邁克爾·塔什曼

l  哈佛商學院企業管理教授、領導力開發項目負責人

l  1996年當選美國管理學會（AOM）資深會員。2010年榮獲美國運籌學和管理學研究協會頒發的傑出貢獻獎。2013年榮獲美國管理學會頒發的職業傑出成就獎、哈佛商學院頒發的阿普加獎、美國培訓與發展協會頒發的終身成就獎。2014年被確認為美國戰略管理協會知識與創新組織創始學者。2017年，榮獲加州大學伯克利分校特謝爾知識資本管理中心頒發的職業成就獎

l  《行政管理學季刊》《管理科學》《管理學會會刊》等學術期刊的評委會成員。德爾塔咨詢公司高級顧問，前IBM*公司信托人

查爾斯·奧賴利三世

l  斯坦福商學院組織行為學教授

l  2001年榮獲斯坦福商學院研究生院傑出教育獎。2010榮獲美國管理學會傑出貢獻獎及組織行為學領域終身成就獎

l  美國管理學會會員。美國心理學協會、美國心理學學會資深會員

前言 管理者如何破解“成功者的詛咒”/ Ⅰ

部分 創新躍遷，從高效率到高潛能

章
悖論，攜帶“自殺基因”的卓越組織 / 003

攻克美國海軍的連續瞄準火炮

動態保守主義，吞噬創新的組織免疫繫統

躍遷，性組織跨過發展中的鴻溝

第二章
耦合，性組織的進化邏輯 / 021

常勝之道，以組織的變革應對市場的變革

間歇性平衡，環境突變下的組織變革

打開創新流的閥門，依靠組織變革把握技術周期

贏在失序時代，將慣性從阻力轉變為推動力

杠杆的力量，文化在組織變革中的作用

潤滑效應，英國航空公司的脫胎換骨

阻滯效應，被輝煌歷史綁架的IBM 和西爾斯

“躍遷”孵性組織的分離式管理

第二部性組織，創新躍遷的載體及中樞繫統

第三章
缺口，性組織的起點 / 045

定義，清晰明確問題和機遇

研判，理解戰略背景的綜合框架

環境，四要素分析法

資源，戰略彈性的根本保證

歷史，劫持組織未來的“綁架犯”

抉擇，戰略需要明確的三大主題

組織的戰略

組織的目標

組織的願景

識別，缺口性組織變革方向

業績缺口

機會缺口

第四章
診斷，通過一致性模型發現組織的問題根源 / 065

解決組織問題的過程

第1 步：識別組織的業績或機會缺口

第2 步：描述關鍵任務和工作流

第3 步：檢查組織的一致性

第4 步：開發解決方案並采取矯正行動

第5 步：觀察反響，並從結果中學習

評估一致性

實踐指南：如何利用一致性模型解決組織中存在的各類問題

組織的大構件：關鍵任務和工作流

子任務

工作流

    組織的第二大構件：人員

人力資源的競爭力

動機

人口統計學

國家及文化

組織的第三大構件：正式的組織

戰略分組

鏈接機制

正式的獎勵、衡量和控制體繫

職業和晉升體繫

組織的第四大構件：文化和非正式組織

標準和價值

交流網絡

第三部分 創新流，創新躍遷的能量源泉

第五章
社群，利用文化撬動組織戰略的變革 / 109

意義感，聯邦快遞的價值排序

默契度，共識是一種寶貴的資本

社群的控制力，福特和通用的質量改進計劃

杜邦，深入骨髓的“安全”標準

新聯合汽車制造公司，打破正式控制繫統的自治實踐

整合國家和組織的文化

通過社群控制推進創新

從“長頸領先獎”到“免罪卡”，利用社群誘發創新的兩大建議

從“共同願景”到“員工自治”，利用社群實現創新的兩大標準

實踐指南：梳理組織文化的6 個步驟

第六章
賦能，再造引爆創新流的組織文化 / 139

喫蚯蚓的遊戲，通過參與和投入感塑造組織文化

選擇，飛利浦和通用的文化再造

可見性，賽普拉斯的家訪offer 和玫琳凱的粉紅色凱迪拉克

不可逆性，貝爾的“無法無天”新團隊

行為的信號，通過像征性的行為塑造組織文化

言行一致，美國鋁業CEO 的日常行為

語言以及像征行為的魔力，麥肯錫的職位稱呼

失效的薪酬，通過獎勵和贊譽塑造組織文化

3M 的頒獎典禮，全面地考量獎勵

李維斯的點券，強調固有的獎勵

越及時，獎勵的效果越顯著

利用社交學習獲得產出

因人而異的周年感謝信，避免例行公事

激活，社群控制繫統運轉良好的三大保證

嚴格的選擇繫統

集中的社群化時間

全面的獎勵和認可

第四部分 技術周期，創新躍遷的窗口與實施

第七章
分水嶺，技術周期中的主導性設計 / 169

汽巴- 嘉基的“內鬥”，創新流的三大類型

非連續上升螺旋，技術周期的四個階段

鏈接，索尼對於創新流的梳理

篩選與培性組織的“躍遷”萌芽

同質性化，性組織的高管團隊

組織的革新保證創新流的轉移

雙重能力，活在矛盾中的未來組織

第八章
躍遷，戰略轉型的實施 / 193

引領變化

夢想，領導者必須具備的能力之源

構建高管團隊的六大原則

實施組織變化

協調公司政治的三種策略

平抑個體阻力的四種方法

維持轉型期間控制權的四大途徑

評估實施情況

結語多重一致性支撐的高潛能 / 223

創新躍遷：我們的主題

贏家和輸家——輸家和贏家

經驗教訓

創新躍遷：應對組織再造的矛盾

致謝 / 237

[各方贊譽]

對於打造具有創新性的組織而言，塔什曼和奧賴利提供了一套非常容易理解的方法。這種方法非常出色，既能用來指導實踐，又能在學術上激發其他人的靈感。

——《斯隆管理評論》

對於那些希望成功推進組織變革的人來說，這本書再合適不過了。塔什曼和奧賴利直面異常棘手的問題，幫助所有人解釋了，為什麼許多組織在進化途中失敗了，以及管理者為了持久的成功應該著手做什麼事情。

                                                 ——湯姆·柯裡

                                         美聯社前社長兼首席執行官

遊戲的主題並不是“今天誰是王者”，而是“誰能通過積極投資現在，從而持續地贏得未來”。本書為我們這些身處一線的管理者，提供了必要的戰略庫。為了使組織不陷入“成功者的詛咒”並持續處於*狀態，管理者都應該好好讀讀這本書。

                                            ——克裡斯汀·金

                                     AMI半導體董事長兼首席執行官

那些沒能力創新的企業，zui終將在無聊的不斷重復中凋零。塔什曼和奧賴利非常精確地解釋了，企業如何通過塑造文化和變革組織來推進創新。

                                            ——格倫·布雷德利

                                                   
視康CEO

本書體現了實踐經驗與管理學理念的完美融合。它用經過實踐檢驗的理論，詮釋了企業如何為了眼前的利潤，而犧牲了長遠的規劃。所有管理者的書架上都應該放上這本書。

                                           ——布魯斯·哈羅爾德

                                     IBM 全球市場和戰略高級副總裁

這*是獨一無二的一本書。通過腳踏實地的研究，塔什曼和奧賴利讓所有管理者懂得，如何帶領組織穿過顛覆性創新的時代，到達一個嶄新的水平。

                                                  
——佐爾拉

                                                 
蓮花軟件總經理

      1972年，IBM、通用汽車和西爾斯（Sears）在《財富》500強名單中分別名列第1、第4和第6位。1983年，它們還當選了全美國zui受尊敬的公司。實際上，IBM在1982年度受尊敬程度調查中是排名的。然而，到1992年時，這些公司全都麻煩重重，沒有一家能進入《財富》20強公司的行列。單單1992年一年，它們加起來的損失就達到了32。事情怎麼會發展成這樣呢？那些理應機智過人、為保證公司的成功而享受著超高薪水的管理者怎麼會讓這些巨頭企業失去競爭力優勢呢？

      托馬斯·沃森（Thomas Watson）可能是美國zui著名的高管之一了。1963年，他在哥倫比亞大學為一群MBA學生授課時指出，在1900年美國工業公司的25強中，隻有兩家至今依然堅守在原來的行業中。他接著說道：“諸如此類的數據提醒我們……成功充其量隻是一項暫時的成就，它隨時隨地會從手中溜走。”差不多30年後，這句話就在IBM身上直接應驗了。在20世紀80年代中期，IBM占據了計算機產業40%的銷售額和70%的利潤。這家公司在技術、財務、市場和人力資源方面均擁有巨大的優勢。正如20世紀70年代的施樂霸占著復印機市場一樣，IBM統治著計算機市場。然而，在從1986年至1994年年末的這段時間裡，IBM不得不解雇了將近20萬名員工。在硬件的利潤中，有總計14化為了泡影。而據其公布的數據，它在1993年一年中的損失就有8。

      20世紀80年代的商業新聞中，充斥著種種來自於豐田、美國人民捷運等公司在管理學上的豐功偉績。如今，美國人民捷運已經壽終正寢，而像梅賽德斯這樣的歐洲汽車制造商已經將福特樹立為自己的標杆，而非豐田。在20世紀80年代，管理者競相推行質量閉環、即時庫存和精益生產等措施，而我們在90年代的文章中讀到的卻是全面質量管理（TQM）的失敗和瘦身重組公司的危險。ABB、通用電氣和微軟等公司如今在商業和學術期刊上風頭正勁，如果歷史有那麼一丁點指導意義的話，10年後的商業雜志報道的很可能就是這幾家公司的衰落。

      這種規律，即成功之後緊隨著失敗，創新之後緊隨著惰性，在從古至今的公司和行業中是非常普遍的。這並不僅僅是美洲、歐洲或者亞洲的現像，而是一種全球性的通病，組織中每個層級的管理者都可能中招。無論是勝家衣車、國際收割機或者西部聯盟這樣偉大的美國公司的死亡，還是飛利浦、日產或者菲亞特這樣仍在艱難求生的公司，我們看到的教訓是顯而易見的：高處不勝寒，成功是脆弱的。

      不過，我們並非一定會被成功束縛住手腳。即便是在建立組織能力、實現長期戰略革新的同時，zui成功的公司也可以保持短期優勢所創造的利潤。它們通過前瞻性的創新和戰略變化來改變自身。有前瞻性的公司懂得如何設定行業的創新步調，從而從今天的強勢邁向明天的強勢。

      為了把握今天和明天的成功，管理者必須同時參與兩場不同的競賽。首先，他們必須持續不斷地在短期競爭中做得更好，這一點就需要強化戰略、組織結構、人員、文化和流程之間的協同合作。這場效率競賽要求的是掌握基本實力。然而，光有效率並不能保證長期的成功。實際上，今天的成功可能反倒會增加未來失敗的可能性。為了實現可持續的成功，管理者還必須贏得另一場競賽：理解該在何時以何種方式發起革命性的創新，並繼而發起組織革新。組織的革新要求我們掌控創新和組織變化的動態過程。優秀的管理者應該同時經營好現在和未來。同時應對兩場競賽是實現長期生存和成功所需的一項重要能力。身處任何領域的管理者都必須理解和掌握發揮這項能力所需的工具。有了這些工具，管理者就會成為組織的建築師，時刻管理好人們工作的環境。

攻克美國海軍的連續瞄準火炮

      面對千變萬化的競爭、層出不窮的技術和風雲變幻的市場，管理者往往會覺得自己遇到了聞所未聞的挑戰。他們的感覺一半正確，一半錯誤。其正確的方面是，市場和技術確實在變化，而且常常以不可預測的全新方式變化；其錯誤的方面是，這些變化的基本動態過程在不同的行業、不同的國家，乃至不同的時代基本上都是相同的。因此，盡管競爭環境的具體細節可能是獨一無二的，但它們都按一個路數對管理者和組織產生影響。

      在探索創新和組織變化的動態過程時，我們首先撇開生物技術或者信息超高速公路，轉而回到100年前，見識一個古老且有據可查的例子，它詮釋了管理者在面對創新和變化時的應對過程。在閱讀下文時，你可以想像一下同樣的故事如果發生在今天的組織中，會產生什麼樣的結果。

      埃爾廷·莫裡森（Elting Morison）既不是管理者，也不是管理學教授。他是一位技術史學家。他甚至對商業根本不感興趣。然而，他翔實地記錄了美國海軍的發展，並敘述了一場相對簡單的革新過程。這段資料也許可以拿來與現在許多組織的革新做比較。莫裡森描述了連續瞄準火炮的新方法是如何在世紀之交走進美國海軍的。這項革新使美國海軍的競爭力大幅提升，讓它離實現zui重要的一項任務更近了：精準地打擊和摧毀敵方艦船。然而，這項革新曾險些泡湯。

      1898年時，艦船上的火炮是出了名地沒準頭。美國海軍軍械局（海軍的研發集團）的一項研究表明，在發射的9 500發炮彈中，隻有121發命中了目標！火炮通常被固定在傾斜而搖晃的艦船甲板上，用它們來射擊另一艘移動著的船隻，顯然並不是一件容易的事。實際上，美國海軍已經做得很好了。它為美國贏得美西戰爭貢獻了力量，而且隻要對比一下精度和命中率，人們就會發現，美國海軍可是一個優秀的榜樣。任何針對其“精度低”的批評都會被這樣的事實化解：在海軍火炮方面，根本就沒有任何其他國家的海軍能贏得過美國海軍……