推薦序一 徐 斌 I

推薦序二 羅 震 V

推薦序三 VII

序 言 徐 穎 IX

章 外部環境劇變，生存壓力加大，數字化轉型正當時 001

節 房地產行業面臨“新常態”，房企戰略升級迫在眉睫 003

一、宏觀視角：從地方微觀決策到中央宏觀定調 004

二、嚴控慢松：從施政到放松的周期越來越長 005

三、精準調控：基於大數據進行精準調控、限高托底 006

四、產業共生：多產業共同繁榮的決心與日俱增 006

五、城市共生：從單城一枝獨秀到片區協同繁榮 007

第二節 房企生存挑戰越來越大，數字化轉型已是必然 009

一、房企當前面臨的四大生存挑戰 009

二、房企適度規模增長之路，對數字化轉型的要求更高 018

三、通過數字化構建敏銳的商業洞察體繫是關鍵 020

四、數字化將重構房企業務模式，提升生產效率 024

第二章 房企數字化轉型面臨的關鍵挑戰 027

節 平臺和技術相對封閉，沒有上雲 030

第二節 沒有基於“在線”的思路來兌現IT 和業務 032

第三節 數據標準不統一，數據壁壘多且難以打通 033

一、數據體量龐大，數據治理難度高 033

二、數據標準未統一，基礎不牢固 034

三、存在大量數據壁壘，數據難打通 034

第四節 多業務繫統煙囪式建設，且缺乏統一的監控平臺 035

一、業務繫統煙囪式建設，整合重構難度大 036

二、業務繫統越來越多，缺乏統一的監控平臺 036

第五節 多產業信息化繫統打通難，重復建設效率低 038

一、各業務領域數字化難以支撐業務閉環且打通難 039

二、多產業信息繫統缺乏統一規劃，導致重復建設 040

第六節 無法整合行業生態數據，無法實現智能化決策閉環 041

第三章 房企數字化轉型的合理步驟及關鍵路徑 045

節 找準數字化發力重心且符合長遠規劃是前提 047

一、基於ROE 對標，定位房企發力的四個戰略重心 048

二、通過數字化，將企業的戰略重心兌現落地 051

第二節 房地產行業數字化轉型藍圖已基本達成共識 053

第三節 數字化藍圖落地，需信息化、在線化、智能化三步走 056

一、信息化階段：強調內部核心業務流程全覆蓋 056

二、在線化階段：強調核心場景在線與業務提效 059

三、智能化階段：強調通過雙中臺建設實現智能決策 069

四、小結 073

第四節 房企數字化轉型成功的五大關鍵標志 074

一、全面上雲 075

二、全新數字底座 076

三、核心業務場景在線 076

四、運營數字化 077

五、智能化場景決策 077

第五節 通過數字化對標，明確自身短板及提升方向 078

一、數字化對標模型說明 078

二、數字化對標模型詳解 081

三、小結 100

第四章 數字化大運營如何助力房企經營提效 103

節 數字化大運營如何真正落地 105

一、大運營的整體目標和業務要求 106

二、數字化大運營的五大落地要點 108

三、數字化大運營落地的四大挑戰 116

四、在線化是數字化大運營的根本解決之道 120

第二節 如何在線重構各個核心運營場景 121

一、成本數據庫在線化：在業務過程中動態沉澱 121

二、變更管理在線化：實現內外互聯，讓變更可知可控 124

三、貨值管理在線化：盤清家底，支撐決策 126

四、招投標管理在線化：招采過程留痕可追溯 127

五、工程在線化：實現質量閉環，解決交付難題 129

六、投訴報修在線化：實現多方共贏的正循環 130

七、利潤監控在線化：實現實時動態利潤監控 132

第三節 數字化營銷如何真正落地 134

一、智慧傳播 134

二、智慧渠道 143

三、智慧案場 153

四、智慧交易 160

第四節 數字化供應鏈如何真正落地 167

一、移動工程協同：助力成本管控高效落地 167

二、移動質檢：數字化驅動工程管理防風險、升品質 175

三、移動驗房：使驗房更智慧、交房更輕松 184

第五節 標杆房企數字化運營實戰案例 189

一、Z企：通過數據治理提升運營效率 190

二、R 企：數字化大運營加速運營升級提效 198

第六節 數字化助力房企實現精益資管，掘金存量藍海 209

一、刨根資產管理痛點，業務亟待提效升級 209

二、數字化賦能傳統資管，實現業務“三級跳” 212

三、明源雲資管助力房企實現精益管理“三級跳” 227

第五章 多產業布局大背景下的中臺建設 231

節 多產業布局是當下房企破局的關鍵 233

一、多產業布局為房企帶來的利好 234

二、行業多產業布局成功案例解讀 241

三、多產業布局的戰略難點 252

四、多產業布局下的數字化藍圖建設 259

五、多產業布局下的數字化轉型案例解讀 261

第二節 中臺背景及房企中臺建設典型案例 265

一、中臺建設的背景 265

二、中臺建設的基本方法論 267

三、房企“數據中臺”和“業務中臺”建設案例解讀 269

四、中臺方案對技術平臺的要求 300

五、房企中臺建設的幾個典型誤區 313

第六章 房企數字化轉型的關鍵認知及成功要素 315

節 房企數字化轉型過程中的八大關鍵認知 317

一、數字化建設到底是費用還是投資 317

二、數字化轉型到底是自建還是整合 318

三、數字化是靠IT部門推動還是多方推動 319

四、數字化建設是全面規劃還是重點突破 320

五、企業數據部署在私有雲還是公有雲 321

六、成立科技公司能實現IT部門定位的反轉嗎 321

七、數字化轉型是靠技術平臺還是靠業務洞察 322

八、數字化建設是一勞永逸還是不斷迭代 323

第二節 房企數字化轉型對技術的要求 323

一、明源雲新一代平臺的設計理念 324

二、ERP 開放平臺推動數字化底盤實現“三高一開放” 328

三、雲PaaS 開放平臺推動移動在線化創新應用 335

四、雙中臺、微服務架構助力企業探索數據智能創新 338

第三節 房企數字化轉型對組織的要求 340

一、數字化轉型後，房企的組織定位、業務模式面臨全新變化 340

二、典型案例：標杆房企DT部門組織架構已發生改變 344

第四節 數字化轉型的未來展望 350

結束語 353

第二章 房企數字化轉型面臨的關鍵挑戰

長期以來，關於房地產行業的信息化建設已經是老生常談，但與互聯網行業相比，房地產行業的信息化水平還遠遠不足。在當前不確定的大環境下，數字化轉型已經成為行業的焦點話題。房地產行業內諸多先行者在數字化轉型方面做過深度的嘗試，有成功也有失敗，留下了很多可歌可泣的故事。這些經驗教訓非常值得行業提前了解。

那麼，房企數字化轉型到底難不難，是否可以在短期內快速見效？我們在對行業數字化轉型進行了充分的調研之後，對房企數字化轉型面臨的六大關鍵挑戰進行了提煉，以供行業參考，如圖2-1所示。

節 平臺和技術相對封閉，沒有上雲

以前，在整個房地產行業的信息化以地產為主或者行業對房企精細化管控要求不高的背景下，房企依靠自身穩態的結構進行數字化建設是可以順利推進的。

但是，在外部環境發生劇變，並且對房企的精細化管理要求越來越高，同時涉及的產業領域也越來越多的情況下，房企僅依靠自身穩態的結構去支撐數字化建設的難度會比較大，因為平臺和技術相對封閉，整體迭代速度也會較慢，如圖2-2所示。那麼，能否把數字化上下遊生態資源有效整合起來，從而共建房企自身的數字化呢？這是房企需要重點去思考的問題。

如果要共建房企自身的數字化，前提就是數字底座要進行升級。未來全新的數字底座的典型特征是“三高一開放”，即高穩定性、高可用性、高安全性和開放性。我們可以從以下三個方面來看數字底座升級帶來的優勢。

，數字底座升級的一個典型特征就是，把基礎設施放到“雲”上。把基礎設施放到“雲”上的關鍵優勢在於，雲存儲能力、資源連接能力、數據聯通能力和安全性都能夠得到大幅提升。我們知道，雲計算是一種通過虛擬化技術實現大規模計算的架構和方法，具有規模大、虛擬化、可靠性高、通用性強、擴展性高和廉價的優點。在雲計算中，數據可以在任何地方被訪問，可以靈活拓展IT需求。在有了雲計算後，諸如阿裡巴巴、亞馬遜這樣的電子商務網站，每天面對數以百萬計的請求和事務纔得以順利處理，既保證處理能力，又保證存儲能力。

第二，從傳統的技術平臺向雙開放平臺升級，打造一個成熟的開放平臺。如此一來，若房企計劃開發相關的插件或頁面，外部第三方就可以基於這個平臺進行表層開發，而不用像過往一樣重新再建一個平臺。對於房企而言，這是代價小、效率、效果好的方式，同時也能讓更多的第三方參與進來共建房企的數字化。

第三，從傳統的繫統覆蓋向服務化進行升級。以前，房企的信息化建設講究的是單個的子繫統，如銷售繫統、成本繫統、采招繫統、計劃繫統等。未來，房企可以將各個子繫統進行解構，並將其轉變為一項一項的服務，如銷售服務、成本服務、采招服務、計劃服務等，可以通過主數據服務為這些服務項提供支撐。由此，房企在進行某個領域的信息化建設時，就可以直接從中提取某項所需要的服務。如此，數字化建設纔會更高效。所以，數字底座是否升級是決定未來數字化轉型成敗的關鍵之一。但從目前行業的現狀來看，平臺和技術仍然相對封閉，沒有上雲、沒有開放、無法迭代，這仍然是房企數字化轉型面臨的一大挑戰。

第二節  沒有基於“在線”的思路來兌現IT和業務

當前，房企在經營管理中越來越強調數據支撐決策。然而，在移動互聯網已然十分成熟的當下，很多房企依然沒有基於“在線”的思路去沉澱數據，導致數據的沉澱與打通、分析與呈現的代價都非常高，如圖2-3所示。

 “數據基本靠錄入、分析基本靠加班”，不少房企仍然停留在傳統的數據錄入分析階段。房企高層決策所需要的數據，往往要經歷“錄入—彙總—分析—呈現”幾個漫長的環節。在實際操作中，往往是這樣一番景像：當管理層要看報表或提出了一個數據要求時，運營人員開始制作表單，再向各個部門分別傳遞表單，並提出時間要求；接著，各部門開始加班加點地錄入數據，在錄入過程中由於對某些數據不了解或難以追溯，可能還會不斷反復；在數據好不容易錄入完成後，相關部門又要加班加點進行分析校驗；在經過層層的填報彙總和分析校驗後，一份手工報表纔呈現在管理者面前；而根據高層需要，往往過幾天這種數據要求可能又要重來一次，類似的工作不斷循環反復。

在這種傳統的數據處理模式下，不僅基層工作人員負擔重，而且更關鍵的是，數據需要二次錄入，且散落在各個業務部門、沒有被打通，導致數據填報速度慢、數據準確性難以保障。同時，數據分析也不及時，整體生產效率極低，這顯然不利於管理者的決策。此外，數據的呈現還依賴於傳統的手工填報，效果不夠直觀也不理想，且無法做到實時動態呈現。

導致這一繫列問題的關鍵原因就是，業務場景沒有在線。在執行業務過程中，房企沒有充分利用在線化的手段將數據沉澱下來。所以，在線化不僅是管理者的決策訴求，更是一線的業務訴求。如果房企基於在線的思路去重新審視和重構各個業務場景，那麼其管理模式、決策模型都將被顛覆。