如果經營活動像一場遊戲，一場十分復雜的遊戲，那麼一家企業的戰略就是它如何在其參與的遊戲中勝出的博弈論。更準確的說，戰略是企業如何在其所從事的行業領域和市場中實現****績效的理論2。戰略的評估和選擇既需要理解生成這一戰略的經濟原理，也需要把握實施這一戰略的組織邏輯體繫。這兩者缺一（即對戰略選擇的經濟體繫理解或對戰略實施的組織體繫的把握）都會影響到企業****績效的實現，雖說有時也會有戰略很糟糕的企業偶而撞大運3。


有時企業對行業或市場的關鍵經濟進程的理解和利用是錯漏百出的。比如，二十世紀六十年代早期本田汽車公司（HONDA）剛進入美國摩托車市場時，它認為要與哈雷戴維森（HARLEY-DAVIDSON），凱旋（TRIUMPH），及其它業內已經知名的摩托車品牌公司競爭的好辦法，即本田要在美國摩托車市場實現****績效的策略，是售賣大型大功效摩托車。不幸的是，美國消費者不願意從本田購買大型摩托車。畢竟，他們已經能從老牌企業購買大型摩托車。美國消費者需要的是本田的小型摩托車。本田發現美國消費者的真實意向後立即改變戰略，開始售賣小型摩托車。在小型摩托車市場這一領域站穩腳跟以後，本田纔逐步引進更大型號更大功效的摩托車。這一新的策略是如此成功以至於本田和其他幾家摩托車企業事實上擊敗了其他所有的摩托車廠商。二十世紀六十年代初與本田競爭的企業中隻有哈雷戴維森存活下來繼續在這一領域與之抗衡4。


然而，本田初的關於要在美國摩托車市場實現****績效的理論是錯誤的。但好在該公司能審時度勢意識到策略出錯以後及時更改。其他一些企業卻在策略出錯以後尚未能夠或是不情願更改。例如，YUGO汽車在二十世紀八十年代中期進入美國汽車市場。YUGO的競爭戰略很簡單：以全低價位取勝。基於這一戰略，YUGO認為能夠壟斷低檔汽車市場。而這一戰略忽略了一點：大部分美國汽車買主很注重性能和安全因素，就連那些廉價汽車的買主也不例外。YUGO的價格的確是比任何一輛美國市場上的新車都要低廉。但其性能和安全繫數卻被普遍認為是有問題的。而且，雖然YUGO比其他品牌的新車便宜，卻並不比美國市場上很多二手車便宜，而那些二手車性能更優，安全繫數更高。不用說YUGO的車沒法在美國市場銷售，還被評為美國有史以來糟糕的新車5。


本田和YUGO關於如何在美國市場實現****績效的戰略理論都是不正確的。再看另有企業的戰略卻是復雜精妙而百戰不殆的。下面以沃爾瑪（WALMART）為例來說明6。


到1962年，山姆?沃爾頓（SAM
WALTON）和他的弟弟巴得（BUD）在阿肯色州（Arkansas）郊區已經擁有並經營著16家本?富蘭克林“一毛五（FIVE AND
DIME）5”小店。山姆?沃爾頓很早就意識到在村鎮定點低價零售銷路的市場前景，隻是無法說服本?富蘭克林連鎖店的所有者們把握這一商機。在那樣的情勢下，他隻好開辦了自己的公司，並將其命名為沃爾瑪商店。


沃爾瑪在競爭激烈的百貨零售業開始運作。經過二十世紀六十年代晚期，好幾家零售商，包括KING’S,KORVETTE’S,TWO
GUYS,以及WOOLCO，都被淘汰出局。幸存的幾家公司的利潤率也是薄如紙扉，平均利潤隻有銷售額的2到3個百分點。
就是在挑戰如此激烈的行業領域，沃爾瑪開始盈利並蒸蒸日上。到二十世紀八十年代中期，沃爾瑪的股本回報平均達到33個百分點，而與此同時，一些更為老牌的零售商家，包括凱瑪特（KMART）和ZAYRE’S,隻有平均14％的股本回報率。盡管沃爾瑪在規模上是凱瑪特的4.6倍，但其市場份額卻是凱瑪特的48倍以上。到2005年沃爾瑪連鎖店的銷售額達290，營業收入17。


沃爾頓關於如何在美國百貨零售市場實現****績效的戰略理論取決於三個因素。，沃爾瑪定點在小鎮開店的做法給市鎮和市鎮附近的居民提供了十分便捷的服務。此外，這些小鎮的規模隻能容納一家大型的商品零售企業，無法再容納第二家。這樣，小鎮的沃爾瑪就能比大城市的沃爾瑪在商品價格上高出6％之多。


第二，沃爾瑪在商品零售業建立起了高效的有成本效率的營銷網絡。圍繞幾處較大的倉庫設施建立的沃爾瑪分銷繫統始於收集每家分店的詳細庫存信息。這些信息用來跟蹤銷售動態，相應調整庫存，實現庫存和當地需求的配比，降低店面庫存，減少了庫存占用的資本。再加上自己的物流運輸和供應商的協作，沃爾瑪獲得了低於同行競爭者包括凱瑪特6到7個百分點的成本優勢。


第三，山姆?沃爾頓親手確立了一套激勵員工的企業文化和管理原則。為了強調低成本的重要性，山姆把總部大樓建成倉庫的樣子，他自己開著破爛的舊卡車，但他去世時已是全美富有的人了。響應他的管理方式，員工的績效表現十分突出，使得公司具有高於同行業標準的生產力，和低於同行業標準的雇員流失率。


當然沃爾瑪也面臨很多挑戰。，到二十世紀九十年代初那些允許沃爾瑪在商品價格上稍高一些的市鎮市場，大部分都已經被開發殆盡。要想繼續擴展業務，沃爾瑪隻有向競爭更激烈的大城市進軍。第二，伴隨零售業倉儲運作的發展，沃爾瑪引入了山姆的倉儲式商店概念。盡管倉儲式商店有它吸引人的特點，但其利潤空間比零售店的還要窄。而且，沃爾瑪開始經歷一些反對沃爾瑪的聲浪。比如在新英格蘭州的一些地區，當地的商人和社區領袖聯合起來抵制沃爾瑪對當地零售網絡和與之相伴的生活方式產生的威脅。此外，沃爾瑪嘗試在美國國外開業盈利的做法也比預期的花費了更長時間。經過了近十年的不懈努力，沃爾瑪在墨西哥的分店終於開始盈利，而在加拿大的的業務後來許多年都未見盈利，在德國的努力則完全失敗並於2006年放棄。一些觀察家後來評論說，隨著山姆?沃爾頓的逝世，那種對沃爾瑪的成功來說至關重要的特殊的企業精神也隨之湮滅。