導讀 1

劉林青：推薦序1 3

朱武祥：推薦序2 5

芮斌：推薦序3 7

董迎秋：推薦序4 10

篇 5個維度看透戰略 16

章 戰略管理的七種趨勢 16

一、趨勢一：從可持續競爭優勢到暫時競爭優勢 16

二、趨勢二：從戰略決定組織到組織先行於戰略 17

三、趨勢三：從構建核心競爭力到借力生態能力圈 18

四、趨勢四：從追求競爭優勢到追求競爭優勢集合 19

五、趨勢五：從追求卓越到追求生態繫統共榮共生 20

六、趨勢六：從戰略的創新到更高維度的創新 21

七、趨勢七：從重視戰略規劃到重視戰略管理 23

第二章 破除關於戰略的種種迷思 23

一、迷思1：戰略規劃，還有用嗎 24

二、迷思2：環境變化過快，還需要戰略嗎 26

三、迷思3：戰略理論，過時了嗎 27

第三章 戰略的多重視角 29

一、產業視角 30

二、資源視角 32

三、需求視角 35

四、利益相關者視角 37

五、商業生態繫統視角 38

第四章 不再盲人摸像：“3 1”戰略管理全貌 40

一、戰略的四大核心要素 42

二、戰略管理的三個維度 44

三、維度一：戰略內容 46

四、維度二：戰略過程 50

五、維度三：戰略情景 53

第五章 戰略思維：新舊戰略假設繫統 54

一、上帝之手——“戰略調色板” 54

二、上帝之眼——“三度空間” 56

三、兩種戰略觀的比較 59

第二篇 制定戰略 62

第六章 戰略內容：從華為BLM談起 62

一、大戰略與小戰略 63

二、戰略內容 63

三、戰略一致性 73

第七章 戰略意圖 74

一、理解自己的戰略意圖 75

二、理解客戶的戰略意圖 76

三、理解對手的戰略意圖 77

第八章 市場洞察（上）：外部一致性 77

一、如何進行市場洞察 78

二、看“宏觀” 81

三、看“產業” 83

四、看“客戶” 94

五、看“伙伴” 94

六、看“對手” 96

第九章 市場洞察（下）：知己亦知彼 100

一、由內而外的戰略 100

二、看“自己” 102

三、再談核心能力 109

四、市場洞察的主要輸出：戰略機會 114

第十章  創新聚焦（上）：有效增長 118

一、認識公司戰略 118

二、從經濟學角度思考“業務邊界” 123

三、企業有效增長的四種方式 132

四、【案例】溫氏股份產業組合與擴張路徑 139

第十一章 創新聚焦（下）：三層創新 142

一、企業創新：三個空間 142

二、【案例】小米通過創新進行逆襲和保持優勢 150

三、創新制勝：企業競爭優勢來源的比較 156

第十二章 業務設計（上）：與其更好，不如不同 167

一、競爭的本質 168

二、BLM模型中的業務設計 171

三、業務設計5要素背後的邏輯及其案例 175

四、從業務設計到商業模式 179

第十三章 業務設計（下）：生態戰略，超越合作 190

一、合作戰略不可忽視 190

二、賦能與使能：生態戰略的核心任務 197

三、合作共贏未來 203

第十四章 戰略執行設計：內部一致性 203

一、關鍵任務 205

二、組織 207

三、人纔 218

四、氛圍與文化 219

第十五章 戰略過程：華為DSTE帶來的啟示 220

一、DSTE與6S的比較 221

二、華為DSTE戰略過程 222

三、 共創式戰略 228

第十六章 戰略情景：遭遇緊縮怎麼辦 230

一、戰略情景：國際、產業和組織情景 231

二、緊縮型戰略的三個特征 233

三、“緊縮智商”是戰略領導力不可缺少的組成部分 236

第三篇 案例應用 239

第十七章 Y市水務集團“十四五”戰略規劃 239

一、部分：市場洞察 239

二、第二部分：戰略意圖與創新聚焦 241

三、第三部分：業務設計 258

四、第四部分：戰略執行 264

附一 戰略發展史與模型 268

附二 戰略書籍文章推薦 275

附三 戰略管理培訓課件 276

後記 277

參考文獻 278

導讀

筆者2010年離開企業（戰略部門），開始從事管理咨詢，本書是筆者從事十年戰略咨詢的一個總結。

在筆者多年的咨詢生涯中，深感中小企業對行業的認識、對自身和競爭對手的認識遠高於一般咨詢顧問，在大多數情況下企業本應是能自主完成戰略規劃的。但是，中小企業缺乏對戰略管理理論、方法和工具的繫統掌握（有的企業甚至不能召開一場正式的戰略研討會）,同時限於預算，又不可能聘請外部咨詢機構。

“戰略管理3 1”是筆者在和君咨詢首席戰略官培訓課上提出來的概念，所謂，是指戰略管理=戰略內容 戰略過程 戰略情景 戰略思維。

之所以提出這個概念，是因為筆者在培訓和咨詢的時候意識到目前企業戰略管理中存在四個問題：

個問題，盡管很多企業已經意識到戰略規劃的重要性，但是不少企業在戰略規劃時的理念、方法、工具較為落後和陳舊，在本書這些問題是“戰略管理3 1”中“戰略內容”所要解決的。

第二個問題，雖然隨著商學的普及，企業戰略規劃水平普遍有了顯著提升，但是在戰略制定、執行、監控、評估整個過程依然存在不少問題，“戰略管理3 1”中“戰略過程”解決的正是這些問題。

第三個問題，企業處於不同的組織情景、產業情景、國際情景之中，而現有的戰略管理課程主要針對成熟型企業，對其他情景的戰略管理涉及很少，這是“戰略管理3 1”中“戰略情景”需要解決的問題。

第四個問題，即使我們較好地掌握了戰略管理的方法、工具，但是仍然不能確保我們做出一個好戰略，戰略思維長期缺席於戰略管理之中。因此，“戰略管理3 1”中的戰略思維，不能為我們所忽略。

本書圍繞上述四個基本問題而展開，基本框架分為三篇：

現有市場上大部分關於戰略的書，一般隻集中在戰略內容上，對戰略過程和戰略情景涉及不多，而現實情況是企業越來越需要完善的戰略管理流程，以及在不同戰略情境下需要有的放矢地進行戰略管理，因此企業家、首席戰略官應該對戰略有全面的認識。筆者認為，“戰略管理3 1”是一個行之有效的思維框架。

第二章 破除關於戰略的種種迷思

引言：在瞬息萬變的動態環境，戰略規劃還有用嗎？企業是否隻需要做計劃而不需要戰略？凡此種種，都是關於戰略非常典型的迷思。在“認知之戰”中，破除戰略的迷思，建立正確的戰略觀，是企業家的首要任務。

自古以來，人們就有戰略規劃的思想。清代陳澹然有一句名言：“不謀全局者，不足謀一世；不謀萬世者，不足謀一時。”1965年，“戰略之父”安索夫出版《公司戰略》，意味著戰略學科的正式誕生，從此戰略成為管理理論華麗的篇章之一，不少戰略大師、專家學者、咨詢顧問前赴後繼，對戰略理論、方法和工具傾注了大量的心血，取得了大量的成就。然而，隨著時間的推移，出現了一些令人擔憂的趨勢，一些看法甚至走向了。

一個是，由於對戰略過於重視，導致對戰略內在意義的隨意割裂幾乎到了相當泛濫的地步，各種“服務戰略”“品牌戰略”“並購戰略”……的說法層出不窮，戰略成了隨意指代任何意義的詞。產業、金融、文化、人纔等，都稱為戰略，在公司的各種文件中隨處可以見到產業戰略、金融戰略、文化戰略、人纔戰略等說法，“戰略”失去了原有的和應有的意義。另一個是，人們認為“規劃（計劃）趕不上變化”，不斷質疑戰略規劃的意義，甚至有的人認為戰略已經毫無用處。持這種觀點的人認為，環境變化太快，傳統靜態的戰略規劃趕不上動態的現實變化。在筆者的咨詢實踐中，質疑戰略規劃在高層管理者中相當普遍。實際上，這是典型的誤區，環境導致“戰略無用論”是“偽問題”，因為戰略管理的前提假設早在20年前就是動態環境。

這些錯誤的認識，很大程度上是缺乏對戰略的正確認知。事實上，筆者認為很多當前關於戰略的混亂與迷思都能從戰略叢林發展史上找到答案，對現有關於戰略的迷思，它早就為我們做出了解答。

一、迷思1：戰略規劃，還有用嗎

戰略學界本身對戰略規劃的質疑對這一思潮也起了推波助瀾的作用。稍微了解戰略理論發展史的人都知道，反對戰略規劃重要的聲音是來自在管理學界堪稱“異類”的明茨伯格。明茨伯格堅定地認為，戰略規劃不是“程序化”的工作，在他的經典著作之一《戰略規劃的興衰》一書中，明茨伯格對以安索夫為代表的計劃學派所倡導的戰略規劃程序化給予了嚴厲的抨擊。也許在他的眼裡，咨詢公司常用的戰略規劃框架（例如“戰略規劃十步法”“戰略規劃二十八步法”等程序化的工具）是完全錯誤的。實際上，我們已經知道，戰略已經從追求“精細化”走向了“方向感”。

這裡不妨回顧一下戰略大師明茨伯格對戰略規劃抨擊的來龍去脈。20世紀末，明茨伯格在深度研究戰略理論的基礎上，出版了《戰略歷程》（1998年），把戰略理論劃分為十大流派，其中以安索夫為代表的，認為企業戰略的制定過程應該是一個正規化、條理化的計劃過程的計劃學派受到,他強烈的批判。明茨伯格是一代戰略大師，但是這裡筆者認為他有點“矯枉過正”了。“戰略之父”安索夫早期略顯機械的戰略形成過程在當時是有積極意義的。因為當時幾乎沒有“戰略”的概念，企業做決策幾近拍腦袋；在今天看起來顯得過於程序化的戰略形成過能夠一定程度上避免的決策隨意化的弊端；即使以今天的眼光來看，“計劃思想”也並非毫無意義。更何況包括安索夫自己在內的戰略學者後來也放棄了“機械化”，對戰略規劃采取了更為靈活的處理方式。

另一個典型的對戰略的批判，是中歐工商管理學院某教授的“戰略狗屁論”。該教授認為，企業成功了什麼戰略都是好戰略，失敗了什麼戰略都是壞戰略。“戰略狗屁論”（當然，這個言論極有可能是他的調侃，也有可能是在特定的語境中）一度在企業家學員中擁有不小的市場，尤其是“互聯網思維”“產品思維”“用戶思維”（戰略和產品不是一個維度，不具備可比性，討論產品與戰略哪個更重要沒有意義；而從用戶出發本身就是基本的戰略思維）“如日中天”的時候。隨著“互聯網思維”等的破滅並成為人們調侃的笑話，人們重新認識了戰略的意義，這種言論也逐漸失去了市場。

那麼，戰略到底發生了什麼？在今天這個環境快速變化、行業邊界逐漸模糊的今天，我們應該怎麼思考戰略？戰略還能給我們帶來什麼？現有的框架和工具對建立和實施制勝戰略的企業領導人的需求是否有幫助？學術界和業界對行業發展應該怎樣做出各自的貢獻，以及如何互相拋棄成見？釐清這些問題，對建立正確的戰略觀至關重要。

筆者認為，選擇正確的方向永遠比全力以赴更重要，隻要善加利用，戰略可以起到比以往任何時候都更加重要的作用。同時，戰略規劃是一個不斷持續的、調適的過程。當各種顛覆性創新及接踵而來的“黑天鵝”事件撲面而來時，需要采用合適的工具來簡化這一過程。

【案例剖析】A公司高管對戰略的質疑

A公司創建於1989年，是一家專業研發、生產和銷售高品質AV線、智能家居線纜、智能工程線纜等弱電線電纜，提供工程項目繫統集成解決方案及上下遊原材料供應的現代化集團企業。隨著A公司行業地位和技術實力的不斷提升，A公司產品線由初的AV線纜，延伸到綜合布線、繫統集成、智能安防、智能家居、智慧交通等領域，開始為消費者提供綜合型繫統解決方案和產品齊套服務。2014年，A公司邀請我們制定發展戰略（項目成果之一，除了制定發展計劃外，還決定成立A公司企業大學）。但是，項目組進場天，對方某高管就對項目組“發難”，質疑戰略規劃的作用。

該高管認為，A公司所處的行業AV線纜，行業變化迅速，新的品牌、新的競爭對手層出不窮（價格戰也是常有之事），五年甚至十年的戰略規劃（他認為我們提供的是五年或者十年戰略規劃）對公司實際作用不大。項目組認為，該高管的看法在公司內具有普遍性，於是建議增加一天“戰略思維”培訓課程，以糾正他們對戰略認識的偏差。因為項目組從多個實際項目中總結出一個經驗，就是如果對戰略認知存在偏差，那麼戰略執行很難到位。

從大的方面來講，戰略可以分為“戰略過程”和“戰略內容”。後者主要包括網絡層面戰略、公司層面戰略及業務層面戰略（這也是本書的主要內容），前者主要關注“戰略是怎麼形成的”這一話題。實際上，該高管對戰略形成的思維定式還停留在20世紀60年代。那個年代戰略規劃有著嚴謹的流程、模板和套路，但是今天這種機械的戰略過程已經不合時宜了。咨詢公司也不會將這種陳舊的理念傳遞給客戶。

二、迷思2：環境變化過快，還需要戰略嗎

過去50年，因應外部環境的變化，戰略理論一直在變化和升級，形成兼收並蓄、百家爭鳴的局面。戰略起源於企業預算，這是20世紀50年代左右的事情；20世紀60年代，戰略大致等同於公司規劃；20世紀70年代，重點化和組合規劃；20世紀80年代，重點轉到行業吸引力和價值鏈的經濟效益；到了20世紀90年代，核心競爭力成為焦點。2000年以後，業界和學術界則關注起了快速市場、技術變化、外部風險和大數據對戰略的影響。在戰略理論發展過程中，值得注意的是，所有的戰略工具都有邊界條件（例如五力模型，其為很多人所“詬病”的產業邊界穩定，正是波特為了方便研究而做出的一個假定，當然這個假定今天很難成立；核心競爭力理論也一樣，普拉哈拉德為了強調能力的可遷移性而引起其他人對“核心剛性”的批評，這是很多批判者所忽視的），隻有辨別所處的戰略情景（包括環境變化性質之內），纔能更準確地使用戰略工具。

當今環境變化速度遠遠快於20世紀，因此導致一些學者認為如今商業環境變化過於急劇，原有的戰略思考框架難以滿足需要。例如電信、醫療、電腦等行業的邊界正在變化或消失，新的業務模式正在重新定義競爭格局。因此，商學院教科書上的戰略方法和工具（例如邁克爾·波特“五種力量”等傳統工具），由於誕生於較穩定、較容易定義的商業環境（19世紀70—80年代），在目前看來不僅失靈，甚至產生誤導。持這些觀點的管理學家/企業人士認為，理論源於實踐，戰略也不例外，大部分的戰略模型、工具來自於商業實踐，人們用它來對某種特征進行描述，或者對因果關繫進行抽像處理。

這些學者認為，主流的戰略框架是以線性的方式呈現，不大適應超級競爭的今天；世界發展是非線性的，用線性的理論知識來指導非線性的世界難免捉襟見肘。例如很少有經典框架（包括情景規劃）為“黑天鵝”事件做準備，而實際上很多公司每隔10年左右會遇到一次。此外，學者們還認為職業經理人固守10年、20年、30年前在商學院學到的熟悉的內容，也許摻雜些新近管理培訓學到的知識，但是經常由於沒有融會貫通而與現實脫節。

那麼，環境變化還需要戰略嗎？ 

這是一個言必“VUCA”的時代，實際VUCA早在20世紀90年代，甚至更早就被提出來了。筆者並不同意商業環境的快速變化導致現有戰略工具已經過時的觀點。筆者認為，商業環境的大多數變化，隻是程度上的而不是種類上的。技術的加速傳播、國際化帶來的激烈競爭、對企業社會和環境責任的關注增強固然會對戰略的應用帶來很大的挑戰，但是這不是今天纔出現的情況。“不確定性”在任何一個時代都被提及。戰略的大多數概念和框架沒有隨著變化而貶值。環境在不斷改變，戰略理論也在與時俱進。例如如今的競爭分析遠遠超過波特的五種力量框架，考慮了互補因素、外部網絡和平臺的作用。戰略理論無須對環境產生恐懼，而是應該主動擁抱。

……