中文版序

引言  科學向左，企業向右  

Part1  驅動力3.0 時代來臨

第1章     我們需要一次全面的升級       

驅動力洞察    我們放棄原本收入不菲的職位，反而接受一份收入低但使命感更強的工作；沒有人管理維基百科的員工，但維基百科卻是全世界*大的百科全書；還有開源產品、很多無法想像的“不為利潤而來”的企業……獎勵隻能帶來短期的爆發，就像是少量咖啡因隻能幫你多撐幾個小時，其效果會逐漸消失。更糟糕的是，它降低了人們繼續這項工作所需的長期積極性。

第2章   獎勵的懲罰，胡蘿卜大棒失效了 

驅動力洞察  獎勵有時候很奇怪，它好像對人的行為施了魔法：把有意思的工作變成了苦工，又把遊戲變成了工作。胡蘿卜加大棒讓我們希望得到的越來越少，不希望得到的越來越多：本來是要提高積極性卻降低了積極性；本來是要激發創造力卻抑制了創造力；本來是要讓好人好事越來越多，實際上卻讓好人好事越來越少。上癮者想要快速解決問題，置*終損害於不顧；撒謊者想要快速出奇制勝， 置長遠結果於不顧。

I型工具箱：驅動力3.0與報酬

用I 型方式支付報酬

第3章    做 I 型人還是 X 型人

驅動力洞察  如果你相信“大眾皆平庸”，那麼平庸就會成為無法逾越的天花板。你需要傾聽內心的聲音，你的能量之源來自外在動機還是內在動機？自由、挑戰與擔當是你的主要動機嗎？你是更多關注行為帶來的外在獎勵，還是更多關注行為內在的成就感？我們究竟應該用哪種方式來思考人類行為的驅動力？ 

I型工具箱：驅動力3.0與個人

喚醒積極性的9 大策略

Part2  驅動力3.0的三大要素 

第4章  自主：我做什麼，我決定

驅動力洞察  為什麼一個迸發自由和創意的24 小時被稱作“聯邦快遞日”？為什麼谷歌每年的新產品中竟有一半是在20% 的完全自主時間內誕生的？這個時代不需要更好的管理，而需要自我管理的復興。我們天生就是玩家，而不是小兵； 我們天生就是自主的個體，而不是機器人。

I型工具箱：驅動力3.0與教育 

幫助孩子的8 個方法

第5章 專精：把想做的事情做得越來越好

驅動力洞察  在辦公室裡，我們服從太多，投入太少。前者讓我們能夠撐過白天，後者卻讓我們能夠撐過夜晚。控制帶來的是服從，自主帶來的則是投入。你是不是處於*興奮、*令人滿意的心流體驗之中？達到心流，不僅僅是一瞬間的事情，而且應該作為生活規範：為了實現專精而保持美麗的“聚精會神的神情”。它是必需品，我們需要它纔能存活，它是我們靈魂的氧氣。

I型工具箱：驅動力3.0與企業 

改良組織的9 個方法 

第6章 目的：超越自身的渴望

驅動力洞察  你是不是常聽到“效率”“利益”“價值”“優勢”“焦點”“差異”這樣的詞語，這些目標很重要，但它們缺乏喚醒人類心靈的能力。我們常常以利潤*大化為中心，而驅動力3.0 在不拒絕利潤的同時，強調的是目的*大化：如果一個人感覺不到自己屬於更偉大更長久的事物，他就無法過上真正出色的生活。尋找目的是我們的天性，我們在復興屬於我們的商業，重塑屬於我們的 世界……

I型工具箱：驅動力3.0與溝通

助你思考和討論驅動力3.0 的20 個話題

[各方贊譽]

在互聯網行業工作的十多年裡，我從來沒有見過哪一個團隊把金錢作為重要的激勵因素，那種源自於內心的驅動力*為強大：希望做出與眾不同的創意，追求完美，關注細節，持續改善，不斷尋求更高的目標。《驅動力》一書生動地闡釋了這一現像，挑戰了人們固有的管理智慧，必將引領未來商業思維的新趨勢。

——奇虎360公司董事長兼CEO 周鴻祎

《驅動力》實際上是對馬斯洛需求層次理論的另一種解構，再次論證了在解決生存和溫飽問題後，興趣和使命感其實是驅動人們前行的**動力。驅動力X.0的提法很像是對人類社會從農業社會到工業社會乃至信息社會演進階段的標簽，也是對今天中國從制造型社會逐步轉向創造型社會所需動力的重要提示。其中，有關充分釋放驅動力的三個要素：自主、專精和目的，值得所有認同信息社會趨勢，同時又發愁於對今天衣食無憂的“80後”和“90後”進行有效激勵的企業管理者們反復玩味和思考。

——於揚 易觀國際CEO

人，永遠是企業中*不可控的要素。我們已經不再身處那個用錢留人，用錢砸出成績的年代了，物質激勵隻會陷入惡性循環。當我們洞察到企業經營的這些問題並為之困惑時，這本書卻已經把問題的來龍去脈甚至解決方法都寫了出來。這本書顛覆了絕大部分企業的用人思路，讓我們對人的潛能和創造力有了全新的認識！

——李厚霖 HIERSUN恆信鑽石機構董事長、 I Do 基金創始人

每個人追尋的目標其實都差不多：主導生活、獲得意義、延伸樂趣，隻不過，有些人會比較投入，平克的這本《驅動力》就是研究如何找到這份投入感的。

——王立鵬 《中國經營報》常務副總編 

什麼纔是高績效的真正驅動力？在書中，作者以50年來有關積極性的科學研究為基礎，為我們提供了一個令人震驚的答案。他指出，獎勵已然失效，真正驅動我們的是自主、專精和目的，這可以讓我們工作得更好、生活得更舒適。

——克裡斯·安德森  超級暢銷書《長尾理論》作者 

《驅動力》是我非常喜歡的商業書籍。

——托馬斯·弗裡德曼 《世界是平的》作者

 [精彩樣章]

我們需要一次全面的升級

假設現在是1995 年，你正與一位經濟學家坐而論道，他是一位傑出的商學院教授，擁有經濟學博士學位。你對他說：“我這裡有一個水晶球，能看到未來15 年後的樣子。我想考考你的預測能力。”

教授半信半疑，但還是決定迎合你一下。

“我向你描繪兩個百科全書，其中一個剛問世，還有一個將在幾年內啟動。你來預測一下2010 年哪一個會比較成功。”

“說來聽聽。”教授說。

“個百科全書來自微軟。如你所知，微軟已經是一個大型營利性企業了。隨著Windows 95 的問世，它即將成為劃時代的商界巨人。微軟會為這個百科全書提供資金支持，會雇用專業的作者和編輯編撰數千條詞條，會高薪聘請管理者來監督這個項目的進展， 確保項目在規定時間、規定預算內完工；之後微軟會銷售百科全書光盤，還會銷售在線版本。”

你接著說：“第二個百科全書不是某個公司的產品，而是由數萬名以寫作和編輯為樂的人共同完成。這些愛好者不需要任何特別資質就能參與進來。編寫這些條目一分錢都得不到，他們要無償貢獻自己的勞動力，有時一周甚至需要花上二三十個小時。這個百科全書會免費在網上呈現，不向使用者收取任何費用。”

“現在，考慮一下，15 年以後會是怎樣，”你對教授說，“我的水晶球預測，2010 年這兩個百科全書中有一個會成為全球*成功、*受歡迎的百科全書，而另外一個將不復存在。那麼，哪個會成功， 哪個會失敗呢？”

在1995 年，我相信在地球上的任何一個地方，都不可能找到一個頭腦清醒卻認為種模式不會成功的經濟學家。這就好像是問一個動物學家“你和獵豹比賽200 米跑誰會贏”一樣，兩者之間連實力相當都說不上。

當然，這群由志願者組成的雜牌軍也許能創造出些什麼，但他們的產品不可能與一個實力強勁、以利潤為導向的公司相抗衡。微軟是想從產品的成功中獲利，而另一個項目的參與者們從一開始就知道，成功不能給他們帶來任何東西。重要的是，微軟的作者、編輯和管理者都是有報酬的，而另一個項目的貢獻者則分文不取。事實上，每次他們放棄做有報酬的工作而選擇無償勞動時，甚至有可能還要花自己的錢。我們的經濟學家都不屑於把這種不需要動腦子就能回答的問題放到MBA 班的試題中去，這實在太簡單了。

然而，你知道事情後來的結果如何嗎？

2009 年10 月31 日，微軟終止了MSN Encarta 的服務，其光盤不再銷售，在線服務也停止了，16 年的服務歷史畫上了句點。而與此同時，維基百科，也就是第二種模式，卻成為全世界*大、*受歡迎的百科全書。投入運行的前8 年，就已經擁有1 300 萬條詞條，涵蓋260 多種語言，其中僅英文詞條就有300 萬條。

到底發生了什麼？有關人類積極性的傳統觀點很難解釋這個問題。