了得網管理_聯想風雲三十年（以柳傳志為師，以聯想為鏡，透視中國式企業的興

編輯推薦

《聯想風雲三十年》隻強化事實，不下結論，旨在還原一個真正的聯想。本書通過繫統地描述聯想三十年內經歷的風風雨雨，給大家留出更多的想像和思考的空間。同時本書作為**代表性的中國標杆企業傳記，也是研究中國企業發展歷史的經典讀本。

內容簡介

“以柳傳志為師，以聯想為鏡”是眾多中國企業一直追求的夢想與目標。《聯想風雲三十年》通過透視以聯想為代表的中國式企業三十年興衰歷史，給大家一個更廣闊的思考空間。本書並總結了聯想發展過程中所經歷的經驗和教訓，是一部能讓我們領悟企業經營得失的教科書。

作者簡介

姜美芝，企業文化碩士，管理科學與工程博士。曾任德國AAA礦業咨詢有限公司(北京)顧問，新加坡華新世紀企業管理研究院企業管理咨詢顧問，現任中國礦業大學(北京)新聞中心副主任。擅長專業領域：企業戰略、人力資源、企業文化。著有《向聯想學戰略》，合著《聯想：文化締誥傳奇》。

序言審視聯想的三個命題
上篇三十年出一個聯想
章奇兵突擊
那個年代，那些人，那些事
平房創業
與IBM次親密接觸
尋找亮的珍珠
第二章香港聯想：十年畫了一個圓
吹響海外三部曲
品牌之路
接班人戰略遇挫
狼在春天來臨
京港整合
第三章鯤鵬展翅九萬裡序言審視聯想的三個命題

上篇三十年出一個聯想

章奇兵突擊

那個年代，那些人，那些事

平房創業

與IBM次親密接觸

尋找亮的珍珠

第二章香港聯想：十年畫了一個圓

吹響海外三部曲

品牌之路

接班人戰略遇挫

狼在春天來臨

京港整合

第三章鯤鵬展翅九萬裡

扛起民族主義大旗

渠道變革

柳倪的終極衝突

問鼎霸主

第四章迷茫年代

網絡寒流

公司分拆

化陷阱

聯想不是家

第五章絕世賭局

Lenovo：新的傳奇

豪賭IBM

奧運之旅

中篇金鱗遇風化為龍

第六章戰略願景：鯉魚跳龍門

願景三段論

立意要高遠

戰略制定

戰略實施

第七章市場先鋒：超越惠普模式

概念營銷：家用電腦

茅臺與二鍋頭

讓服務成為DNA

渠道制勝

第八章人力資源戰略：建班子，帶隊伍

以人為本：辦公司就是辦人

三軍用命：斯巴達克方陣

沒有天花板的舞臺

第九章接班人：分槽就能喂馬嗎

接班人之殤

孔雀和老虎

朱立南趙令歡陳國棟

第十章國際化之旅：“你得賠得起”

國際化模式

本土是根,海外是葉

瞎子背瘸子

第十一章研發策略：“田忌賽馬”

研發：“田忌賽馬”

技術商業化

創新與浪費

喫工業設計的螃蟹

第十二章資本運作：復制聯想

復制聯想基因

事在先，人為重

PE之道

第十三章文化傳承：基業如此長青

說到做到，盡心盡力

主次分明，公司為重

聯想是條船

公司是我家

下篇結局？開局？

第十四章國際PC市場格局演變

IBM一家獨大

康柏短暫輝煌

戴爾和惠普崛起

宏碁和聯想攪局

中國PC市場格局變遷

第十五章結局？開局？

十面埋伏

復出

結局？開局？

附錄1 柳傳志檔案

附錄2 聯想關鍵人物索引

附錄3 聯想成功法則

附錄4 聯想大事記

參考文獻

在線試讀

審視聯想的三個命題
在上個世紀末的大部分時間裡，海爾都是中國企業亮麗的旗幟，然而進入21世紀，海爾似乎光芒不再，另一家中國高科技企業日漸取代了海爾的位置，那就是聯想。這種取代似乎是全方位的，甚至在哈佛商學院的案例中，繼海爾的“休克魚”案例後，聯想又成為新的中國藍本，而且是做了一個更為全面的全景式案例。當然，從管理和國際化的程度來說，聯想或許並不比海爾更優秀，但一家企業的發展，原本就不僅僅是內部管理或者國際化的結果，還與戰略選擇、國家產業政策和國際產業變遷等密切相關。
聯想的發展歷史雖然並不長，但它和個人電腦同樣不長的發展史相契合，剛好又趕上了中國改革開放的浪潮。之後的故事很簡單，在20世紀90年代高舉民族主義旗幟，擊敗國際巨頭成為中國市場的霸主；在21世紀初收購“藍色巨人”IBH的個人電腦(PC)業務，進入全球PC產業三甲；在《財富》雜志剛剛公布的2011年世界500強榜單中，聯想再次榜上有名，而且將名次提升到了450名。
然而，聯想的表現再驚艷，即便在它發展的時刻，也沒有擺脫過業界的質疑。在這個過程中，質疑主要集中在三個問題上：，聯想是一家高科技企業，還是一家電腦組裝車間？第二，聯想應該堅持“貿工技”，還是應該堅持“技工貿”？第三，聯想現在是一家國際化大企業，還是隻不過是貼著中國標簽的本土企業？在這個問題上，很多人表示看不懂聯想的選擇。
一、聯想是一家高科技企業，還是一家電腦組裝車間？
近幾年來，中國制造和中國創造是國內熱門的話題，國務院總理也曾在多個場合強調中國要做到由中國制造向中國創造的轉變。聯想作為中國高科技企業的代表，卻因為一直沒有掌握核心技術，被輿論指責為並不高級的電腦組裝車間。
聯想創業初期，聯想式漢卡帶來的利潤雖然遠不如代理的利潤，但頗有遠見的柳傳志還是將漢卡當做聯想的拳頭產品來對待。那時候，聯想的高科技之說，還算是名副其實。但當漢卡退出歷史舞臺後，聯想也就不再擁有能拿得出手的自主研發產品。當時，甚至有人說聯想與中關村練攤的小公司並沒有本質區別。
在回答這樣的問題時，當時還在聯想的郭為曾反駁道：聯想集團有中央研究院，各事業部也有研發機構。聯想中央研究院有200多人，主要從事IT前沿技術的研究，專門從事聯想PC研究的人也有200多。但郭為同樣承認，聯想當時的研發投入，確實還不到整個銷售額的1％。相比於華為的10％和海爾的5％，聯想的投入的確太少了。數據顯示，2002年的時候，聯想研發投入增加到9，同期海爾的投入是，而華為的投入是，差距是顯而易見的。與之相應的，是聯想申請專利數是213件，海爾是2125件，華為是456件。現在，華為專利的申請數已經躍居全球，與之相比，聯想產品的技術含量和技術投入讓人難以理解。審視聯想的三個命題

在上個世紀末的大部分時間裡，海爾都是中國企業亮麗的旗幟，然而進入21世紀，海爾似乎光芒不再，另一家中國高科技企業日漸取代了海爾的位置，那就是聯想。這種取代似乎是全方位的，甚至在哈佛商學院的案例中，繼海爾的“休克魚”案例後，聯想又成為新的中國藍本，而且是做了一個更為全面的全景式案例。當然，從管理和國際化的程度來說，聯想或許並不比海爾更優秀，但一家企業的發展，原本就不僅僅是內部管理或者國際化的結果，還與戰略選擇、國家產業政策和國際產業變遷等密切相關。

聯想的發展歷史雖然並不長，但它和個人電腦同樣不長的發展史相契合，剛好又趕上了中國改革開放的浪潮。之後的故事很簡單，在20世紀90年代高舉民族主義旗幟，擊敗國際巨頭成為中國市場的霸主；在21世紀初收購“藍色巨人”IBH的個人電腦(PC)業務，進入全球PC產業三甲；在《財富》雜志剛剛公布的2011年世界500強榜單中，聯想再次榜上有名，而且將名次提升到了450名。

然而，聯想的表現再驚艷，即便在它發展的時刻，也沒有擺脫過業界的質疑。在這個過程中，質疑主要集中在三個問題上：，聯想是一家高科技企業，還是一家電腦組裝車間？第二，聯想應該堅持“貿工技”，還是應該堅持“技工貿”？第三，聯想現在是一家國際化大企業，還是隻不過是貼著中國標簽的本土企業？在這個問題上，很多人表示看不懂聯想的選擇。

一、聯想是一家高科技企業，還是一家電腦組裝車間？

近幾年來，中國制造和中國創造是國內熱門的話題，國務院總理也曾在多個場合強調中國要做到由中國制造向中國創造的轉變。聯想作為中國高科技企業的代表，卻因為一直沒有掌握核心技術，被輿論指責為並不高級的電腦組裝車間。

聯想創業初期，聯想式漢卡帶來的利潤雖然遠不如代理的利潤，但頗有遠見的柳傳志還是將漢卡當做聯想的拳頭產品來對待。那時候，聯想的高科技之說，還算是名副其實。但當漢卡退出歷史舞臺後，聯想也就不再擁有能拿得出手的自主研發產品。當時，甚至有人說聯想與中關村練攤的小公司並沒有本質區別。

在回答這樣的問題時，當時還在聯想的郭為曾反駁道：聯想集團有中央研究院，各事業部也有研發機構。聯想中央研究院有200多人，主要從事IT前沿技術的研究，專門從事聯想PC研究的人也有200多。但郭為同樣承認，聯想當時的研發投入，確實還不到整個銷售額的1％。相比於華為的10％和海爾的5％，聯想的投入的確太少了。數據顯示，2002年的時候，聯想研發投入增加到9，同期海爾的投入是，而華為的投入是，差距是顯而易見的。與之相應的，是聯想申請專利數是213件，海爾是2125件，華為是456件。現在，華為專利的申請數已經躍居全球，與之相比，聯想產品的技術含量和技術投入讓人難以理解。

從這個層面來看，業界對聯想的評論雖然有點過分，但也不無道理。事實上，在並購IBMPC業務之前，聯想在PC產業鏈上的確不具備太高的技術含量。當年，聯想制造主要包含兩塊業務，一是自己研制開發的主機板，二是組裝電腦整機。根據臺灣電腦廠商施振榮提出的PC產業的“微笑曲線”，電腦組裝處於產業鏈的端，而主機板雖然在電腦組裝的上方，但從技術含量和附加值來說，還不如硬盤、光驅和顯示器。

就此而言，說聯想是一家電腦組裝車間，應該是有依據的。

當年，聯想也曾在技術的道路上努力走過，既有像漢卡這樣的硬件產品，也曾開發出類似Office這樣的辦公軟件，甚至還開發過通信領域的交換機產品。然而，因為各式各樣的原因，聯想放棄了這些產品的後續開發和市場推廣。

作為一家世界500強企業，必須具有特色鮮明的核心競爭力，否則是無法在日趨激烈的競爭環境中生存下來的。尤其對高科技企業來說，技術是主要的資源要素，沒有足夠的技術實力，要想實現長期穩定的發展是很難的。近幾年來，憑借直銷模式和卓越的供應鏈管理發展起來的戴爾，也遭遇了發展瓶頸。這就更讓人懷疑，一家沒有技術背景的企業，能否在高科技領域發展下去？

二、聯想應該堅持“貿工技”，還是應該堅持“技工貿”？

在上述三個命題中，對聯想高科技的質疑受到的關注度、影響_的還是關於“貿工技”和“技工貿”路線的選擇。關於這一戰略路線的選擇，在聯想內部有過激烈爭論，在媒體上也曾掀起過驚天巨瀾。

之所以如此，本質上還是因為社會對人的關注。“貿工技”和“技工貿”的對峙，伴隨的往往是科學家和企業家的對峙。聯想也不例外，因為兩條路線的衝突，導致對聯想早期貢獻的兩大巨頭——柳傳志和倪光南分道揚鑣，終以倪光南離開聯想為代價。

柳倪之爭不是偶然的，企業家和科學家對技術的態度永遠存在分歧。中國秀的兩位企業家任正非和柳傳志，在對待技術的態度上驚人的一致。雖然說華為被中國人當做高技術的代表，但在華為內部一直提倡“小改進大獎勵，大建議隻鼓勵”，任正非更是強調“超過30％的創新是浪費”。當年，李一男離開華為，業界普遍的看法是李一男和鄭寶用的>中突導致的。但如果仔細研讀那段歷史，更大的可能是因為任正非將李一男調離研發部門，讓他負責市場部，的一個產品部門。以李一男的技術天賦和對華為研發的影響，任正非此舉非常耐人尋味。

從這個角度來說，中國企業在創業過程中選擇“貿工技”的戰略路線是沒有問題的，堅持“貿工技”並不意味著不要研發和技術。這一點，從華為身上能夠得到證明。至於聯想，或許真是因為柳倪之爭的影響，在技術上幾乎沒有一點積累，這就有點不太正常了。

據說1995年之前，聯想還曾開發過LX-Office和聯想程控交換機，而且都取得了不錯的進展。尤其是聯想程控交換機，在19旦的時候就在河北廊坊開局成功。那時候，華為的局用交換機也剛剛起步，兩家在1994年一先一後獲得郵電部的入網許可證。當年，一位國務院副總理還曾專門視察過聯想的LEX5000程控交換機。從技術含量上來說，程控交換機比之聯想早年的主機板和微機應該要高多了。

然而，柳傳志不知出於何種原因，始終對倪光南主導下的LX-Office和程控交換機研制工作缺乏熱情。在阻撓交換機研制時，甚至以該項目有虧損來予以否定。但當時研發部門的調查顯示，在從開始研制到當時，前後三年時間內，程控交換機不僅收回了開發收入，而且還獲得淨利潤近3。

由此看來，柳傳志之所以拒絕LX-Office和程控交換機項目，可能真的是因為和倪光南的矛盾。若真如此，從中國秀的企業家之一——柳傳志身上，我們也看到了普通人的缺點。或許正因為柳傳志的固執，致使聯想過於缺乏技術的積累。

當時間來到21世紀，隨著電腦利潤空間越來越窄，柳傳志日益意識到技術的重要性。聯想收購IBMPC業慶的初衷當然是為了國際化，但柳傳志卻特別強調並購還包含IBM的電腦開發技術、專利和研發團隊。

由此看來，“貿工技”和“技工貿”路線的選擇並不是關鍵，在對待技術和貿易問題上，華為關於“技術商業化”的提法應該更為合理。無論是“貿工技”還是“技工貿”，對高科技企業來說，對技術的投入是必要的，而且要保持非常高的投入比例，隻有這樣纔能保持企業的競爭力。但在對技術的選擇和研發的方向上，必須考慮產業發展趨勢和市場導向，隻有這樣纔能保證研發的有效性和技術轉化的成功率。

然而，當一家高科技企業發展到像聯想這麼大的規模後，如果還沒有必要的技術積累，或者說還沒有加大技術投入的決心的話，就很難讓人理解了。

第三，聯想現在是一家國際化大企業，還是隻不過是貼著中國標簽的本土企業？

這個早先經常爭論的問題，現在似乎不能算一個問題了。從規模上來說，作為一家中國民營企業，聯想能夠進入世界500強，這樣的規模足夠大了；從海外營收比例來看，聯想2010年的海外占比是52％，在中國國際化企業之中，也是出類撥萃的了。

此前，業界之所以對聯想的國際化表示懷疑，是因為聯想雖然能進入全球PC前五的行列，但本土市場份額太大，海外營收幾乎可以忽略不計。雖在收購IBMPC業務後，海外營收有了大幅度的提高。

2008年的時候，海外營收的比例一度達到66％。但讓業界擔心的是，近幾年來，聯想的整體營收雖然有了增長，但海外營收占比卻一直下滑，2010年已經下降到52％。以這樣的下滑趨勢，2011年度的海外占比肯定會低於50％。這種局面如果無法扭轉的話，國際化的聯想就要大打。

事實上，為了扭轉整體業務趨勢，聯想將更多的資源投放到了國內市場和新興市場，在歐美等發達國家市場的投入難以避免地受到了影響。換一種說法就是，聯想現在是以犧牲國際化為代價，獲得了整體業務的穩定和增長。當國際巨頭從全球金融危機和經濟泥潭中脫身後，聯想能否維持現在的地位，實在是一件很難預料的事情。

總的看來，以上三個命題，在並購IBMPC之前比較明確，在此之後，似乎完全換了另一個答案。但無論如何，作為一家中國的民營企業，改革開放30多年來，也就出了一個聯想而已。對於再次進入世界500強的聯想，我們還是要送上祝福。

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