書中介紹了兩位作者始終關注他們的早期實施平衡計分卡的客戶,並研究了他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架,逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現了一種新的組織形式,並把它稱之為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於,他們能夠繫統地描述、衡量和管理戰略。
卡普蘭和諾頓還確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則:
1.高層領導推動變革
2.將戰略轉化為可操作的行動
3.圍繞戰略協同組織
很多高管和管理專家都認為這本書是有關戰略的重要的一本著作。《戰略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成,羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計分卡理念開始,一直到2008年,12年間出版了戰略執行繫列的五本著作。《戰略中心型組織》是該繫列的第二本著作,同期他們還在“哈佛商業評論”發表了多篇文章闡述這一理念。本書包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實際案例和研究成果,這些案例和研究成果是他們在出版了本著作之後用五年時間積累起來的寶貴經驗。
書中介紹了兩位作者始終關注他們的早期實施平衡計分卡的客戶,並研究了他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架,逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現了一種新的組織形式,並把它稱之為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於,他們能夠繫統地描述、衡量和管理戰略。
卡普蘭和諾頓還確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則:
1.高層領導推動變革
2.將戰略轉化為可操作的行動
3.圍繞戰略協同組織
4.讓戰略成為每人的工作
5.使戰略成為持續性流程
本書所介紹的方法和其他管理方法有很多不同:
1.戰略中心型組織的五項原則是一個環環相扣的整體,邏輯性很強,並且具有可執行性;
2.每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動;
3.用了大量的圖表形像地演示了公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的;
4.這些工具是根據三十多個不同行業的實際案例開發出來的。
本書不是在談論一種新的管理理論,而是對平衡計分卡理論作了更深入的闡釋和進一步延伸,因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用,有效地描述、衡量和管理戰略。