序立於金融危機中巋然不動1

第1章遊戲旋風和危機感

挑戰：人手一臺NDS8

社長力推的“腦鍛煉”14

擴大遊戲玩家隊伍戰略與Wii20

任天堂與索尼的10年競爭25

危機感——被拋棄的遊戲29

第二章NDS與Wii的誕生

在餐館誕生的NDS36

Wii的“母親至上主義”40

讓人感到親切的遊戲手柄46

每天都有新的內容51

第三章岩田聰與宮本茂——“禁欲”式的管理

勝不驕58

遊戲迷岩田聰63

屬於世界的宮本茂70

宮本茂的秘密武器——“背後的視線”76

“搬走飯桌”的精神83

打破部門壁壘的“宮本主義”89

“空降”的社長和個人面談97

科學的管理102

第四章創造笑容的企業

娛樂主義108

守望任天堂114

任天堂的“驚”與“喜”121

蘋果與任天堂126

通過做“沒用的東西”培養起來的實力132

焦黑的GameBoy136

第五章從Game&Watch開始

對於“過時”技術的當下思考144

遊戲天纔橫井軍平151

“過時”技術的巨大勝利——GameBoy156

永遠的橫井軍平164

第六章依靠軟件屬性生存

山內溥的領袖魅力與“直覺經營”172

zui後的決斷179

以軟件為核心183

用新穎的創意貫徹娛樂的精神187

第七章從花札工廠到企業

京都的紈绔子弟與撲克192

成王敗寇196

失意泰然，得意淡然200

“紙牌職人”的冒險之魂203

第八章新的創意和驚喜

一項新計劃212

擴大遊戲創作隊伍戰略217

占領客廳224

來自業餘隊伍的“刺客”230

跋驚喜還在繼續237

致謝243

附錄244

有創造性，懂得靈活變通。從某種意義上說，這也是任天堂的指導思想。要把用戶的快樂當作自己的快樂，也就是要擁有服務精神。

——岩田

守望任天堂

任天堂把自己的業務領域集中在“娛樂”上，對於擴大組織機構非常謹慎和保守。關於這個問題，社長岩田聰解釋說：

“任天堂應該把精力放在能發揮自身優勢的地方。山內社長是這樣指導我的，我自己也這樣認為。在我們擅長的領域中，哪怕是很少的人也能做出驚人的成就，否則任天堂不可能在同索尼、微軟這些超大型公司的競爭中占有一席之地。對於任天堂來說，決不能把精力分散。在這個前提下，如果踫到我們不擅長的事，好的方法就是尋求合作，讓專業人士來解決，而不是自己勉強去做，得到一個馬馬虎虎的結果。”

也就是說，任天堂要緊緊把握自己的核心競爭力——電子遊戲，除此之外，借助外界力量即可。

其實，就算是和電子遊戲相關的遊戲機硬件制造，也被任天堂看作是自己核心業務以外的事。

早在Famicom 時代，任天堂就把遊戲機的硬件制造工作外包了。任天堂認為，遊戲機硬件和軟件的研發是自己的強項，掌握核心技術就掌握了一切，親自去做低技術含量的制造、組裝工作，完全是增加公司的負擔。

可以說，任天堂是公司運營的經典範本。不過，它有一個奇怪的傾向——反對擴大公司的規模。

開發NDS 和Wii 時，任天堂上上下下忙得不可開交，全公司長期滿負荷運轉。

岩田說：“我們的開發人員經常能想出很多優秀的創意，如果要一一試做，任天堂必須擁有數倍於現在的開發人員。我和宮本商量的結果是維持現狀，隻對我們兩人都非常感興趣的創意立項，這樣公司現有的規模就足夠了。”

關於軟件的創意不可能全部實現，因此也就沒有擴大公司的必要了。渴望加入任天堂工作的人非常多，但任天堂始終沒有擴大公司規模，員工人數長期以來一直保持穩定。

2002年3月末，岩田就任社長之前，包括子公司在內，任天堂的員工總數是3073人。6年之後，2008年3月末，員工總數僅僅增加到了3768人。

在這6年間，任天堂的營業額翻了3 倍，純利潤翻了2.4 倍。與之相對，員工人數僅僅增加到了2002 年的1.23 倍，如果不考慮臨時員工，那麼任天堂的正式員工人數隻相當於2002 年的1.17倍。

同時，任天堂長期以來一直持有大量現金，堅持無負債運營。截至2008 年12月末，任天堂手中持有的現金和有價證券等現金等價物合計超過了1。

岩田就任社長以來規模的一次並購就是2007年4月收購BANDAI NAMCO Games旗下的MONOLITH 遊戲軟件公司。說是規模，實際上用於並購的資金隻有。該公司被並購之前，年營業額為6.，是一家小企業。

從投資者的角度看，任天堂擁有1 的現金簡直就是浪費，除了使資本利潤率的分母白白增大以外沒有任何用處。對專業投資者來說，好的企業就是用少的資本取得的收益，而任天堂簡直就是一個資本效率低下的典型。

一些投資者認為，任天堂專注於遊戲事業是正確的選擇，但是應該把取得的利潤投入到再生產中，擴大企業規模，從而獲得更大收益。

任天堂一直沒有進行大規模並購投資，始終堅持“儲蓄”的資本政策。對於這項政策，岩田做了解釋。

“遊戲產業的風險很大，誰都沒法保證每一個項目都能獲得成功，失敗對企業造成的傷害相當大。一次失敗就可能讓企業損失200、300，甚至更多。如果沒有資金保障，任天堂早就破產倒閉、不復存在了。”

確實，以任天堂開發Wii為例，任天堂的計劃是“在2007年3月前生產出600萬臺Wii”，根據該計劃，任天堂訂購了零部件和生產線，一臺Wii 的生產成本按2.來計算，600萬臺就是150，再加上任天堂已經投入的研發成本，Wii 的項目風險超過了200。

“去家電賣場轉一下就會發現，我們與世界上數一數二的家電生產廠商索尼正處於激烈的競爭之中。對於任天堂來說，儲蓄金還遠遠不夠。”

岩田又補充說：“儲蓄金實際上還有另外一個作用。任天堂並沒有開設自己的工廠，所有的硬件生產都實行外包。在這種情況下，任天堂持有的現金也有保證金的意義。不管任天堂提出什麼超乎常規的要求，制造商都會接受，他們清楚任天堂會為自己的訂單付賬。因此，IBM 也好，日本電子公司也好，其他公司也好，都與任天堂建立了良好的合作關繫。”

岩田一方面要確保持有足夠的現金，另一方面也要應對投資者。他采取的對策是提高企業的分紅比率。

從2005年開始，任天堂的派息比率就一直維持在50%以上。到了2007年，紅利從每股1猛增到了12，相應的派息比率增至了63%的極高水平，而2008 年預計紅利更是達到了每股13。

當然，岩田並非沒有用收益再投資的興趣。如果任天堂的現金儲備持續增加，達到1.5甚至2，那麼岩田也有可能進行高額並購。但是有一個問題要考慮，這個問題也是任天堂反對擴大規模的根本原因。

“如果任天堂的員工數量猛增，達到現在的10倍，那麼任天堂的企業文化就會被衝淡，，任天堂將不再是任天堂，我們會徹底失去任天堂的靈魂。”

岩田經常用“任天堂的靈魂”這一說法。說起來，任天堂是一個很不可思議的企業，它沒有任何所謂的社訓或者代表其企業理念的文字。問一下任天堂的員工，企業文化是什麼，沒有人能明確地說出來，但是所有在任天堂工作的人都覺得“我”就是任天堂的人，“我”就是任天堂的靈魂。

任天堂的靈魂是從山內社長開始一代一代傳下來的，你說不出來它是什麼，但它就像DNA 一樣根植於每個員工的身上。

員工一旦認同了任天堂，就會很快融入到整個公司的氛圍中，打上任天堂的烙印。員工的“血緣”會保護任天堂的傳統和靈魂。盲目進行大規模並購，“外人”大量湧入，會衝淡任天堂的血液，讓任天堂迷失自我。

“我們驚訝地發現，雖然常常會有人因為家庭或者是其他各種各樣的理由離開任天堂，但是任天堂現在的人員構成與20 年前相比幾乎沒有什麼改變。”

宮本茂作為全世界首屈一指的遊戲制作人，一直受到其他公司關注，經常收到高薪邀請，其他很多工程師也常常踫到這類情況，但他們都選擇留在任天堂。

實際上，任天堂的報酬算不上高。

2008年9月，英國經濟雜志《金融時報》曾發表過一篇文章，稱贊任天堂的收益能力，“在任天堂，平均每名員工能為公司帶來16的收益”，“根據的預期業績計算，人均收益為16，遠遠凌駕於Google（62.）和高盛（12）等大企業之上”。但是，“2007年，高盛的員工平均年薪是6，而任天堂僅為9.”。

收入如此懸殊仍然可以留住員工，任天堂的“DNA”功不可沒。

岩田說：“守望任天堂是每一個任天堂經營者的使命。任天堂一旦失去了‘個性’，也就失去了競爭優勢，就像沒有地基的房子一樣，很快會被競爭的洪流衝垮。”

因此，任天堂堅持不擴大業務領域，以娛樂、遊戲為核心，同時堅持“儲蓄”，不進行無謂的並購，保護企業的未來，不盲目擴大企業規模，不做多餘的事。

任天堂的靈魂，或者說任天堂的“DNA”，是一種說不清楚、隻能親身去體會的東西。岩田錄用新員工的標準也許可以給我們一些啟示。

“有創造性，懂得靈活變通。從某種意義上說，這也是任天堂的指導思想。要把用戶的快樂當作自己的快樂，也就是要擁有服務精神。這是從山內時代開始，任天堂一直堅守的東西。另外，要有足夠的好奇心，這是我們發展的源泉。”