1999年8月26日是星期四。當天早上，保爾·路易·哈雷（Paul-Louis Halley）召集他的主管們開會。沒有人能夠想到他將要宣布的消息。夏天通常是適於大動作的季節，不過今年的夏天卻格外平靜。每個人都以為這一次休假歸來與往常並無不同，不會有任何變故。按慣例季度銷售數據在9月初發布，本季度的業績很不錯；另外，公司領導層的過渡早已準備就緒，呂克·範德維德（Luc Vandevelde）將執掌這家法國第二大的零售企業。然而，即將宣布的那個重大的消息將改變世界商業的面貌，並擾亂每個人的個人生活和日程安排。
普美德斯集團總部位於巴黎東北部的勒瓦盧瓦-佩雷市。早上10點鐘，保爾（保爾·路易·哈雷身邊的人這樣稱呼他）進入了總部大樓六樓的會議室。他顯得有點緊張，會議室裡的氣氛很特別。突然召集會議並且沒有任何議程安排，這不像是他的作風。這種不尋常的狀況造成了一個奇怪的氛圍，夾雜著疑惑還略微帶點緊張。他坐下說道：“大家好！今天早上把你們叫來就是為了向你們宣布一條消息，普美德斯和家樂福將要合並。”這句話說完之後是一陣沉默。他接著不無自豪地說：“合並之後的新公司將是世界第二大，歐洲第一大、法國第一大、西班牙第一大、巴西第一大、阿根廷第一大、希臘第一大、中國第一大、印尼第一大！”接著，他補充道：“這是一次非凡的戰略行動，也是我們能想像的最好的戰略行動。你們有問題嗎？”
會議桌周圍的八個人驚獃了。據我所知，除了保爾的哥哥羅貝爾·哈雷（Robert Halley）和公司未來總裁呂克·範德維德外，當時在場的所有高管沒有人事先知道這個消息。一切都是在嚴格的保密狀態下，在數周內與家樂福管理層及銀行咨詢談成的。盡管不可思議，但它卻是事實。實際上，保爾·路易·哈雷和他的哥哥及姐姐持有普美德斯超過50%的投票權，因此他不需要其他人的幫助便可決定普美德斯的命運。大家面面相覷，接著問了幾個合理而平庸的問題，諸如：
“將以什麼樣的形式運作？”
“普美德斯要退市嗎？”
“考慮到兩家公司在一些國家如法國或西班牙所占的市場份額，是否需要擔心反壟斷法方面會踫到的困難？”
保爾輕松地回答了這些問題。這次合並事先已準備充分。它將是一個股票交換式並購（Offre publique d’échange，OPE），普美德斯將退市。至於政府當局對於壟斷問題的態度，保爾直截了當地回答說：“這沒問題！”實際上，事情遠沒那麼簡單。歐盟委員會的批準直到2000年年初纔拿到，而且還伴有諸多條件。
這樣普美德斯就要消失了。這是一個強大的公司，表現極佳，是巴黎股票交易所最為成功的股票之一。而且，這是一家有40餘年歷史的家族企業。它誕生於諾曼底地區，擁有穩固的根基、良好的企業文化和企業價值，它的領導層也一直努力保持並發展這些價值。而如今普美德斯的員工們卻將不得不為它送行。更為重要的是，普美德斯的員工有一種被征服的感覺，因為普美德斯消失了，而家樂福是兼並者。同樣，盡管它被介紹為是一次平等的合並，家樂福的員工，至少在之後的一段時間內，會認為這是集團的一次外部擴張行動和對普美德斯的勝利。在接下來幾個月進行的內部調查中這種精神狀態表現得特別明顯。
居然是家樂福！在過去，我們曾仔細考慮過與法國多克斯公司（Docks de France）或者科拉集團（Cora）合並；兩年前，普美德斯還準備以股票購買的形式兼並卡斯諾集團（Groupe Casino）。盡管這次兼並未成功，但從來沒有人想過會與家樂福合並。即使這個合並具有戰略意義，但對於普美德斯的員工，尤其是對公司的領導層而言，這是最糟糕的劇本之一。
將近11點時，保爾·路易·哈雷結束了會議。他最後說：“就這樣吧！你們將要與家樂福的同僚們見面。他們中午在索福蘭大道希爾頓酒店的頂樓等你們。”
我到達希爾頓酒店後，發現了這麼幾件事情。第一，酒店的頂層已被家樂福包下，裡面正進行各種安排。透過門可以看到，所有的會議室裡都坐滿了人，每個人都在專心做自己的工作。第二，為了這次合並的雙方見面，家樂福的各個團隊顯然已經認真籌備了數周。第三，家樂福團隊為這個行動感到高興和自豪，這與普美德斯高管們的沮喪形成鮮明的對比。
我踫到的第一個困難是在家樂福找不到自己的部門，因為家樂福和普美德斯的組織機構不一樣。比如，我在普美德斯負責公共關繫部，而家樂福內部並沒有這樣一個機構。因此我將不得不與數個團隊合作：與家樂福集團總裁顧問及家樂福的外部咨詢公司DGM合作，處理公司的對外宣傳事務；與集團的人力資源總監合作處理集團的內部交流；最後還要與財務主管一起處理財務方面的宣傳事務。等於說我得把自己分成三份，這並不容易！
當天中午，我和菲利普·拉比（Philippe Rabit）、多米尼克·勒內（Dominique Genée）以及艾爾維·古德紹（Hervé Goudchaux）坐在一間面向塞納河的小會議室裡。菲利普·拉比熱情地接待了我。我們之前經常在零售業與商業聯合會（FCD）見面，早已相識。他給我看了一些寫得極為詳盡的公告。這當然純粹是形式。他向我解釋我必須加快工作，因為合並公告將在9月1日星期三發布。至於財務宣傳方面，一切也都已提前準備。公告的幻燈片已經準備了80%，上面主要是對本次合並的評論。我注意到它的大標題是“為了打贏世界商業戰爭”。這個標題很典型，狂妄自大、充滿火藥味，是純“家樂福式”的，我並不喜歡。打贏世界商業戰爭？跟誰打？難道他們忘了，在世界範圍內，沃爾瑪的規模比聯合後的家樂福和普美德斯還要大三倍？
另外，我倒是希望他們談談顧客。顧客將會從這次合並中得到什麼好處？這個問題的答案對於判定合並的成功與否至關重要。我很快就發現，盡管顧客十分重要，但他們在家樂福文化中並未占據首要的地位。顧客來家樂福購物是因為“我們擁有世界上最美的商店”，有時他們甚至被認為是一種“必須存在的瑕疵”。我有一次聽到有人這樣問：“顧客這麼多，怎樣纔能保持店面的干淨整潔？”這是一種幽默嗎？我不太確定。另外一個令人驚訝的例子：在闡釋家樂福政策的小冊子裡，並沒有針對顧客的內容。這本小冊子裡描述了四項政策：“商品政策”用於處理進貨、配貨、質量控制和流通控制；“資產政策”用於處理不動產和無形資產；“人事政策”用於處理員工的工作、培訓、職業發展、薪酬、管理和內部交流等問題；以及一項“財政政策”用於處理投資和成本方面的相關問題。當我詫異地問：“針對顧客的在哪兒？”他們回答：“啊，顧客嘛，到處都是！”也就是說並沒有。
不久之後，我成為集團的人力資源主管，開始重新制定這些政策。於是，在這四項政策前面，我添加了一項“顧客政策”。最後，在被任命為督事會成員之後，我和我的同事們決定將顧客作為家樂福戰略和日常活動的中心。這從某種意義上而言，是企業文化上的一次革命。出於這種精神，一位督事會的同僚有次視察完店鋪後，向我們指出家樂福的一些競爭對手知道如何與顧客交流，而我們僅僅滿足於告知。比如競爭對手的店鋪入口上往往寫著“歡迎光臨”，而家樂福超市隻寫著“入口”。這當然是個有用的指示牌，沒錯。不過，在這個方面，我們做的可比英國的樂購公司（Tesco）差遠了。在樂購的超市裡，他們通過各種“溫馨提示”不斷地與顧客進行交流。實際上，對於家樂福的員工而言，重要的不是顧客，而是店鋪。至於店鋪周邊的其他部門——如普美德斯十分重視的倉庫和采購中心——並不重要，也不受重視。店鋪是他們關注的焦點，它的門面必須莊嚴，而內部，按他們的話說：“必須像鍍了鎳一樣干淨。”在家樂福，人們關心貨架是否裝滿，商品擺放是否整齊，過道是否暢通。他們宣稱不放過一片垃圾，要清除“每一片碎紙、每一塊破布、每一個廢紙箱”。這樣，顧客自然會來光顧，因為“我們是最好的”。
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