中。由於受訪者都是匿名參與調查，因此我采用了角色描寫的寫作方式。如圖0-1所示，圖中的四張人像分別代表引述和總調查結果所對應的代際人群。雖然書中全篇使用這四張人像，但引述內容來自世界各地的幾百位受訪者。
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