過去幾年，中國中小銀行普遍遭遇了轉型的迷茫。銀行去杠杆、金融嚴監管、人們的消費和理財習慣在改變，重要戰略客戶的投融資邏輯也在轉變，使其陷入“經營困境”與“成長陷阱”，找不到明晰的發展方向。
美國安快銀行鑄就了小銀行的逆襲傳奇，被譽為“銀行業的海底撈”，是國內中小銀行轉型對標的不二範本。本書全面剖析了安快銀行的經營之道，助力中小銀行開啟第二增長曲線。
 
怎樣堅持差異化、特色化發展，抵御利率市場化的衝擊；
怎樣堅持社區銀行模式，應對“網點消亡論”；
怎樣回歸本源，避免陷入金融亂像；
怎樣通過“有機增長 並購”的方式做大做強；
……
 
這些轉型過程中會遇到的問題，都能從本書中找到答案。

01 醒覺：中小銀行的遠慮近憂
一、大銀行擘畫“第二增長曲線” /003
二、中小銀行的“經營困境”與“成長陷阱” /009
三、中小銀行的轉型焦慮與迷茫 /021

02 破題：學習安快好榜樣
一、美國銀行業還值得我們學習嗎 /029
二、美國銀行業如何推動零售轉型 /034
三、美國銀行業零售轉型的“本”與“道” /039
四、安快銀行獨特的樣本價值 /041

03 守正：堅守本源做銀行
一、安快銀行是一家什麼樣的銀行 /053
二、尊重規律：安快銀行的經營地圖 /067
三、基礎為王：把基礎工作做到極致 /069
四、立命之本：對經營定位的堅守 /072

04 出奇：安快銀行的網點轉型制勝
一、洞見：未來銀行需要網點嗎 /091
二、改造：安快銀行特色的“網點革命” /094
三、突圍：安快銀行獨特的價值主張 /109
四、重塑：銀行網點轉型路漫漫 /113
五、思考：“互聯網 ”時代，中小銀行網點轉型的五大方向 /122

05 根基：安快銀行的社區銀行戰略
一、安快銀行社區銀行戰略核心 /139
二、國際銀行業社區銀行戰略發展概況 /151
三、中國式社區銀行是怎樣迷失的 /161

06 指南：中小銀行規模增長的新路徑
一、中小銀行還需要做大嗎 /177
二、中小銀行還能夠做大嗎 /181
三、安快銀行是怎樣做大的 /186
四、安快銀行等國際先進銀行的並購經驗 /193
  
07 啟示：遠離風口，越過山丘
一、互聯網企業的崛起 /203
二、這些年，銀行跟過的“風” /204
三、如何看待金融科技熱潮 /205
四、銀行業面臨的“三座大山” /210
五、中小銀行轉型路上的“哀牢山” /212

附錄 解讀：安快銀行董事長、行長寫給股東的信

安快銀行的出奇制勝，即如何成為一家“非常優秀的零售商”，在筆者看來，其主要抓手是落實到網點轉型層面的。
一、洞見：未來銀行需要網點嗎
一直以來，圍繞網點轉型，銀行做了很多探索，也有很多困惑，首要的一點就是，未來銀行需要網點嗎？
在《銀行 3.0》中，布萊特·金認為，銀行客戶行為有四個重要階段，當前我們處在第三個階段：網點走向消亡，支付方式走向移動化。如果再往前追溯，銀行 2.0 時代，布萊特·金指出：“在銀行網點之外有了自動取款機（ATM），我們不再受到時間的限制，比如說你可以在你想要的時間、地點找到 ATM，不用去銀行的網點。這個時候我們對銀行的想法發生了變化，不僅僅關注去銀行的網點獲得銀行的服務。”
《銀行 4.0》是銀行“網點消亡論”的集大成者，其暢想的就是一個沒有網點，或者基本不需要網點的銀行未來。比爾·蓋茨的“銀行是 21 世紀的恐龍”曾經廣為人知，其論據或多或少也與傳統銀行的網點包袱有關。馬雲認為“天下沒有難做的生意”，其要義就是把所有實體店鋪的生意都搬到網上去。同時他放言，“如果銀行不能做出改變，那我們就想辦法改變銀行”，他所說的“改變銀行”，核心的一點就是銀行的全面去網點化，他發起設立的網商銀行就是一家純互聯網運營的新型銀行。
如果未來銀行不要網點，談網點轉型有什麼意義呢？如果未來世界沒有銀行網點，小型銀行何以立足和棲身呢？當所有網點都被裁撤，員工又該何去何從呢？這是一個攸關小型銀行安身立命的根本性問題。
那麼，未來的銀行需要網點嗎？安快銀行的答案是肯定的。
戴維斯從 20 世紀 90 年代起開始執掌安快銀行，根據布萊特·金的觀點，其時正處在銀行 2.0 時代。隨著互聯網的興起和 ATM 技術的發展，很多人都不再親自到銀行網點辦理業務，尤其是年輕人，他們厭惡隔著冷冰冰玻璃的機械式服務及大量的排隊等待時間，他們在家裡通過網上銀行、手機銀行辦理查詢餘額、轉賬彙款甚至支票存款等大多數業務，那些少數不能在家裡辦理的業務，比如現金存取，則可以通過遍布超市、商場、社區的 ATM 機來辦理。看起來人們不再有過多的理由踏入銀行網點，老式銀行時代已經結束。正是在這一時期，“網點消亡論”逐步流行，銀行家們對銀行網點的未來趨勢感到茫然，而對網點成本的抬升心生懼意。
在戴維斯看來，銀行網點仍然具有不可替代的作用，客戶關繫是銀行業務發展和盈利的基礎，而網點纔是銀行與現有及潛在客戶建立和深化關繫的地方。大多數銀行客戶與某位銀行員工逐步建立穩定關繫以後，與這家銀行的合作關繫會比較容易和穩定地延續下去，隻有在實體網點，銀行員工纔有更多機會與客戶面對面地交流並建立起良好的信任關繫，從而增加客戶的黏性和忠誠度。
在過去很長一段時期裡，安快銀行都沒有關閉過網點，而是不斷地創新網點運營模式。可以說，安快銀行的商業模式就是建立在其獨具一格的網點運營模式之上的，網點創新轉型成為安快銀行經營轉型的主線。

【鏈接】摩根大通如何看待“網點消亡論”
摩根大通毋容置疑已經成為銀行業中數字化的領軍者，2014 年以來，摩根大通的技術和數字領域招聘了 2 000 多名新員工，同時在運營崗位上減少了 7 000 人。
摩根大通追求線上線下一體化，期待約 6 000 家分支機構與當地社區融為一體。大約 2/3 的接受摩根大通定制服務的客戶平均每季度到訪網點 4 次。摩根大通的網點大都地理位置絕佳，處於全美增長快的市場，無論在哪裡，這些網點的競爭力都超過了其競爭對手。
摩根大通大多數的分支機構大約每 6～7 年更新一次，新網點有更新的技術和更佳的品牌體驗。2014 年以來，摩根大通的櫃員總交易量大幅減少，自助服務 / 數字交易量則大幅增加。據此，摩根大通不斷調整網點建設規劃。2016 年，摩根大通減少了大約 150 家物理網點，這在當時曾引起熱議，因為傑米·戴蒙曾在 2012 年旗幟鮮明地反駁銀行“網點消亡論”。戴蒙說道：“多年來，一些人預測銀行實體網點的消亡，因為更多的客戶選擇在網上或移動設備上處理銀行業務。然而，我們的經驗表明，客戶選擇既使用實體網點也使用網上銀行，而不是從中選一。超過 1 700 萬的客戶選擇在網上支付賬單。然而，當客戶希望申請信用卡或尋求個人財務咨詢時，他們更偏愛直接與銀行經理進行面對面的接觸。這些都隻能發生在實體網點。小型企業和中間市場客戶更願意直接討論業務需求，比如他們更偏好親自來處理現金業務，而非在網上處理。實際上，沒有分支機構網絡，我們的中小企業業務就不會存在。“分支機構網絡也是我們相對於許多其他企業的競爭優勢。例如，當我們開設摩根大通分行，它不僅提供銀行卡服務和抵押貸款業務，並帶來更多的信用卡業務和零售抵押貸款業務。今天，約 45% 的摩根大通品牌信用卡和約 50% 的零售抵押貸款是由我們的分行銷售的。
“如今，我們銀行的家庭消費者平均使用 7 種摩根大通的產品和服務。我們的客戶越來越喜歡選擇更人性化和更實際的業務辦理方式，我們的分支機構網絡讓客戶有了更多選擇。”
而在 2018 年，摩根大通新開設了 400 多家分支機構，並且計劃到 2022 年，其網點服務輻射到 93% 的美國人口。通過聰明地了解在哪裡開設分支機構，即使是在網點裁、並的市場，摩根大通的市場份額仍然在增長。