很多高管和管理專家都認為這本書是有關戰略的重要的一本著作。《戰略中心型組織》由兩位倍受尊敬的管理大師著成，羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓博士。他們從1996年提出平衡計分卡理念開始，一直到2008年，12年間出版了戰略執行繫列的五本著作。《戰略中心型組織》是該繫列的第二本著作，同期他們還在“哈佛商業評論”發表了多篇文章闡述這一理念。本書包含了卡普蘭和諾頓所做的大量重要的實際案例和研究成果，這些案例和研究成果是他們在出版了本著作之後用五年時間積累起來的寶貴經驗。

書中介紹了兩位作者始終關注他們的早期實施平衡計分卡的客戶，並研究了他們如何從把平衡計分卡用作績效衡量框架，逐步拓展到用於戰略執行和管理流程的。他們發現了一種新的組織形式，並把它稱之為“戰略中心型組織”。“戰略中心型組織”和其他一般組織的區別在於，他們能夠繫統地描述、衡量和管理戰略。

卡普蘭和諾頓還確定了“戰略中心型組織”用以管理戰略執行的五個基本原則：

1.高層領導推動變革

2.將戰略轉化為可操作的行動

3.圍繞戰略協同組織

4.讓戰略成為每人的工作

5.使戰略成為持續性流程

本書所介紹的方法和其他管理方法有很多不同：

1.戰略中心型組織的五項原則是一個環環相扣的整體，邏輯性很強，並且具有可執行性；

2.每個原則都配有實戰性的工具和具體的行動；

3.用了大量的圖表形像地演示了公司和政府機構是如何運用這些工具成為戰略中心型組織的；

4.這些工具是根據三十多個不同行業的實際案例開發出來的。

本書不是在談論一種新的管理理論，而是對平衡計分卡理論作了更深入的闡釋和進一步延伸，因此更加彌足珍貴。中國的組織可以通過對這一方法的本土化應用，有效地描述、衡量和管理戰略。

第1章建立戰略中心型組織

第2章美孚如何成為戰略中心型組織

部分把戰略轉化為可操作的行動

第3章繪制戰略地圖

第4章開發私營企業的戰備地圖

第5章戰略計分卡在非營利組織、政府及醫療保健機構的應用

第二部分整合組織創造協同

第6章的協同

第7章共享服務創造合力

第三部分讓戰略成為每人人的日常工作

第8章建立戰略意識

第9章定義個人和團隊目標

第10章平衡薪酬

第四部分使戰略成為持續的流程

第11章規劃和預算

第12章反饋與學習

第五部分高層領導推動變革

第13章領導與變革推動

第14章避免陷阱

常見問題

譯者後記

第1章建立戰略中心型組織

戰略執行能力一份對275名職業經理人的研究報告表明，戰略執行的能力比戰略本身的質量更為重要。這些經理人認為，戰略執行是塑造企業管理，形成企業價值重要的因素。這個調研結果似乎有些令人喫驚，因為在過去的20多年時間裡，管理學理論、咨詢顧問和商業出版機構都聚焦在如何制定出可以產生突出績效的戰略上。顯然，戰略規劃一直被認為是重要的。

其他觀察家們也同意這些職業經理人的觀點，他們認為戰略執行能力可能比戰略本身更為重要。20世紀80年代早期，一份由管理咨詢顧問提交的調查報告表明，隻有不超過10％的有效的戰略規劃得以成功執行。1999年有一期《財富》雜志上的封面故事指出，很多優秀的首席執行官失敗的原因在於，他們過分地強調願景和戰略，這就導致企業內部產生了錯誤的認識，即隻要有正確的戰略就可以成功了。文章的作者指出：“大多數情況下，估計有70％的情況是真正的問題不在於戰略不好，而是因為執行不到位。”因此，在70％－90％的戰略都以失敗告終的情況下，我們可以理解為什麼精明的投資者意識到了執行比好的願景更加重要。

為什麼組織對規劃得很好的戰略在執行上有困難呢？其中一個問題在於，戰略，即組織賴以創造價值的獨特、持續的方式是不斷變化的，但是用來衡量戰略的工具卻沒有及時跟上這種變化。在工業經濟中，公司通過有形資產創造價值，例如將原材料轉變為成品。1982年布魯金斯研究所（Brookings
Institute）的一項研究表明，有形資產的賬面價值大約代表了工業組織62％的市場價值。而10年以後，這個比例已經下降到了38％。20世紀末的研究顯示，有形資產的價值進一步下降到隻占整個企業市值的10％～15％。很明顯，創造價值的機會正在由管理有形資產轉移到管理以知識為基礎的無形資產，例如客戶關繫、創新型產品和服務、高質量和快速響應的運營流程、信息技術和數據庫以及員工的能力、技能和激勵。

在以有形資產為主導的經濟中，一些財務指標就足以記錄公司在庫存、資產、廠房和設備方面的投資了。通過損益表也可以掌握公司使用這些有形資產獲取收入和利潤的成本是多少。但在今天的經濟環境中，無形資產已成為競爭優勢的主要來源，這就迫切需要有一套工具，能夠描述這些無形資產是如何創造價值的，也就是公司的戰略是怎樣的。缺少這樣的工具，公司就無法描述他們的戰略，更加無法衡量和管理他們的戰略。

有些公司的組織架構是為工業時代的競爭而設計的，在這樣的組織中要嘗試實施知識型戰略也是比較困難的。很多組織，甚至到了20世紀70年代末，仍然是通過大型職能部門實行中央集權制。在這類組織裡，由高層制定戰略，然後在一種“命令和控制”的文化中來執行戰略。這種環境下，變化是緩慢的，逐步累積的，因此管理者可以運用一些反映緩慢的、戰術性的管理控制繫統來進行管理，例如預算。然而，這些繫統是為19世紀和20世紀早期的工業企業設計的，已不再適應今天的動態、快速變化的環境。但是很多組織還是在繼續使用它們。因此，在執行新的、應對21世紀以知識為基礎的競爭戰略時，這些組織遇到困難就不足為奇了。他們需要一種新的管理繫統，用來管理戰略，而不是戰術。

今天，大多數組織采用分權的和團隊的形式來運營業務，這樣可以更接近客戶。這些組織認識到，競爭優勢更多的來自於無形的知識、能力和由員工創造出的關繫，而不是來自於有形的資產和投資。因此，戰略執行要求所有的、支持部門和員工與公司的戰略保持協同和聯繫。隨著技術、競爭和規則的快速變化，戰略的制定和執行必須成為一個持續的、共同參與的過程。今天的組織需要有一個共同的語言來溝通戰略、流程和繫統，以幫助他們成功地執行戰略，並獲得對戰略的反饋。成功來自於讓戰略成為每個人的工作。

幾年以前，我們介紹了平衡計分卡。那個時候，我們認為它是有關績效衡量的，而不是有關於戰略的。我們提出這一方法的前提是，在管理繫統中隻依靠財務指標，會導致組織做錯誤的事情。因為財務指標是滯後的，它們隻報告過去的行為引起的結果。如果完全依賴財務指標，會導致組織為了追求短期績效做出很多短期行為，而犧牲長期的價值創造。平衡計分卡方法保留了財務指標作為滯後指標，同時補充了可以產生未來財務增長的驅動指標，也就是領先指標。

然而，什麼是衡量未來績效的正確的指標？如果財務指標會導致組織犯錯誤，那麼什麼指標可以促使他們做正確的事情呢？答案很明顯：衡量戰略！因此，平衡計分卡所有的目標、指標，無論是財務的還是非財務的，都應該源自組織的願景和戰略。盡管當時我們也許沒有真正認識到平衡計分卡的內涵，但是它很快成為管理戰略的工具，一個應對戰略執行失敗率高達90％的狀況的工具。

在批請我們幫助實施平衡計分卡的公司中，有幾家企業當時績效不好，包括美孚石油北美營銷與精煉事業部（Mobil Oil
Corporation’S NorthAmerica Marketing and Refining
Division）、信諾集團財產及意外險事業部（CIGNA Corporation’S Property&Casualty
Division）、漢華銀行（Chemical Re.tail Bank）、布朗?魯特能源服務集團（Brown&Root
Energy Services’S Rock.water
Division）石油分公司等。他們當時處於虧損狀態，並且在行業中的排名也不好。他們都剛剛引入了新的管理團隊以扭轉績效。每個新的管理團隊都引入了新的戰略，試圖讓公司更加以客戶為導向。這些戰略不是簡單地依靠削減成本和裁員，而要重新定位他們在市場上的競爭地位。更重要的是，新的戰略需要整個組織引入一套新的文化價值觀，重新設定公司的戰略重點。我們當初幫助過的公司有四家正面臨糟的情況：失敗的陰影籠罩著整個公司，員工士氣低落，他們要讓將近10
000名員工去學習和理解新的戰略，並改變已經養成了幾十年的行為習慣。

美孚石油北美營銷與精煉事業部

北美營銷與精煉事業部是美孚石油公司的事業部之一，每年收入為15。1992年，該事業部的利潤居同業後一名，投資回報低得讓人無法接受，需要總公司注入的資金來維持運轉和更新設備。當時新的管理團隊重新制定了以客戶為中心的戰略。他們對組織進行分散管理，將組織分成由18個面向市場的業務部門，要求他們自負盈虧，並重組了職能部門，建立了14個共享服務團隊。1994年公司引入平衡計分卡，用來溝通和管理新戰略的推廣實施。

新戰略的實施見效很快。在連續幾年低於市場平均績效之後，包括在1992和1993年行業內排名倒數，美孚公司在1995年上升到行業名，利潤高出行業平均水平56％（參見圖1-1）。這次轉機是在公司實施新的戰略、新的組織架構和平衡計分卡管理流程後兩年內完成的。更讓人印像深刻的是，在接下來四年裡美孚始終保持著行業領先的地位。事業部的執行副總裁布賴恩?貝克（Brian
Baber），1998年初這樣評價美孚的成功：“1997年，我們連續第三年取得行業的成績，這對大型石油企業來說是史無前例的。計分卡幫助我們獲得了相當的市場份額。我們通過平衡計分卡樹立了很強的績效意識。”

信諾集團財產及意外險事業部


1993年，信諾集團財產及意外險事業部虧損了將近2.7，創造了行業內差的績效，瀕臨破產。盡管這一績效部分是因為幾場大災難造成的，但是幾乎所有的業務線其實都處於虧損邊緣。新的管理團隊制定了新的戰略：通過聚焦細分市場，成為業內的“專家”。在這些細分市場中他們占有相對信息優勢。1994年，管理團隊運用平衡計分卡作為核心管理流程，把這一新戰略部署到21個。

公司取得的成效快速而顯著。短短兩年內，信諾集團財產及意外險事業部重新開始贏利，並在接下來的四年裡連續保持績效增長。到1998年，公司因為其良好的贏利情況在行業內占據重要的位置。1998年底，總公司以34.的價格把財產及意外險事業部分拆出去。信諾集團財產及意外險事業部總裁傑拉爾德?艾索姆（Gerald
Isom）認為，平衡計分卡在這個成功案例中起到了至關重要的作用，“信諾集團運用平衡計分卡，使公司從一個什麼都做的公司轉型為一個高端的專家型公司”。

布朗?魯特能源服務集團石油分公司

石油分公司是總部設在蘇格蘭的阿伯丁的布朗?魯特能源服務集團下屬的—個海底建設公司，主要為大型外海石油和天然氣生產商提供服務。石油分公司1992年開始虧損。新任分公司總裁諾姆?錢伯斯（Norm
Chanmbers）於1993年向其管理團隊分紹了平衡計分卡，以幫助他們明晰戰略，並就新的戰略達成一致。他們確定的新戰略是：開發為客戶增值的關繫，而不是一味地提供低價格。到1996年，石油分公司無論在成長還是贏利方面都取得了業內的成績。錢伯斯評價說：平衡計分卡幫助我們加強了溝通，並提高了贏利能力。

漢華銀行

漢華銀行是在1992年漢華實業銀行（Manufacturers Hanovor）和化學銀行（Chemical
Bank）合並之後不久開始實施平衡計分卡的。當時的總裁邁克爾?赫加蒂（Michael
Hegarty）引進了平衡計分卡以實施公司的新戰略：在原來核算和儲蓄業務的基礎上實現銀行業化，因為核算和儲蓄業務越來越日常化，贏利性不高，而且這部分業務都是通過紐約市中心昂貴的分行來提供的。漢華銀行作為新合並的銀行，需要關閉數百家多餘的分行。通過使用計分卡來傳達聚焦目標客戶群的戰略，漢華銀行成功的實現了合並初期的設想，即通過合並節約了成本，並程度地避免了客戶流失，而且事實上他們還在現有目標客戶群的基礎上提高了營業收入。漢華銀行的利潤變化如下所示。

年份 利潤

1993（起始年） x

1994 8X

1995 13X

1996 19X

運用平衡計分卡管理的三年時間裡面，銀行每年增加的收入。赫加蒂說：“平衡計分卡已經成為我們變革管理流程的一部分，它使我們能夠超越財務指標，聚焦創造經濟價值的驅動因素。”

與大多數組織在實施戰略時所遇到的困難不同，這四家早期采用平衡計分卡的公司都運用平衡計分卡來支持他們在戰略和組織方面的主要變革，並且長期堅持了下來。他們在實施新戰略的初期就已經獲得了很大的收入。

平衡計分卡帶來了改變。每個組織都運用的是和以前一樣的物質條件和人力資源，但是以前他們並沒有取得理想的績效。現在這些公司成功地執行了他們的戰略，還是同樣的產品、設備、員工和客戶。為什麼會有這樣的區別呢？因為這些公司新的高管團隊通過平衡計分卡把企業的資源全部聚焦到了新的戰略。他們還通過計分卡建立了新的管理繫統一專為管理戰略而設計的繫統。這一新的管理繫統擁有3個獨特的維度。

1.戰略：讓戰略成為組織管理的中心議題。平衡計分卡次使組織能夠清晰地描述和溝通戰略，並且讓全體員工理解戰略並為之而努力。

2.聚焦：平衡計分卡可以創造高度的聚焦。運用平衡計分卡作為“導航儀”，組織內的任何資源和行動都可以圍繞戰略協同起來。

3.組織：平衡計分卡可以激勵所有員工采取完全不同的行為方式。計分卡提供了一種邏輯和框架，可以幫助組織在、共享服務部門和員工個人間建立新的聯繫。

這些組織運用平衡計分卡成功建立了戰略中心型組織，打破了長期以來影響戰略成功執行的羈絆。

戰略中心型組織的原則

這些組織的高層在談及他們是如何取得突破性成果的時候，反復提到兩個詞：協同和聚焦。聚焦是如何創造突破性成果的呢？我們想像一下，一個幾千瓦的白熾燈能把一個房間照亮，因為它發出來的光線是分散的。而一支隻有兩節1.5伏電池的激光筆所發出的光束，卻是炫目的，因為它把所有的光子和光波都聚焦在一起。激光是非直線型傳遞的，因此它能利用有限的電源，產生出炫目的光束。與此類似，一個良好的戰略，一旦被很好地理解，也能夠通過協同和聚焦組織內有限的資源，產生突破性績效。

平衡計分卡幫助那些早期采用的公司聚焦公司戰略，並把他們的執行團隊、、人力資源、信息技術和財務資源與戰略有效地協同起來

通過對那些成功運用平衡計分卡公司的研究，我們發現了一個實現戰略聚焦和協同的通用模式。盡管每個組織迎接挑戰的方式、步驟、先後順序各不相同，我們還是觀察並總結了5項通用的原則。我們把這些原則稱為戰略中心型組織的5項原則（參見圖1-3）。

原則一：把戰略轉化為可操作的行動


通過這些公司實施新戰略後產生績效的速度，我們發現公司的成功不能簡單地歸功於某個新產品或服務的推出，某項新的投資，甚至是新的無形或“智力”資產的開發。當然他們確實同時在努力開發新產品和服務，並對硬性的有形資產以及軟性的無形資產進行投資。但是這些投資無法在兩年之內取得很大收入。為了實現公司的戰略目標，他們對公司內已經存在的有形和無形資產進行投資。通過實施公司的新戰略和平衡計分卡，他們成功地激活了那些本來已經存在但是被掩藏了的能力和資產。

事實上，平衡計分卡提供了一個“菜譜”，它讓組織內已經存在的各種成分能夠有效結合起來，從而創造長期價值。想像一下，做一頓普通的飯需要的材料包括：原材料（組織的各個成分）、有形資產（烹飪設備、烤箱和爐子），以及無形資產和人力資本（廚師）。但是如果想做一頓美餐，就需要一個特有的菜譜來有效利用這些有形和無形資產。這個菜譜就是關鍵的軟資產。它將原材料、有形資產和無形資產（每一個都具有獨立的價值）巧妙組合，從而烹制出一頓營養又美味的美餐。這個菜譜要符合公司戰略，把公司內部資源和能力有效地整合起來，從而為目標客戶和細分市場創造獨特的價值。我們上面提到的幾家公司之所以都運用平衡計分卡並取得了成功，是因為他們讓所有的員工都共同參與實施和改善這一菜譜，而不僅僅是“大廚”（領導）一個人。

平衡計分卡提供了一個框架，幫助組織以統一、有啟發性的方式來描述和溝通戰略。如果我們不能清晰地描述戰略，我們就不能期望它被很好地執行。財務領域有很多標準的框架，如總賬、損益表和資產負債表等，用以記錄財務計劃。但是在戰略領域，還沒有一個普遍被接受的框架來描述戰略。事實是，有多少戰略家和戰略理論，往往就有多少種描述戰略的方法。

自從1992年引入平衡計分卡方法，我們已經和200多個高管團隊合作，幫助他們設計和實施平衡計分卡。開始設計計分卡的時候，我們總是要問：“您的戰略是什麼？”根據這些經驗，我們開發了描述和實施戰略的通用框架。我們相信這一框架和財務領域的框架一樣有用。這個新的框架，我們稱之為“戰略地圖”，它是一個有邏輯關繫的完整架構，用來描述戰略。戰略地圖為平衡計分卡的開發提供了堅實的基礎，而平衡計分卡則是新的“戰略管理繫統”的基石。

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